如果問(wèn)王興喜歡什么歌，他會(huì )條件反射地反問(wèn)：“你指聽(tīng)的歌，還是唱的歌?”

——這顯然是理科男特有的邏輯思維方式。

王興喜歡什么電影呢?

答案居然不是《星際穿越》，而是《教父》和《七武士》。

如果將王興領(lǐng)導下的美團發(fā)展歷程看作一場(chǎng)宏大戰爭，其中確實(shí)充斥著(zhù)無(wú)數場(chǎng)關(guān)鍵戰役——這里充滿(mǎn)現實(shí)世界的人性觀(guān)察與成敗擊退。

從2010年創(chuàng )立美團開(kāi)始，王興以他精密如電腦的頭腦“連續做出最正確的選擇”，經(jīng)歷“千團大戰”與對手進(jìn)行過(guò)刺刀見(jiàn)血的拼殺;隨后團購亦成為“傳統行業(yè)”。王興將視線(xiàn)鎖定在源于團購，又獨立于團購形態(tài)的電商垂直化領(lǐng)域，用自己的方式繼續撬動(dòng)傳統企業(yè)的改變，也在競爭更激烈的一個(gè)個(gè)新戰場(chǎng)左突右擋。

于是王興的故事里面，有了貓眼電影交易額占據整個(gè)中國電影票房約20%的市場(chǎng)份額，占整個(gè)在線(xiàn)票務(wù)銷(xiāo)售平臺總出票量超過(guò)60%的漂亮數據;有了美團酒店成為最大酒店團購平臺、第二大酒店在線(xiàn)分銷(xiāo)平臺的市場(chǎng)地位;也有了外賣(mài)業(yè)務(wù)在2014年底日單量突破150萬(wàn)單，市場(chǎng)份額超55%的不俗成績(jì)……而美團這個(gè)原本僅有十余人的團隊，四年之后則成長(cháng)為如今人數過(guò)萬(wàn)、年交易額達到460億元，占據行業(yè)市場(chǎng)60%以上份額的龐然大物。

這樣驚人的增長(cháng)速度，騰訊有過(guò)，四年時(shí)間用戶(hù)破億，占據行業(yè)53%市場(chǎng)份額;阿里巴巴有過(guò)，淘寶在誕生第4年的交易額達到433億元，市場(chǎng)份額超過(guò)60%;百度也有過(guò)……如今，這些公司都成長(cháng)為互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

亂世名將，百戰成王。但這會(huì )是王興的未來(lái)嗎?

種子已經(jīng)埋下

王興頂著(zhù)他標志性的短圓寸頭，戴著(zhù)圓框眼鏡，走進(jìn)美團位于北京望京總部的辦公室。

想與孩子搭話(huà)，最好帶上糖果;要引起王興的注意，你則需要一款電子產(chǎn)品。王興一眼看到記者隨身攜帶的kindle，伸手把玩，頭也不抬：“這是個(gè)好東西，能改變傳統書(shū)籍購買(mǎi)和閱讀習慣。”

是的，這位美團CEO不想過(guò)多與記者討論美團剛完成新一輪總額7億美元的融資——借助這筆生活服務(wù)電商領(lǐng)域有史以來(lái)金額最大的融資，美團的估值達到70億美元，成為目前中國O2O領(lǐng)域估值最高的公司;他對傳統問(wèn)題的討論也興趣缺缺，很快就心不在焉;但是要說(shuō)起可穿戴設備、智能家居或是外太空，他就不由自主地眉飛色舞、語(yǔ)速飛快。

所以說(shuō)，王興更像一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)極客，從長(cháng)相，到行事風(fēng)格。

在過(guò)去的10年中，王興被扣上一頂褒貶不明的“連續創(chuàng )業(yè)者”的帽子。他帶來(lái)了中國版Facebook和Twitter——校內網(wǎng)與飯否，這兩者其實(shí)是極客王興對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新事物的直接反應與試驗田。他沉迷于0與1構成的虛擬世界，細摳產(chǎn)品的每一個(gè)像素。但興趣產(chǎn)品落腳于真實(shí)世界終遭遇挫折，如今校內網(wǎng)已歸屬他人，飯否一度被關(guān)閉。

只是種子已經(jīng)埋下。SNS社交網(wǎng)站深刻地影響了民眾上網(wǎng)習慣。對王興本人而言，他一直相信互聯(lián)網(wǎng)能改變一切，科技是第一生產(chǎn)力，只是需要找到一個(gè)發(fā)力的角度。

終于，團購這個(gè)堪稱(chēng)“完美”的模式出現了。

團購網(wǎng)站幫助商家推出低折扣商品，消費者如果看中團購內容，就下訂單付款，馬上手機會(huì )收到團購網(wǎng)站發(fā)送的唯一密碼。消費者拿著(zhù)這個(gè)密碼在指定時(shí)間范圍到店家處直接消費。在這個(gè)鏈條中，消費者不用承擔什么風(fēng)險，體驗成本降低;商家也能夠精準投放宣傳;而團購網(wǎng)站更沒(méi)有物流成本，盈利主要靠成交費的差價(jià)和銷(xiāo)售抽成，可謂徹底沖擊了傳統買(mǎi)賣(mài)模式。更重要的是，團購模式是互聯(lián)網(wǎng)極少見(jiàn)的預付費、能立即見(jiàn)到現金流的商業(yè)模式。2010年美團成立前后，各路競爭對手裹挾著(zhù)各路資本一哄而上，從百團大戰打到千團大戰。

5年時(shí)間，團購行業(yè)經(jīng)歷幾次洗牌，幸存者寥寥無(wú)幾，美團卻殺出一條血路。公司總部的會(huì )議室習慣于用城市來(lái)命名，從最初僅有北京、上海等幾個(gè)城市名牌，到如今已有200多個(gè)會(huì )議室，還有另外800個(gè)城市名牌“無(wú)地可掛”。

5年時(shí)間，也果真如王興堅信的那樣，互聯(lián)網(wǎng)勢不可擋地改變了一切。比如零售業(yè)，信息的不對稱(chēng)性格局被打破，同質(zhì)化的強調功能性的產(chǎn)品走向沒(méi)落，擁有一流用戶(hù)體驗的產(chǎn)品脫穎而出;比如餐飲業(yè)，用戶(hù)點(diǎn)評的力量被放大，餐館各個(gè)環(huán)節運營(yíng)效率優(yōu)化……這股潮流，所有人都是親歷者，美團和王興，是順勢而動(dòng)者，更是推波助瀾者。

論一個(gè)CEO怎樣“連續做出最正確的選擇”

資本對某種商業(yè)模式的青睞，其實(shí)是柄雙刃劍。

一方面能佐證該模式前景廣闊，一方面又注定了這個(gè)市場(chǎng)上的拼殺一開(kāi)始就來(lái)勢洶洶。團購的發(fā)展之路就是最好案例。2010年1月滿(mǎn)座網(wǎng)上線(xiàn)，3月4日美團網(wǎng)正式上線(xiàn)，3月15日窩窩團上線(xiàn)，3月18日拉手網(wǎng)上線(xiàn)，6月份糯米網(wǎng)上線(xiàn)，而早在2003年4月成立的大眾點(diǎn)評也于當年6月份從點(diǎn)評類(lèi)媒體轉型進(jìn)入團購市場(chǎng)……背后都依靠著(zhù)大大小小、或早或晚進(jìn)入的資本力量，團購網(wǎng)站幾乎成為燒錢(qián)的代名詞。

鋪天蓋地的廣告戰首先打響。舉目各大城市的公交、電梯間，皆是戰場(chǎng)，甚至在美團網(wǎng)上海辦公室電梯口，別家團購網(wǎng)站的廣告輪著(zhù)放。

——王興按兵不動(dòng)。

你們是不是沒(méi)錢(qián)了?融到錢(qián)也不打廣告，是不是公司虧得太厲害了?這是王興當時(shí)遇到最多的追問(wèn)。

的確，錢(qián)是個(gè)問(wèn)題。拉手網(wǎng)和大眾點(diǎn)評等對手早已獲得3輪融資，坐擁數億美元資金，美團僅有來(lái)自紅杉資本的1200萬(wàn)美元，但王興思考的關(guān)鍵是，線(xiàn)下狂砸廣告真的靠譜嗎?

用戶(hù)在線(xiàn)下廣告中得知了團購模式，仍需要在網(wǎng)上進(jìn)行搜索。導流網(wǎng)絡(luò )流量這種技術(shù)活，正是王興團隊擅長(cháng)的。結果美團的錢(qián)花在哪里呢?美團購買(mǎi)了“團購”等關(guān)鍵詞，并與hao123、團800等導航頁(yè)進(jìn)行合作，只要消費者在線(xiàn)搜索團購，出現在最顯眼位置的必然是美團首頁(yè)。相比傳說(shuō)一年線(xiàn)下廣告投入過(guò)億元的拉手網(wǎng)們，投入最少的美團，反而用守住網(wǎng)絡(luò )入口的方式截留了消費者。

扣準槍的扳機，顯然比找準那把槍重要。

如果說(shuō)廣告競賽只是團購網(wǎng)站燒錢(qián)的初級階段，那么線(xiàn)下市場(chǎng)份額的占領(lǐng)，則成為團購網(wǎng)站瘋狂搶奪的核心所在。

和做高毛利生意、抽成可達到40%的美國團購網(wǎng)站Groupon不同，中國式團購每次交易只從商家抽成5%~10%。為了提高毛利和迅速聚集人氣，很多團購一度把重心偏向實(shí)物商品團購。

王興很清楚，在實(shí)物商品團購上，已經(jīng)有了淘寶這個(gè)龐然大物，美團不可能建立起自己的核心競爭力。所以美團網(wǎng)仍堅持以提供低毛利的本地生活服務(wù)為戰略重心。

為了搶到優(yōu)秀單子和商家，團購網(wǎng)站不惜祭出“包銷(xiāo)”戰術(shù)——網(wǎng)站提前預付一筆款給商家，讓商家把優(yōu)惠單子放在自己網(wǎng)上銷(xiāo)售，以壟斷優(yōu)秀貨源和商家。無(wú)數團購網(wǎng)站趨之若鶩。

王興要求：美團暫不得參與。

實(shí)際上，如果沒(méi)有精準的數據分析和預判能力，包銷(xiāo)模式風(fēng)險極大。很多團購網(wǎng)站為了拿到單子，都沒(méi)有明確簽署假若賣(mài)不完如何自保的條款。這樣很可能出現支付了1000萬(wàn)元給商家，卻只賣(mài)了500萬(wàn)元，那剩下的500萬(wàn)元虧損只能自己消化。直到2011年8月，王興完成對包銷(xiāo)模式風(fēng)險的評估，才開(kāi)始推行此模式。

同是這一年，除了打廣告，資本助力下的瘋狂兼并和高薪挖角繼續造就了團購行業(yè)“大躍進(jìn)”繁榮景象。窩窩團連續收購了 數十家地方性團購網(wǎng)站。拉手網(wǎng)高調提交了IPO文件，計劃于11月在美掛牌(后因故推遲)。

同是這一年，中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心出具了一份團購報告，稱(chēng)團購行業(yè)2011年市場(chǎng)規模漲了一倍，但市場(chǎng)推廣費用漲了十倍，投資漲了十倍，人員規模漲了十倍，成本漲了十倍。

——市場(chǎng)泡沫，總有被刺穿的時(shí)刻。

王的戰爭

冬天很快就來(lái)了。

2011年7月，是團購市場(chǎng)的分水嶺。牛哄哄的資本市場(chǎng)驟然跌進(jìn)冰川時(shí)代，團購從資本的寵兒淪為棄兒。曾經(jīng)一度擁有5000多員工的對手們陸續開(kāi)始裁員，人數直降一半?？堪N(xiāo)支撐起的市場(chǎng)規模，由于資金跟不上，銷(xiāo)售額急劇下降。團購網(wǎng)站拖欠員工工資，甚至倒閉的消息不斷出現。

對手們終于出現了破綻，美團卻未動(dòng)搖根基。一退一進(jìn)，差距就拉開(kāi)了。到11月，美團網(wǎng)業(yè)績(jì)比上月增長(cháng)40%，成為行業(yè)第一。

團購網(wǎng)站洗牌慘烈，源于大多數人選擇了通過(guò)資本力量先圈地，再回頭深耕經(jīng)營(yíng)客戶(hù)。只是，一般這樣想的，到最后也不會(huì )回頭深耕。而美團的崛起，不僅在于王興的“有所不為”，王興更多的“有所為”，用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，“團購的本質(zhì)在于服務(wù)。價(jià)格只是一時(shí)的，消費者最終需求還是回歸到服務(wù)上。”

在同行激戰正酣時(shí)，王興干了什么呢?他沒(méi)有忘記改進(jìn)IT系統以驅動(dòng)美團的發(fā)展。當時(shí)很多團購公司的員工，一個(gè)月里有好幾天都在用計算器算自己的提成收入，然后和分站和總部算分成，而美團開(kāi)發(fā)的業(yè)績(jì)計算軟件已經(jīng)可以輸入金額直接得出提成收入。

更重要的是，美團開(kāi)發(fā)了上單流程、商家數據中心、自動(dòng)結款等系統，幫助商戶(hù)和消費者提升服務(wù)體驗。

王興的大招還不止這一個(gè)。比如美團推出的“過(guò)期退款”政策，便是動(dòng)搖了行業(yè)的“潛規則”。顧客在團購時(shí)通常是預先線(xiàn)上支付，商家活動(dòng)通常有一定時(shí)效性，顧客在有效期內沒(méi)有消費則宣告交易作廢。這筆滯納的資金不會(huì )退還給消費者，而是歸于平臺所有，很多中小團購公司正是依靠這些過(guò)期訂單帶來(lái)的資金沉淀進(jìn)行運轉。美團的釜底抽薪斷了這條財路，卻贏(yíng)得了消費者，并迅速成為行業(yè)標配。

通過(guò)一次次“清洗”，2013年底，仍正常運營(yíng)的團購網(wǎng)站僅有213家。團購已經(jīng)從原來(lái)商家為打廣告的非常態(tài)化“秒殺”手段變成了清倉、促銷(xiāo)和找新客的常態(tài)做法。美團在2012年交易額率先超過(guò)50億元后，一路攀升至2014年的460億元。

一如王興的判斷，團購其實(shí)是一個(gè)“雙向市場(chǎng)”，一邊是商家一邊是消費者。團購網(wǎng)站自己不提供服務(wù)，提供服務(wù)的是商家，消費者也不是買(mǎi)美團的東西，是通過(guò)美團買(mǎi)商家的產(chǎn)品。雙向市場(chǎng)的重要特征是，一邊越多，另一邊效果就越好。

如今的美團，進(jìn)入了“雙向市場(chǎng)”的正循環(huán)。從某種意義上來(lái)說(shuō)，美團似乎已經(jīng)不再是一個(gè)單純的團購平臺，可以被看作一個(gè)信息的入口：用戶(hù)想要吃飯，先拿出美團查一查餐館的裝修情況、菜單以及口碑評價(jià)，然后才是用美團完成交易。這背后的價(jià)值或許已不是幾百億元的年交易額能完全體現承載。

美團，就此可以穩坐“風(fēng)口”了嗎?

貓眼看“危·機”

美團2014年年會(huì )主題是“危·機”。

回望年初，團購市場(chǎng)發(fā)生兩件大事：百度全資收購糯米網(wǎng)，正式進(jìn)軍團購行業(yè);騰訊完成對大眾點(diǎn)評的戰略投資，占股20%，由此大眾點(diǎn)評接入微信和QQ入口。這意味著(zhù)，美團的對手從曾經(jīng)的團購同行變?yōu)榱税俣?、騰訊等重量級對手。

王興在年會(huì )中直指公司當下所面臨的環(huán)境：機會(huì )來(lái)自一個(gè)數萬(wàn)億元規模的O2O市場(chǎng);危險不只是巨頭的加入，還有潛藏在水下的未知。“沖擊來(lái)得越來(lái)越猛，沖擊和沖擊之間間隔的時(shí)間越來(lái)越短。”

王興是清醒的。4年時(shí)間的發(fā)展讓團購已成為平常事物。平常，代表它已經(jīng)不夠“新”了，在更新?lián)Q代迅猛的互聯(lián)網(wǎng)中，這意味著(zhù)不變隨時(shí)會(huì )被更新的模式所淘汰;且團購模式也有一定局限——其確實(shí)是迅速聚集商戶(hù)、用戶(hù)的利器，但撬動(dòng)的一直是價(jià)格敏感型用戶(hù)，轉化困難且黏性低。做大團購之后，怎樣提升用戶(hù)黏性，怎樣切入更可持續發(fā)展的道路成為了王興必須考慮的問(wèn)題。

在王興構思中，美團將被打造為一個(gè)“T”字。團購業(yè)務(wù)為其中最重要的“橫”向基礎平臺，同時(shí)在垂直領(lǐng)域加強“豎”的部分——有別于以往“廣撒網(wǎng)”的服務(wù)模式，選擇專(zhuān)注某一區域，將用戶(hù)進(jìn)行細分，再根據目標客戶(hù)的需求提供更專(zhuān)業(yè)的服務(wù);多個(gè)“豎”單點(diǎn)打透之后，再“并聯(lián)會(huì )師”。

其中的試點(diǎn)，就如貓眼電影。

至于為何選擇了電影行業(yè)作為突破口，不是源于直覺(jué)，這明顯有悖一個(gè)理科男的邏輯。王興每天都守在后臺數據庫前，隨時(shí)監測用戶(hù)流量趨勢以及每天點(diǎn)擊率最高的團購板塊。他發(fā)現最受消費者歡迎的板塊是電影和飲食，這兩項業(yè)務(wù)占據了美團一半以上的流量數據和營(yíng)收金額。

何況，中國電影市場(chǎng)每年30%的增長(cháng)速度決定了市場(chǎng)消費頻次高，用戶(hù)基數大;同時(shí)售票、排片系統IT程度較高，和O2O電商模式結合更為緊密;加上美團自誕生不久就開(kāi)始運營(yíng)電影票團購，有固定客戶(hù)和資源。將電影當作美團垂直化試水，再合適不過(guò)。

但貓眼電影要提供怎樣的服務(wù)，才叫“打透”市場(chǎng)，才夠“垂直化”?

負責這一項目的是王興的老部下徐梧。“我們當即決定把貓眼電影分為兩個(gè)業(yè)務(wù)。一部分提供影訊、電影資料和評價(jià)體系等信息服務(wù);一部分負責日常售賣(mài)以及團購等特殊促銷(xiāo)活動(dòng)。”

信息和服務(wù)的結合如同“媒體+電商”，讓消費者提前得知自己想看的電影水準如何，是否值得觀(guān)看。

比如，在電影評分方面，貓眼用戶(hù)和豆瓣電影用戶(hù)有非常明顯的區別，豆瓣的用戶(hù)是資深影迷、文藝青年，而貓眼面向大眾電影消費者。比如《小時(shí)代》這個(gè)在商業(yè)上極其成功的片子，票房接近5億元，豆瓣評分只有兩三分，在貓眼上是7.4分。但王興和徐梧相信，未來(lái)會(huì )有越來(lái)越多的大眾電影消費者走進(jìn)電影院。

在線(xiàn)售票，貓眼抓住了兩個(gè)痛點(diǎn)。一是 “在線(xiàn)選位”，二是足夠多的出票機，足夠穩定的出票系統，算是徹底解決了“懶人”們不用排隊買(mǎi)票搶位的需求。

寧浩新片《心花路放》發(fā)布會(huì )上，貓眼傳出捷報。王興宣布：“貓眼電影在短短十多天預售中，創(chuàng )造了1億元預售票房。”

因貓眼能為消費者提供完整的觀(guān)影服務(wù)，從查詢(xún)到選座到交易到評分到交流，同時(shí)貓眼作為國內最大的在線(xiàn)售票平臺的能力也被片方看中，邀其成為獨家網(wǎng)絡(luò )售票渠道。

在影片上映半個(gè)月前，貓眼電影把《心花路放》的資料發(fā)布在官網(wǎng)上，以預告片和花絮的方式讓影迷提前欣賞其中精彩片段，頁(yè)面點(diǎn)擊量達到數千萬(wàn)人次。從某種意義上講，這些點(diǎn)擊量代表著(zhù)有數千萬(wàn)個(gè)潛在觀(guān)影者，這遠比片方在線(xiàn)下投一個(gè)廣告來(lái)得精準。

貓眼隨即開(kāi)通預售功能，等于讓片方在影片上映之前就成功收回部分成本。更重要的是，預售帶來(lái)的數據，改變了以往片方只有到電影上映前幾個(gè)小時(shí)才知道上座率、票房反應的傳統模式;那些精確到某個(gè)區域的發(fā)行銷(xiāo)售數據，能讓片方和院線(xiàn)及時(shí)調整在該區域的營(yíng)銷(xiāo)策略和排片情況。從某種意義上來(lái)說(shuō)，不僅在幫助片方做宣傳，也在幫助院線(xiàn)更科學(xué)地排片，實(shí)現利益最大化。

數據對王興來(lái)說(shuō)，同樣重要。美團已積累了很多數據、用戶(hù)信息、評價(jià)，怎么把這些數據進(jìn)一步整理運用好，或許貓眼的成功預示著(zhù)某種方向。

《心花路放》最終的電影票房成績(jì)顯示：在影片10多億元票房中，貓眼電影貢獻了近5億元，幾乎占據半壁江山。

徐梧統計過(guò)，貓眼用戶(hù)和團購用戶(hù)重合度為20%到30%。用戶(hù)間實(shí)現互通，黏性增加，美團電影會(huì )不會(huì )成為電影行業(yè)一股新的力量?

在美團網(wǎng)年會(huì )上，王興說(shuō)，美團的電影已經(jīng)占據了全國總票房的17%，截止到2014年底的賀歲檔，全國每三張電影票，就有一張是美團網(wǎng)賣(mài)出去的。

“要么牛逼，要么滾蛋”

在王興的T型戰略中，美團酒店是美團繼貓眼電影后在垂直化電商領(lǐng)域的又一次發(fā)力。

2012年，攜程、藝龍推出了酒店團購業(yè)務(wù)。當時(shí)負責移動(dòng)業(yè)務(wù)的陳亮也注意到，移動(dòng)端的用戶(hù)對酒店等旅游類(lèi)新單的點(diǎn)擊比例很大。移動(dòng)代表未來(lái)趨勢，這是王興的一個(gè)基本判斷，他決定讓陳亮組建一個(gè)酒店產(chǎn)品團隊。

跟美團之前切入的餐飲團購領(lǐng)域不同，酒店行業(yè)已經(jīng)存在著(zhù)龐然大物般的在線(xiàn)電商平臺。“攜程、藝龍都是干了十幾年，他們1999年成立，市值都很大，我們那時(shí)候還很小。”陳亮說(shuō)。

王興決定另辟蹊徑，開(kāi)拓新的藍海。他發(fā)現，攜程、藝龍盡管推出了團購，卻是針對商旅需求的產(chǎn)品，而“年輕人自己掏錢(qián)”的市場(chǎng)是一個(gè)可以挖掘的巨大市場(chǎng)。“我們關(guān)注到了之前行業(yè)完全忽視掉的一群商人和消費者，他們不是高端的商務(wù)用戶(hù)，但他們有非常切實(shí)的住宿需求。”陳亮說(shuō)。

針對個(gè)人消費的經(jīng)濟型酒店，便成了美團在酒店領(lǐng)域的切入點(diǎn)。這個(gè)人群也與移動(dòng)端使用人群重度重合。

另一方面，由于攜程、藝龍等服務(wù)商都是以預訂為主，用戶(hù)可能隨時(shí)取消，這會(huì )導致酒店無(wú)法確定真實(shí)的入住情況，“現在看賣(mài)出去50間，但晚上到6點(diǎn)到底有多少人會(huì )來(lái)，心里沒(méi)底”;而美團是預付款模式，整體上把一些不靠譜的需求過(guò)濾掉了，因此美團的入住率是酒店行業(yè)最高的，達到80%，這會(huì )有效提升商戶(hù)的運營(yíng)效率。

很快，美團酒店就在巨人的身影下迅速成長(cháng)起來(lái)。2014年美團酒店交易額達到55億元，間夜量(酒店在某個(gè)時(shí)間段內，房間出租率的計算單位)達到4500萬(wàn)，僅次于攜程網(wǎng)，成為國內第二大酒店分銷(xiāo)平臺。此外，美團酒店交易額有超過(guò)80%交易額來(lái)自移動(dòng)端，是全國最大的移動(dòng)訂房平臺。

接下來(lái)，美團外賣(mài)成為王興拓展的第三個(gè)新興垂直領(lǐng)域，也是增加美團對消費者和商家黏性的關(guān)鍵嘗試。

在王興看來(lái)，外賣(mài)能和團購進(jìn)行完美互補：團購針對出門(mén)消費的顧客，外賣(mài)則針對宅男宅女;團購滿(mǎn)足顧客省錢(qián)的需求，外賣(mài)則滿(mǎn)足顧客便利的需求;團購解決了商家短期營(yíng)銷(xiāo)需求，外賣(mài)則解決商家長(cháng)期銷(xiāo)售需求。兩者的組合能讓美團在O2O餐飲鏈上更為完整。

2014年3月，在北京、上海、成都等城市各大高校附近，每天都有人舉著(zhù)碩大的牌子派發(fā)傳單，告訴匆匆而過(guò)的學(xué)子們：美團外賣(mài)來(lái)了。

校園市場(chǎng)是美團發(fā)力的第一站。通常一個(gè)城市的大學(xué)都集中在一個(gè)區域，人群和訂單量相對集中，讓美團在配送上節省出大量時(shí)間和精力。另外相對白領(lǐng)群體每天只消費一頓飯，一周最多只有5頓的外賣(mài)量而言，校園用戶(hù)食宿都在學(xué)校，每周很可能達到14頓外賣(mài)量，顯然比前者更具價(jià)值。

當然，對于王興來(lái)說(shuō)，真正的價(jià)值仍要落腳在互聯(lián)網(wǎng)對傳統外賣(mài)商家銷(xiāo)售模式的改變。

改變源于對商家痛點(diǎn)的察覺(jué)。眾所周知，食材的采購和存放一直是餐館最大的問(wèn)題。由于客人的不確定，導致餐館在購買(mǎi)菜品時(shí)具有極大的隨機性。而隨著(zhù)客人的點(diǎn)餐很容易出現部分菜品迅速售罄，部分菜品滯銷(xiāo)的情況。

美團外賣(mài)根據消費者在線(xiàn)預訂等情況，進(jìn)行前期數據的采集與分析，幫助商家提前預判菜品的銷(xiāo)售情況，從而讓餐廳的管理采購鏈條更合理。

在傳統點(diǎn)餐模式中，商家所遇到的最大問(wèn)題來(lái)自電話(huà)漏接或占線(xiàn)而錯失訂單。在接到外賣(mài)訂單后，商家還得手抄記下客戶(hù)備注、送貨地址，極其麻煩。

“互聯(lián)網(wǎng)將會(huì )徹底改變這種落后。”美團所推出的互聯(lián)網(wǎng)接單軟件，將所有人工環(huán)節都由系統代勞。王興很清楚，這套餐飲管理系統是中小商家急需的，一旦滲透到其日常運營(yíng)管理中，將具有不可替代的黏性。

但另一方面，在線(xiàn)外賣(mài)市場(chǎng)，是個(gè)競爭更劇烈的市場(chǎng)。餓了么主要發(fā)力更重視服務(wù)和體驗的白領(lǐng)市場(chǎng)，點(diǎn)我吧從物流環(huán)節入手，還能在送餐之外配送商超的小貨品;各種小型外賣(mài)O2O公司有的推出“廚房店”的概念，有的專(zhuān)做火鍋外賣(mài)……各外賣(mài)平臺間的競爭，從肢體沖突到挾資本搶占布局，屢見(jiàn)不鮮。

這背后爭奪的，除了大家都能看到的高頻度的黏性消費，更可能是未來(lái)本地生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)的某個(gè)入口。對美團而言，還是能否將團購業(yè)務(wù)中餐飲領(lǐng)域的資源(B端商戶(hù))導入到在線(xiàn)外賣(mài)、創(chuàng )造更大價(jià)值的轉化關(guān)鍵。

即使美團外賣(mài)上線(xiàn)一年時(shí)間里，日訂單已突破150萬(wàn)單，王興仍然不能松一口氣。

作為美團的“最強大腦”，王興面前的臺式機總開(kāi)著(zhù)二十幾個(gè)瀏覽器窗口，筆記本電腦開(kāi)著(zhù)中國地圖。要建立起與用戶(hù)和商家的強關(guān)系，美團已經(jīng)找到了很多垂直的“豎”：團購、酒店旅游、電影、外賣(mài)……每個(gè)單點(diǎn)都對應一個(gè)廣闊的產(chǎn)業(yè)，擁有無(wú)限可能。但要各個(gè)擊破，實(shí)現并聯(lián)，之后全面切入O2O本地生活服務(wù)這個(gè)更為廣袤的市場(chǎng)，并不是一件容易的事。

美團還在路上，似乎初具了巨頭相。對于正在發(fā)生的、未來(lái)將要發(fā)生的更多硬戰，王興的回答有理科男式的簡(jiǎn)潔，也有戰士般的冷酷——“要么牛逼，要么滾蛋”。

這句標語(yǔ)被貼在美團網(wǎng)墻上，隨處可見(jiàn)。