前言

從創(chuàng )業(yè)者到CEO的轉換中，企業(yè)的掌舵者必須自我成長(cháng)，完成提升思維方式、開(kāi)闊眼界格局、熟練商業(yè)技能等一系列準備工作，才能為企業(yè)帶來(lái)持續發(fā)展的活力。

在這之前，我們需要先明確成為一名CEO需要哪些常見(jiàn)特質(zhì)，以及如何培養一個(gè)創(chuàng )業(yè)者的領(lǐng)導力。

今天創(chuàng )業(yè)小萌為大家推薦這篇文章，看一看作者在采訪(fǎng)了525 位 CEO后所總結的答案。

這一切都始于一個(gè)非常簡(jiǎn)單的想法：如果我在采訪(fǎng)其他公司 CEO 的過(guò)程中不問(wèn)有關(guān)他們公司的問(wèn)題，會(huì )怎么樣呢？

我是在大概 10 年前產(chǎn)生了這樣的一個(gè)想法。之前的很多年時(shí)間里，作為一名記者，我采訪(fǎng)過(guò)很多公司的 CEO，采訪(fǎng)內容都是常規的，包括公司的發(fā)展規劃、面臨的競爭、推動(dòng)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟力量等等。

但是，做這類(lèi)采訪(fǎng)的時(shí)間越長(cháng)，我越想在采訪(fǎng)中與 CEO 交流一些更廣泛的話(huà)題，撇開(kāi)企業(yè)轉型、規?；瘮U張或向云端遷移這種話(huà)題不談；

而是談?wù)撍麄兪侨绾晤I(lǐng)導員工的、他們是如何招聘的，以及他們想給其他人的或者希望曾經(jīng)有人能告訴他們的一些人生建議。

這就是《紐約時(shí)報》Corner Office專(zhuān)欄中 525篇文章的起源，專(zhuān)欄文章每周發(fā)表一篇。

我采訪(fǎng)過(guò)的 CEO的身份背景各異，有的是在非常貧困的家庭長(cháng)大的，有的成長(cháng)于槍支和毒品泛濫的危險社區。

從與不同 CEO 的訪(fǎng)談中，我學(xué)到了打造企業(yè)文化的不同方式，有的提倡在公司內部將職位頭銜放在一邊，有的公司為所有員工提供一個(gè)月兩次的家政保潔服務(wù)，用來(lái)留住員工。

很多公司 CEO 在面試應聘者時(shí)所采取的創(chuàng )新方法讓我大開(kāi)眼界，包括將他們的車(chē)鑰匙給應聘者，讓?xiě)刚唛_(kāi)車(chē)帶他們去吃午餐，或者讓?xiě)刚咴u價(jià)他們有多古怪 （從 1-10 分，分越高越古怪） 。

當然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒體經(jīng)常報道的那樣，有些 CEO 其實(shí)是不稱(chēng)職的，因此經(jīng)常會(huì )受到外界質(zhì)疑。

即便如此，CEO 們在識別管理、領(lǐng)導和人類(lèi)行為中存在的規律模式上是具有罕見(jiàn)的優(yōu)勢的，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。

在寫(xiě)了將近 10 年的 Corner Office 專(zhuān)欄后，這篇文章將是這個(gè)專(zhuān)欄的最后一篇文章。

從所有這些采訪(fǎng)中，我學(xué)到了一些非常寶貴的管理和領(lǐng)導力經(jīng)驗，也聽(tīng)到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精華，和大家分享。

從創(chuàng )業(yè)者到CEO的距離

很多人都試圖破解代碼，從而找到成為 CEO的最佳途徑。要想成為 CEO，金融行業(yè)從業(yè)者是否比營(yíng)銷(xiāo)人員更具優(yōu)勢？你應該擔任過(guò)多少?lài)H性職位？具有豐富的經(jīng)驗當然很好，但是經(jīng)常換工作到什么程度會(huì )表明你是缺乏專(zhuān)注的？

在大數據時(shí)代，為什么不從中尋找一些規律呢？問(wèn)題在于，世界并不是這樣簡(jiǎn)單地運行的。其中有太多的變量，有太多你無(wú)法控制的因素，包括運氣、時(shí)機和人際關(guān)系。

我采訪(fǎng)過(guò)的 500多位 CEO的職業(yè)發(fā)展軌跡是各不相同的，這就讓找到其中的趨勢變得非常困難。

很多 CEO在學(xué)校的時(shí)候并不是優(yōu)等生或班長(cháng)，而很多人認為只有優(yōu)等生或班長(cháng)未來(lái)才有領(lǐng)導一家大公司的潛力。

在我采訪(fǎng)過(guò)的所有 CEO中，有的之前從事的是戲劇、音樂(lè )和教師行業(yè)的工作。還有一些 CEO在學(xué)校的時(shí)候是那種典型的差等生。

這一切該如何解釋呢？如何解釋為什么有些人會(huì )成為 CEO呢？除了勤奮和不屈不撓這種顯而易見(jiàn)的特質(zhì)外，要想成為 CEO還需要哪些其它的特質(zhì)呢？

創(chuàng )業(yè)公司的CEO們，都有哪些常見(jiàn)特質(zhì)呢？

我發(fā)現了三個(gè)常見(jiàn)的特質(zhì)：

第一，CEO們都有一種相同的思維習慣，我將這種思維習慣稱(chēng)為“應用型好奇心”。他們傾向于質(zhì)疑所有東西。他們想知道事情是如何運轉的，也想知道如何才能讓事情變得更完善。他們對人以及人背后的故事都非常好奇。

無(wú)論選擇了哪條道路，他們都不會(huì )懷疑自己是否選擇了正確的職業(yè)發(fā)展道路，而是會(huì )充分利用他們選擇的道路，并從他們的經(jīng)歷中吸取經(jīng)驗。

“我對很多不同的東西都會(huì )感興趣，并試著(zhù)將這些興趣以一種積極的方式融合到工作中去，把不同的點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)，考慮如何將這些碎片完美地組合在一起。” Gregory Maffei這樣說(shuō)道。

Maffiei大學(xué)時(shí)學(xué)的專(zhuān)業(yè)是宗教學(xué)，她現在是 Liberty Media的 CEO，這家公司涉及的領(lǐng)域很廣，從 SiriusXM到一級方程式賽車(chē)等都有涉及。

第二，CEO們似乎非常喜歡挑戰。不舒服就是他們的舒適區。

“通常情況下，我喜歡面對一切問(wèn)題，我喜歡近距離迎接挑戰。我發(fā)現，有些人喜歡挑戰，有些人人不喜歡挑戰。

而我自己會(huì )本能地被挑戰所吸引。所以，我認為這是一個(gè)先天的特質(zhì)，它存在在你的 DNA里面。” 資深銀行行長(cháng) Arkadi Kuhlmann這樣說(shuō)道。

第三，CEO們能夠在通往自己職業(yè)生涯巔峰的過(guò)程中的每一站都做好自己的工作。他們專(zhuān)注于做好當前的工作，從而獲得晉升。

這聽(tīng)起來(lái)好像是顯而易見(jiàn)的事情。但是很多人似乎更關(guān)心他們想要得到的工作，而不是他們正在從事的工作。

但是這并不意味著(zhù)你要遏制自己的雄心。無(wú)論如何，你都要有自己的職業(yè)目標，并與你的老板分享你的職業(yè)目標，向他們學(xué)習所有有關(guān)宏觀(guān)商業(yè)運作的一切知識。此外，你還需要了解各種辦公室政治 （要特別注意那些試圖將所有功勞都歸功于自己的虛有其表的人） 。

但是，專(zhuān)注于不斷刷新你自己的成功記錄，這樣其他人自然會(huì )器重你、看好你。

“你不應該只想著(zhù)升職晉升，而是要隨時(shí)準備好迎接著(zhù)能夠讓你升職晉升的所有機會(huì )。”大型便利店運營(yíng)商 CST Brands的前任 CEO Kim Lubel這樣說(shuō)道。

Lubel職業(yè)生涯的波折很好地體現了這種思維模式。她給我講了一個(gè)不同尋常的故事，她曾經(jīng)申請加入過(guò)中央情報局，后來(lái)她認為自己可能無(wú)法得到中央情報局的工作，于是她又去讀研究生了。

后來(lái)，Lubel （她的中間名是 Smith） 得知中央情報局確實(shí)有意錄用她，但是這份工作最后卻落到了另一個(gè)與其同名的人身上 （Kim Smith） 。

以悖論的方式去理解領(lǐng)導力

因為練就領(lǐng)導力是非常困難的一件事，所以才會(huì )有人經(jīng)常過(guò)來(lái)告訴你說(shuō)：“要想練就領(lǐng)導力，你必須知道這件事。” 很多商業(yè)網(wǎng)站會(huì )用這樣的標題來(lái)引誘讀者點(diǎn)擊文章。

如果問(wèn)題真有這么簡(jiǎn)單就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常復雜的。你最好將領(lǐng)導力理解為一系列的悖論。

例如——

領(lǐng)導者需要有謙卑的精神才能夠學(xué)到他們不知道的東西，但與此同時(shí)，領(lǐng)導者需要非常自信才能在一團迷霧中做出決策。

一點(diǎn)點(diǎn)的混亂可以促進(jìn)創(chuàng )造力和創(chuàng )新，但是太多的混亂會(huì )讓人感覺(jué)像太過(guò)無(wú)序。

領(lǐng)導者需要有同情心并關(guān)心別人，但是如果有人拖了團隊的后腿，領(lǐng)導者也需要能夠果斷將其開(kāi)除。

領(lǐng)導者必須創(chuàng )造出一種緊迫感，但同時(shí)也要有耐心去帶領(lǐng)團隊中的每一個(gè)人成長(cháng)。

Jacqueline Novogratz是專(zhuān)注于世界窮人的風(fēng)險慈善組織 Acumen Fund的 CEO，她曾這樣說(shuō)過(guò)：“我們會(huì )成對地思考我們的價(jià)值觀(guān)。我們會(huì )談?wù)?lsquo;傾聽(tīng)和領(lǐng)導力’、‘問(wèn)責和慷慨’、‘謙遜和大膽無(wú)畏’。你只有有謙虛的態(tài)度才能看清世界本來(lái)的面目。

在我們這個(gè)世界中，和貧困社區合作并非易事，但是我們要有大膽無(wú)畏的精神去了解為什么要幫助他們進(jìn)行改變，并想象改變之后的樣子。”

信譽(yù)以及信任，創(chuàng )業(yè)者必須要做到的一點(diǎn)

我在上面說(shuō)了這么多，如果你要我選出高效領(lǐng)導力最重要的一個(gè)特質(zhì)，那么這個(gè)特質(zhì)就是信譽(yù)。

根據我們的觀(guān)察和經(jīng)驗，我們對老板都會(huì )有一種直覺(jué)：

我們是否相信他們會(huì )做正確的事？

他們對我們會(huì )坦誠相待而不會(huì )隱瞞真相嗎？

他們是否會(huì )承認自己犯的錯誤？

他們能做到誰(shuí)值得表?yè)P就表?yè)P誰(shuí)嗎？

他們會(huì )真正關(guān)心員工嗎，還是只是將員工視為自己的資產(chǎn)？

他們向下管理與向上管理能做到一致嗎？

“如果你想領(lǐng)導別人，你必須想辦法獲得他們的信任，如果你沒(méi)有信譽(yù)，你是無(wú)法得到他們的信任的。” 福特汽車(chē)公司的 CEO James Hackett這樣說(shuō)道。當我采訪(fǎng)他時(shí)，他正在運營(yíng) Steelcase。

與信譽(yù)同樣重要的是你有多尊重那些為你工作的人。你很難反駁好萊塢高管 Jeffrey Katzenberg關(guān)于這個(gè)話(huà)題的觀(guān)點(diǎn)和邏輯：“根據定義，如果有領(lǐng)導，就意味著(zhù)肯定有追隨領(lǐng)導的下屬，有什么樣的領(lǐng)導就有什么樣的下屬。

我相信，下屬的品質(zhì)與你尊重他們的程度是呈正相關(guān)的。最重要的并不是下屬有多尊重領(lǐng)導，而是領(lǐng)導有多尊重下屬。"

關(guān)于領(lǐng)導力不同方面的討論有時(shí)會(huì )讓我想起俄羅斯的套娃，因為許多品質(zhì)讓人感覺(jué)是彼此包含、彼此關(guān)聯(lián)的。

但是我還是回到了讓人類(lèi)之所以成為人類(lèi)的首要原則：我們能從某種程度上感覺(jué)到我們是否可以信任某個(gè)人。

公共事業(yè)控股公司愛(ài)迪生國際公司的 CEO Pedro J. Pizarro表示：“人類(lèi)是有強大的洞察力的，他們在看待地位高于自己的人時(shí)比看待地位低于自己的人時(shí)更有洞察力。”

企業(yè)文化就像是宗教

在公司發(fā)展過(guò)程中的某個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導團隊需要定義一系列價(jià)值觀(guān)來(lái)塑造公司文化。各式各樣的價(jià)值觀(guān)都有，有的很長(cháng)，有的很簡(jiǎn)短，有的很常見(jiàn)，有的非常奇怪。

但是定義公司價(jià)值觀(guān)的過(guò)程中會(huì )出現一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題：有沒(méi)有一些定義公司價(jià)值觀(guān)的最好方法？在定義公司價(jià)值觀(guān)方面，我確實(shí)發(fā)現了一些規律。

簡(jiǎn)短的價(jià)值觀(guān)通常會(huì )比長(cháng)篇大論的價(jià)值觀(guān)更好。事實(shí)上，在采訪(fǎng) CEO的過(guò)程中，如果我問(wèn)他們公司的價(jià)值觀(guān)是什么，如果有 5點(diǎn)以上的價(jià)值觀(guān)，那么他們通常很難說(shuō)全。

如果連公司老板都記不住公司價(jià)值觀(guān)是什么，那么還有誰(shuí)能記住呢？

在這一點(diǎn)上，肯定有人不同意我的觀(guān)點(diǎn)，其中就包括著(zhù)名的對沖基金 Bridgewater Associates的創(chuàng )始人 Ray Dalio，他為自己的公司制定了數百條原則。

但是我們可以做一個(gè)試驗：如果讓那些已經(jīng)確定了明確價(jià)值觀(guān)的公司對公司員工做一個(gè)測試，看員工是否記全公司所有的價(jià)值觀(guān)，這時(shí)會(huì )發(fā)生什么呢？

公司價(jià)值觀(guān)除了不斷重復外，還需要通過(guò)其它方式對其不斷強化。例如，很多公司將自己的價(jià)值觀(guān)作為招聘和解雇流程的一部分，并獎勵那些努力踐行公司價(jià)值觀(guān)的員工。

投資公司 RLJ的總裁 Robert L. Johnson曾這樣說(shuō)道：“企業(yè)文化就像是一種宗教。大家會(huì )接受它、相信它。你可以容忍一點(diǎn)點(diǎn)不信奉它的人，但不能容忍太多。”

Michel Feaster是一個(gè)客戶(hù)互動(dòng)軟件公司 Usermind的 CEO，他分享了自己在制定公司價(jià)值觀(guān)方面的見(jiàn)解：“最好的企業(yè)文化列表是那些你想要在公司內培養的行為。像尊重和勇氣這類(lèi)價(jià)值觀(guān)的最大問(wèn)題在于，每個(gè)人對它們都有不同的解讀。

這類(lèi)價(jià)值觀(guān)太過(guò)含糊，每個(gè)人對它的理解都不一樣。這類(lèi)價(jià)值觀(guān)只會(huì )在公司員工間制造摩擦，而無(wú)法將大家凝聚起來(lái)。”

考慮到所有情況之后，制定公司價(jià)值觀(guān)真的有用嗎？很多公司的 CEO并不相信價(jià)值觀(guān)。風(fēng)險投資公司 Storm Ventures的總經(jīng)理 Tae Hea Nahm認為，相比價(jià)值觀(guān)而言，其它的信號指標更有意義。

“不管人們怎么評價(jià)企業(yè)文化，所有這一切都與誰(shuí)獲得了晉升、誰(shuí)獲得了加薪、誰(shuí)被解雇了有關(guān)系。你可以擁有自己明確的文化，但真正的文化是由薪酬、晉升和解聘決定的。

基本而言，是公司里那些能決定誰(shuí)成功、誰(shuí)失敗的人定義了公司文化。那些成功的人成為公司所重視的價(jià)值的榜樣，而這又定義了公司文化。”

創(chuàng )業(yè)公司之問(wèn)：男性 CEO vs 女性 CEO

男性和女性的領(lǐng)導方式是否存在不同？我已經(jīng)無(wú)數遍被問(wèn)到這個(gè)問(wèn)題了。一開(kāi)始的時(shí)候，我很難找到他們之間的不同。但是任何歸納概括的觀(guān)點(diǎn)都無(wú)法成立。

當然，不同人的領(lǐng)導方式是各不相同的。但是從我過(guò)去 10年里采訪(fǎng)眾多 CEO的經(jīng)歷中，我發(fā)現，在領(lǐng)導方式上，領(lǐng)導者更容易受其它因素所影響：

比如他們是內向的人還是外向的人，是善于分析的人還是更具創(chuàng )造力的人，是在大家庭中長(cháng)大的人還是在小家庭中長(cháng)大的人等等。

話(huà)雖如此，但毫無(wú)疑問(wèn)的是，要想成為 CEO，女性面臨的阻力要比男性大得多。即使在女性當上了 CEO之后，這些阻力中的很多依然會(huì )繼續存在。

領(lǐng)導者的實(shí)際工作內容呢？不管是男性 CEO還是女性 CEO，實(shí)際的工作內容是一樣的。

CEO必須要制定一個(gè)愿景，確定公司文化、培養團隊合作意識、做出艱難的決定。所有這些工作都需要平衡好無(wú)數的領(lǐng)導力悖論，而且要能夠以一種能夠激發(fā)信任的方式去完成這些工作。

一個(gè)建議：我認為是時(shí)候將“男性 CEO的領(lǐng)導方式和女性 CEO的領(lǐng)導方式是否存在差異”這個(gè)話(huà)題放在一邊了。我們需要更多地探討為什么走上頂尖領(lǐng)導崗位的女性這么少。

這種關(guān)于男性和女性不同領(lǐng)導風(fēng)格的討論現在似乎已經(jīng)過(guò)時(shí)了。在我們這么做的過(guò)程中，大家是否同意我們不要再問(wèn)女性 CEO關(guān)于如何平衡家庭和工作這種老掉牙的問(wèn)題了？而是去問(wèn)她們那些與你問(wèn)男性 CEO的問(wèn)題一樣的問(wèn)題？

一個(gè)最重要的面試問(wèn)題

一個(gè)讓我非常吃驚的事情是，每個(gè) CEO對于我問(wèn)的這同一個(gè)問(wèn)題都有不同的回答，這個(gè)問(wèn)題就是：你是如何招聘的？

甚至在最近的幾周時(shí)間里，我依然會(huì )聽(tīng)到一些我從未聽(tīng)說(shuō)過(guò)的面試問(wèn)題。

例如，就在上周，漢堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz告訴我說(shuō)他喜歡問(wèn)應聘者這個(gè)問(wèn)題：“你是屬于勤奮的人還是聰明的人？ （是的，在 Schwartz看來(lái)，這個(gè)問(wèn)題是有一個(gè)正確的答案的，他表示：“你需要的是勤奮的人。你會(huì )驚訝地發(fā)現，很多人對于這個(gè)問(wèn)題的回答是：‘我不需要勤奮工作，因為我很聰明。’ 確實(shí)是這樣嗎？謙遜是非常重要的。”）

這些 CEO之所以會(huì )想出這樣的面試問(wèn)題也是出于實(shí)際需要?，F在的應聘者都經(jīng)過(guò)了各種訓練，他們能預測到一些常見(jiàn)的面試問(wèn)題并為此提前精心準備好答案，比如“你最大的優(yōu)勢和劣勢分別是什么？”。

所以 CEO們必須想出一些特別的面試問(wèn)題，才能避開(kāi)應聘者已經(jīng)精心準備好了答案的面試問(wèn)題。

這激發(fā)我想出了一個(gè)和很多 CEO玩過(guò)的一個(gè)游戲：“如果你只能問(wèn)應聘者一個(gè)問(wèn)題，而且你必須根據應聘者對這個(gè)問(wèn)題的回答來(lái)決定是否錄用他，這個(gè)問(wèn)題會(huì )是什么？”

我之前采訪(fǎng)過(guò)軟件公司 CA Technologies的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面試中問(wèn)的問(wèn)題。當我采訪(fǎng) Brennan時(shí)，他還是檔案管理公司 Iron Mountain的高管。

“我想知道人們有多愿意非常坦誠地談?wù)撍麄冏约?。所以如果只能?wèn)應聘者一個(gè)問(wèn)題的話(huà)，我會(huì )問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：‘你最喜歡你父母身上的哪些特質(zhì)，最不喜歡他們身上的哪些特質(zhì)？’應聘者可能會(huì )對這個(gè)問(wèn)題感到憤怒，或者會(huì )好奇我為什么會(huì )問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，或者會(huì )愿意向我敞開(kāi)心扉。

很顯然，如果應聘者對我問(wèn)的這個(gè)問(wèn)題感到憤怒的話(huà)，說(shuō)明應聘者太過(guò)脆弱了，不適合我們公司的環(huán)境。”

我會(huì )讓人力資源專(zhuān)業(yè)人士討論這個(gè)面試問(wèn)題是否太過(guò)分了。

但是，除了通過(guò)這個(gè)面試問(wèn)題來(lái)考察應聘者之外，我很難想出一個(gè)更好的方法來(lái)預測我錄用的一個(gè)應聘者在加入公司后的幾周、幾個(gè)月甚至幾年里會(huì )有怎樣的表現。畢竟，人們往往都會(huì )從他們的父母身上學(xué)習他們喜歡的特質(zhì)，而努力去摒棄他們不喜歡的特質(zhì)。

這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在我的所有面試中得到了一遍又一遍的驗證。當我問(wèn)高管們他們的父母如何影響他們的領(lǐng)導風(fēng)格時(shí)，我經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到一些力量強大的特質(zhì)，這些特質(zhì)貫穿于他們的生活和事業(yè)中。

廣告公司 Partners & Napier的 CEO Sharon Napier曾這樣說(shuō)道：“我成長(cháng)于一個(gè)很大的意大利家庭，在我們家，在餐桌上爭吵和大聲喧嘩是非常正常的事。

我沒(méi)有意識到，當你去別人家的時(shí)候，他們家里的人竟然沒(méi)有在爭論什么東西。所以我喜歡廣告公司里存在的創(chuàng )造性緊張張力氛圍。

我喜歡高水平的辯論。起初，人們會(huì )認為我有好斗的特點(diǎn)。我真的很想知道你是否有不同的意見(jiàn)。要想在團隊中做到這一點(diǎn)，必須要有足夠的信任。”

最喜歡的一個(gè)故事

我是從 Bill Green那里聽(tīng)到這個(gè)故事的。在我采訪(fǎng)他的時(shí)候，他是咨詢(xún)公司 Accenture的 CEO。我在采訪(fǎng)中問(wèn)他采用的招聘方法，在交流最后，他分享了下面這個(gè)故事：

“這個(gè)故事發(fā)生在 1991年，我當時(shí)正在巴布森學(xué)院進(jìn)行招聘。在當天招聘快要結束的時(shí)候，我拿到了一份應聘者的簡(jiǎn)歷。我將一張藍色表格附在上面，這張表格應該是由我來(lái)填寫(xiě)的，這份簡(jiǎn)歷放在上面。這份簡(jiǎn)歷內容很單?。?/p>

沒(méi)有參加過(guò)社團、沒(méi)有參加過(guò)任何體育比賽，什么都沒(méi)有。就讀于巴布森學(xué)院，成績(jì)績(jì)點(diǎn) 3.2，金融專(zhuān)業(yè)。工作經(jīng)驗：Sam’s Diner餐廳，如需要可以提供證明人。”

“這位應聘者是當天的最后一位應聘者，其他所有應聘者都在簡(jiǎn)歷上鼓吹炫耀自己在學(xué)校期間的各種輝煌履歷，突然來(lái)了一位這樣的應聘者。

他坐下了，他的名字叫 Sam，我說(shuō)：‘Sam，我問(wèn)問(wèn)你啊，你在校期間還做了哪些事情？’ 他回答說(shuō)：‘還在 Sam’s Diner餐廳工作過(guò)，這個(gè)餐廳是我自己家開(kāi)的。

每周五下課后，我就會(huì )去餐廳工作，直到餐廳打烊。我周六一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。我周日一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。然后我再開(kāi)車(chē)回學(xué)校。’ 我在藍色表格中寫(xiě)道：‘錄用他’。他非常有個(gè)性。他面臨著(zhù)多重挑戰。他想出了同時(shí)兼顧學(xué)業(yè)和工作的方法。”

Green詳細闡述了他剛才描述的特質(zhì)：“這與職業(yè)道德有關(guān)。你會(huì )發(fā)現，這個(gè)應聘者已經(jīng)找到了一種方法來(lái)應對他面臨的處境。他沒(méi)有向外界尋求任何幫助，他也沒(méi)有受到他面臨的處境的影響。

他只是說(shuō)：‘那是我父親的餐廳，我就在餐廳里工作。’ 他對此對此自信，也非常自豪。”

Green補充道：“做出了犧牲，你就是受害者?；蛘?，因為那是正確的事，所以你做出了犧牲，你對此感到驕傲和自豪。這兩者之間是有很大的區別的。”

這個(gè)故事體現了我非常欣賞的一種特質(zhì)：不管他們做的工作是什么，他們都會(huì )專(zhuān)心致志地做好并引以為豪。

創(chuàng )業(yè)公司CEO的建議：多出去和不同的人交流

我聽(tīng)到的一條最好的職業(yè)建議是支付處理公司 First Data的副總裁、 Willis Group Holdings的前任 CEO Joseph Plumeri分享的一條建議。

他告訴我說(shuō)，他最大的職業(yè)轉折點(diǎn)來(lái)自偶然的遇見(jiàn)，所以他的建議是——

“多出去和不同的人交流。也就是說(shuō)，你要讓自己更多地走出去，多遇見(jiàn)不同的人、做不同的事、更多地參與其中，這時(shí)總會(huì )發(fā)生一些事情。我生命中參加的最重要的兩個(gè)場(chǎng)合都是偶然間發(fā)生的，僅僅是因為我恰巧出現在了這個(gè)場(chǎng)合中了。”

當年，還在就讀于法學(xué)院的 Plumeri正在尋找工作，他是在找工作的過(guò)程中學(xué)到這個(gè)寶貴的經(jīng)驗的。

為了找工作，他挨個(gè)敲門(mén)拜訪(fǎng)了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt這家公司。他成功勾搭上了公司的一名合伙人 Sandy Weill，Weill告訴年輕的 Plumeri說(shuō)，他們公司是一家經(jīng)紀公司，而不是一家律師事務(wù)所。

這雖然有點(diǎn)尷尬，但是卻讓 Plumeri獲得了意外的機會(huì )，因為 Weill為他提供了一份兼職工作。

隨著(zhù)這家公司后來(lái)慢慢發(fā)展成后來(lái)的花旗集團，Plumeri在公司里也得到了不斷地晉升，并在公司工作了 32年，其中擔任過(guò)多個(gè)高管職位。

“我經(jīng)常建議大家說(shuō)，多多露面，多參加活動(dòng)，這時(shí)一些意想不到的好事將會(huì )隨之發(fā)生。但是你首先需要更多地走出去。” Plumeri說(shuō)道。

我最喜歡的一條生活建議是普雷里維尤農工大學(xué)的校長(cháng) Ruth Simmons分享的一條建議。

他給學(xué)生提的建議是：“他們永遠都不應該認為他們可以預測什么樣的經(jīng)歷能教會(huì )他們最有價(jià)值的東西，或者教會(huì )他們生活應該是什么樣子。你必須在每一個(gè)轉折點(diǎn)上都能夠對機會(huì )保持足夠的開(kāi)放和警覺(jué)，這樣你才有可能學(xué)到人生中最重要的一課。” Simmons說(shuō)道。

你認為要成為一名CEO，重要的特質(zhì)是什么？

看了這篇文章，你有什么想法嗎？