在河南新鄉市宏力大道(中)上，一間名為“新飛招工處”的門(mén)面，已經(jīng)被一把鮮紅色大鎖緊鎖，招工處的斜對面是河南新飛電器有限公司(下稱(chēng)“新飛電器”)的辦公所在地。一座漢白玉雕像直沖正門(mén)，一臺老式兩門(mén)冰箱上頂著(zhù)一個(gè)大球，正上方一只不銹鋼制作的雄鷹作勢展翅俯沖。

新飛公司正門(mén)“新飛冰箱”雕塑　　

由于連續六年多持續巨額虧損5.07億新幣(約合人民幣24.83億元)，負債總額超過(guò)22億元，曾經(jīng)享譽(yù)全國的冰箱巨頭新飛電器最終在2017年11月1日做出了停產(chǎn)重整的決定。

對于新飛的衰落，有人把矛頭指向23年前引進(jìn)的外資股東——新加坡豐隆集團，指其在掌握運營(yíng)主導權后經(jīng)營(yíng)不善。也有分析認為，當地政府在對新飛品牌管理上的問(wèn)題，影響了新飛品牌的聲譽(yù)。不過(guò)，新飛員工樸素情感的背后，新飛“當家人”劉炳銀先后錯過(guò)“上市”、“多元化”機遇對于新飛命運的影響，同樣不容忽視。

幾經(jīng)輾轉，澎湃新聞?dòng)浾哌€聯(lián)系到了多名曾在新飛內部任職的中高層人士，試圖還原這家曾經(jīng)輝煌的冰箱企業(yè)，如何從一家靠貸款發(fā)工資的小型地方軍工企業(yè)，成為國內冰箱行業(yè)領(lǐng)頭羊;在高峰期引入外方股東后，為何卻接連錯失發(fā)展機遇，逐步走向衰落。

“劉炳銀”的黃金時(shí)代：曾入列中國最有價(jià)值品牌前十

“全廠(chǎng)累計虧損已達70余萬(wàn)元，企業(yè)連續3個(gè)月靠貸款為職工發(fā)工資。”這是新鄉市無(wú)線(xiàn)電設備廠(chǎng)在1981年的狀況，當時(shí)這家企業(yè)是隸屬于原國家四機部管轄的小型地方軍工企業(yè)。新鄉市無(wú)線(xiàn)電設備廠(chǎng)是新飛最早的前身，那一年，劉炳銀是新鄉市無(wú)線(xiàn)電設備廠(chǎng)排名最末的副廠(chǎng)長(cháng)。

曾任新飛黨委工作部部長(cháng)的李連印與劉炳銀(右)交流。 圖片來(lái)自《廣告到底》　　

當其他領(lǐng)導紛紛逃離這家“重災戶(hù)”后，劉炳銀挑起了廠(chǎng)長(cháng)的重擔。為了讓企業(yè)扭虧，劉炳銀發(fā)動(dòng)工人搞起了“短平快”的項目，依靠組裝“黑白電視機”和“收錄兩用機”賺到了180萬(wàn)元。1983年，新鄉市無(wú)線(xiàn)電廠(chǎng)不僅還清了全部欠款，而且還摘掉了虧損的帽子。

看到了電冰箱的熱銷(xiāo)后，劉炳銀決定轉產(chǎn)電冰箱并引進(jìn)意大利飛利浦IRE公司的設備和技術(shù)。1984年12月8日，新鄉電冰箱廠(chǎng)一期工程破土動(dòng)工，新飛從此正式誕生。一期投資1800多萬(wàn)，6條進(jìn)口生產(chǎn)線(xiàn)、9條國產(chǎn)生產(chǎn)線(xiàn)，10萬(wàn)臺電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)于1986年11月10日正式投產(chǎn)。

投向市場(chǎng)后，“新鄉-雪花”牌電冰箱為新飛贏(yíng)來(lái)了上海首屆名特優(yōu)產(chǎn)品博覽會(huì )“金兔特別獎”等全國各地多個(gè)獎項，榮譽(yù)紛至沓來(lái)。

“后來(lái)也叫過(guò)新鄉-菲利普，但是產(chǎn)生了法律糾紛，所以后來(lái)就改成了‘新飛’，飛字實(shí)際是取的‘菲利普’的菲字諧音。”曾在新飛輔佐劉炳銀的一位“老臣”告訴記者。

1988年，新鄉電冰箱廠(chǎng)提前三個(gè)月完成全年生產(chǎn)計劃，銷(xiāo)售收入、實(shí)現利稅和人均創(chuàng )利稅均位居新鄉市之首，新飛成了新鄉市的明星企業(yè)。1989年新飛冰箱廠(chǎng)實(shí)現銷(xiāo)售收入2.14億元，利潤2879萬(wàn)元。

“他雖然小學(xué)四年級都沒(méi)念完，但是敢想敢干，有想法，管理非常嚴格。”上述知情人士告訴記者，劉炳銀對產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴格，他曾公開(kāi)表示“誰(shuí)砸新飛的牌子，就敲掉誰(shuí)的飯碗”。

1990年5月20日，劉炳銀當著(zhù)數百名新飛冰箱銷(xiāo)售商代表、新聞媒體和新飛員工的面，掄起大錘砸向400多臺不合格的冰箱。同年9月，劉炳銀再次集中銷(xiāo)毀了1000多臺不合格的冰箱，“免掉了分管質(zhì)量的副廠(chǎng)長(cháng)，全廠(chǎng)停產(chǎn)一個(gè)月，全廠(chǎng)管理人員的工資下調30%，開(kāi)展全員質(zhì)量整頓。”

除了嚴格管理產(chǎn)品質(zhì)量，不按常理出牌的劉炳銀，還在那個(gè)年代大膽的打破了很多員工在國企的僵化思想。

在當時(shí)總有人認為，“進(jìn)了新飛門(mén)，就是國企人;不管干不干，不少三頓飯。”

“‘今天工作不努力，明天努力找工作’這句話(huà)當時(shí)是刷在墻上的，劉炳銀是真處理人。”上述人士告訴記者，劉炳銀率先打破了計劃經(jīng)濟體制下的“鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗”的僵化制度，搞競爭上崗，干部能上能下，“一個(gè)副廠(chǎng)長(cháng)因為干得不好，直接免到廠(chǎng)區推板車(chē)。

1991年12月18日，經(jīng)河南省人民政府批準，以新鄉電冰箱廠(chǎng)為基礎，聯(lián)合省內外數十家電冰箱配套件生產(chǎn)廠(chǎng)家、大專(zhuān)院校和科研機構，組建成立了河南新飛電器集團。

1994年1月18日，河南新飛電器集團改制為河南新飛電器(集團)股份有限公司，員工內部持股比例占17.04%，國有資產(chǎn)股權比例占82.96%。

“1991年至1994年，新飛以平均每年40%的速度高速增長(cháng)。”上述知情人士告訴記者，在劉炳銀的帶領(lǐng)下，新飛曾一度進(jìn)入中國最有價(jià)值品牌前十位。

1990年5月20日，新飛公司銷(xiāo)毀400臺不合格冰箱現場(chǎng)。 圖片來(lái)自《廣告到底》　　

新加坡豐隆集團入主：新飛冰箱銷(xiāo)量一度突破120萬(wàn)臺，利潤總額突破3億

就在新飛風(fēng)光無(wú)限、春風(fēng)得意之際，來(lái)自新加坡的豐隆集團出現了。

1994年8月2日，河南新飛電器(集團)股份有限公司與新加坡豐隆電器私人有限公司、新加坡豫新電器有限公司合資成立河南新飛電器有限公司，三方持股比例分別為49%、45%和6%。同年10月13日，河南新飛電器有限公司正式掛牌成立。

新飛電器注冊資本66863.77萬(wàn)元，其中新飛集團出資32763.24萬(wàn)元，新加坡兩方出資34100.53萬(wàn)元。

1994年早春，為了卓有成效地推進(jìn)和實(shí)施河南省制定的改革開(kāi)放帶動(dòng)戰略，時(shí)任河南省主要領(lǐng)導率團訪(fǎng)問(wèn)亞洲四小龍之一的新加坡，在同新加坡前資政李光耀的會(huì )晤中，河南省主要領(lǐng)導殷切希望新加坡工商企業(yè)界的有識之士到河南投資發(fā)展。對于當時(shí)為何選擇讓豐隆集團參股，曾任新飛黨委工作部部長(cháng)的李連印，在《廣告到底》一書(shū)中寫(xiě)道，當時(shí)豐隆集團董事局主席郭芳楓先生在此次會(huì )晤中受到鼓舞，隨即派員到河南進(jìn)行考察，并最終選擇了新飛電器作為合作伙伴。

“1994年合資的時(shí)候，新飛的銷(xiāo)量趕不上海爾，但是實(shí)現利潤要比海爾多，合資之前，凈利潤海爾沒(méi)有哪一年超過(guò)新飛的。”上述知情人士告訴記者，在新飛如日中天的當口，劉炳銀并不希望與外資合資。

1994年6月8日，新飛豐隆合資項目可行性研究報告論證會(huì )在河南鄭州舉行，會(huì )議一致認為，合資后的新飛可以利用合資后的資金、技術(shù)和管理優(yōu)勢，增強國際市場(chǎng)競爭力。“劉炳銀是非常強勢的，他是不同意的，所以形成了這樣的一個(gè)股權結構。”他表示，當時(shí)新加坡方也試圖控股，但劉炳銀并不同意，兩難之下就通過(guò)河南省政府駐新加坡代表處在新加坡設立了豫新電器，“這樣豫新電器加上新飛集團的股份就是55%，這才說(shuō)服劉炳銀同意。”

而實(shí)際上，豫新電器與豐隆電器的持股比例相加為51%，同樣可以實(shí)現對新飛電器的控股地位。

與外界偏頗的看法不同的是，與豐隆集團的合資在當時(shí)促成了新飛的跨越式發(fā)展。“合資之后投資了4.2億建設了中國最大的無(wú)氟冰箱廠(chǎng)房，年產(chǎn)能60萬(wàn)臺，內部叫39號廠(chǎng)房，1996年1月5號建成投產(chǎn)。”一位中高層人士告訴記者，無(wú)氟冰箱的推出正是順應了國際國內對于保護臭氧層呼吁的趨勢，產(chǎn)品推出后獲得了市場(chǎng)的廣泛認可。

1996年當年，新飛冰箱銷(xiāo)售量突破120萬(wàn)臺，利潤總額首次突破3億元大關(guān)。

“新飛當時(shí)是如日中天。”上述中高層人士告訴記者，由于沒(méi)能及時(shí)從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”轉向“品牌經(jīng)營(yíng)”，遲遲未能“多元化”的新飛在最巔峰時(shí)期已經(jīng)開(kāi)始埋下隱患。

李連印與前新飛副董事長(cháng)高嘉琳(右)交談。圖片來(lái)自《廣告到底》　　

“多元化”失之交臂：拒絕上市，曾兩次試圖進(jìn)入空調行業(yè)

“新飛冰箱的銷(xiāo)售量從1996年的120萬(wàn)臺增長(cháng)到2000年的160萬(wàn)臺，但銷(xiāo)售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到2000的6%以下。”李連印在書(shū)中披露的數據，顯示了新飛電器不斷積累的下滑風(fēng)險。

“與走多元化的美的相比，1997年美的品牌價(jià)值為29億元，而新飛的品牌價(jià)值高達32億元。2001年的時(shí)候，美的系列產(chǎn)品的銷(xiāo)售額幾乎接近150億元，而新飛的銷(xiāo)售額卻在25億-30億元之間徘徊。”而與冰箱行業(yè)“四大家族”成員的科龍、榮聲、青島海爾(19.040, 0.31,1.66%)相比，差距就更大了。

“‘大而全’有啥用呀?海爾不是搞了許多新玩意嗎?實(shí)踐證明也沒(méi)啥值得可牛的嘛，實(shí)現利稅還沒(méi)有我的三分之一多呢。”《廣告到底》一書(shū)，披露了劉炳銀對于“多元化”的看法。對于企業(yè)上市，劉斌銀也不以為然，“上市，上市!北京的、上海的、深圳的......一撥一撥中介跑過(guò)來(lái)‘鼓搗’新飛上市，一分錢(qián)不要，白幫忙，我都沒(méi)動(dòng)心。我對他們說(shuō)，上市不就是搞錢(qián)嘛，我的錢(qián)還沒(méi)地方花嘞，銀行還向我貸款哩”，在《廣告到底》這本書(shū)中寫(xiě)到。

1993年，美的電器和青島海爾紛紛登陸資本市場(chǎng)，利用資本市場(chǎng)便利的融資條件，兩家企業(yè)在多元化的路上越走越遠，將新飛遠遠地甩在了身后。

在意識到差距之后，劉炳銀也曾兩次推動(dòng)新飛進(jìn)行多元化，進(jìn)入空調產(chǎn)業(yè)。不過(guò)，兩次都未能如愿。

第一次是在1997年下半年。當時(shí)惠而浦(7.610, -0.18, -2.31%)在深圳投資的藍波空調連續虧損三年，惠而浦決定以2億元的價(jià)格“清盤(pán)”藍波空調。

不過(guò)，試圖接手進(jìn)而實(shí)現新飛“多元化”的想法，卻遭到董事會(huì )新加坡方的反對。“出乎新飛電器中方高管的預料。”李連印在書(shū)中稱(chēng)，作為豫新電器代表的徐曉東認為，盲目介入空調產(chǎn)業(yè)風(fēng)險過(guò)大，而豐隆集團的董事高嘉林也對此表示贊同，這項收購決定最終被董事會(huì )否決。

新飛電器第二次試圖進(jìn)入空調產(chǎn)業(yè)是在2000年初。當時(shí)，新飛電器試圖收購廣東中山市三榮空調電器有限公司。“甚至連交接時(shí)間都基本上跟三榮公司談好了。”上述知情人士告訴記者，這項收購再次被豐隆電器和豫新電器否決，理由同樣是不希望新飛電器盲目擴張和搞“消耗戰”。

“特別是在劉炳銀同志的晚年，新飛中層乃至高層管理人員都缺少決策自主權，不能適應市場(chǎng)的快速變化，使得新飛的市場(chǎng)反應變得非常遲緩，加之營(yíng)銷(xiāo)手段和營(yíng)銷(xiāo)平臺都相對滯后，新飛電器的整體業(yè)績(jì)開(kāi)始下降，應對市場(chǎng)變化一度陷人被動(dòng)局面。”《廣告到底》一書(shū)中寫(xiě)到，眼靜睜地看著(zhù)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)迅速下滑，這讓劉炳銀十分惱火，脾氣也越來(lái)越大，他甚至不停地更換銷(xiāo)售副總和區域經(jīng)理，企望通過(guò)人事任免這根“杠桿”來(lái)激發(fā)下屬的潛能，刺激銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的復興。

不幸的是，2001年9月15日，劉炳銀因胃癌在廣州南方醫院病逝，享年61歲。至此，新飛的劉炳銀時(shí)代徹底終結。直至生命結束，劉炳銀也未能帶領(lǐng)新飛走向“多元化”。

停產(chǎn)中的新飛電器　　

豐隆時(shí)代的文化沖突：?jiǎn)T工從主動(dòng)救火到“讓它燒吧”

實(shí)際上，在劉炳銀去世半年前，新飛電器的股權結構就發(fā)生了變更。2001年2月，豐隆股份將豫新電器的6%的股權收購，這樣一來(lái)，豐隆電器的持股比例就增加至51%，新加坡方獲得控股權。

雖然控股權變更，但是根據合資章程，中方仍然擁有合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權。

劉炳銀去世后，李根接過(guò)了接力棒，出任新飛集團和新飛電器董事長(cháng)、黨委書(shū)記。接手后，李根立即對管理部門(mén)進(jìn)行了壓縮，并將原來(lái)的垂直式管理模式改變?yōu)楸馄交墓芾砟Ｊ?，由之前?ldquo;權力壟斷”變?yōu)榉艡嘟o團隊，并推行激勵機制。

“2002年新飛一舉打破行業(yè)排序連續6年不變的格局，首次由行業(yè)第三躍居第二，2003/2004年，新飛又連續穩居行業(yè)第二把交椅。”李連印在書(shū)中寫(xiě)到，2004年新飛再次實(shí)現歷史突破，冰箱銷(xiāo)量突破200萬(wàn)臺，達到210萬(wàn)臺，同比增長(cháng)21%，創(chuàng )歷史最高紀錄。

李根的時(shí)代并未持續多久。2005年9月，新鄉當地政府以5.1億元的價(jià)格將39%的股權出售給了豐隆股份，豐隆電器在新飛電器的持股比例一躍提升至了90%。至此，豐隆終于獲得了新飛電器的經(jīng)營(yíng)管理權。

2006年11月，馬來(lái)西亞人張冬貴取代李根掌管新飛電器，并對新飛電器進(jìn)行了大刀闊斧的改革，中外方兩種管理方式以及企業(yè)文化的沖突也自此開(kāi)始。

“大批來(lái)自新加坡的管理人員空降到新飛。”一名原新飛電器的中高層人士告訴記者，在2005年股權轉讓時(shí)，新飛電器的中層管理人員不超過(guò)100人，但是到了2010年，這個(gè)數字已經(jīng)飆升到了400人。

管理人員的迅速膨脹也導致決策流程變得更加繁瑣，效率變得低下。李根時(shí)代的“總裁(或總經(jīng)理)-副總裁(或副總經(jīng)理)-管理部門(mén)執行”決策流程，最終變成了“總裁-首席運營(yíng)官-高級副總裁-副總裁-各級管理部門(mén)”，“光是出差報銷(xiāo)一項，沒(méi)個(gè)三五天都簽不完字。”

“因為企業(yè)不是我的，我是被高薪聘請進(jìn)來(lái)管理企業(yè)的。”張冬貴曾直言不諱地表示。

“正式工、農民工，都是新飛主人翁。”這是一句在新飛員工中流傳甚廣的口號，不過(guò)，張冬貴對此頗為反感，在他看來(lái)，企業(yè)是老板的，老板才是主人翁，員工不過(guò)是雇員。

“每年初六初八公司上班第一天，劉炳銀都要帶著(zhù)中高層干部在門(mén)口夾道歡迎員工上班。”上述中高層人士稱(chēng)，“新加坡管理人員進(jìn)來(lái)之后，這些都慢慢取消了，他們可能覺(jué)得你們是員工，你來(lái)上班是應該的，我還歡迎你干啥?”

“過(guò)年過(guò)節，公司回堅持發(fā)米面油這些節禮。”他告訴記者，有員工曾建議直接發(fā)錢(qián)，但被劉炳銀拒絕，“別的單位看到新飛就會(huì )覺(jué)得新飛好，帶回家家里人高興，新飛員工也有自豪感。”

只要不是出差在外，劉炳銀每天八點(diǎn)鐘都會(huì )穿著(zhù)“新飛藍”的工裝出現在公司空地上，與公司員工一起做廣播體操，“每個(gè)月公司還會(huì )給職工集體過(guò)生日，公司食堂會(huì )改善下伙食，大家一起樂(lè )呵樂(lè )呵。”

在張冬貴的文化再造下，劉炳銀時(shí)代留下的文化逐漸被拋棄。

“還是使用了國外的管理手段，不懂得變通，非?？上?。”一位接近豐隆高層的人士對于豐隆團隊沒(méi)能延續原有的企業(yè)文化表示。

“2003年3月15號，最先進(jìn)的無(wú)氟冰箱生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)生火災，員工沒(méi)等消防車(chē)來(lái)就沖進(jìn)廠(chǎng)房滅火，廠(chǎng)房熏得一片漆黑，十天之后廠(chǎng)房煥然一新，都是員工一點(diǎn)點(diǎn)清理的。”對于新飛員工對于新飛的感情變化，上述知情人士舉了兩個(gè)生動(dòng)的例子，他說(shuō)，在2007年，新飛電器的空調廠(chǎng)房又發(fā)生了一場(chǎng)大火，“當時(shí)員工就站在路邊，看著(zhù)大火說(shuō)，他媽的燒吧，燒光了才好。我都在現場(chǎng)，僅僅就4年由愛(ài)到恨，這個(gè)企業(yè)能不垮嗎?”

新飛辦公區院內　　

巨額虧損等待新生：政府希望重振新飛品牌

“在2010年之前應該是不虧損的。”上述人士告訴記者，2007年12月，河南成為全國財政補貼家電下鄉的試點(diǎn)省份，受益于這個(gè)政策，新飛業(yè)績(jì)尚未出現虧損，“當時(shí)也有企業(yè)出過(guò)50億要買(mǎi)新飛，但是張冬貴沒(méi)有賣(mài)，他認為新飛還能再發(fā)展，能賣(mài)個(gè)更好的價(jià)錢(qián)。”

得益于家電下鄉補貼的加持，整個(gè)冰箱行業(yè)呈現高速增長(cháng)的趨勢，而新飛冰箱的增幅也僅有個(gè)位數，由于沒(méi)能帶領(lǐng)新飛電器完成“董事會(huì )的要求”，張冬貴在2010年11月份黯然離場(chǎng)。

數據顯示，新飛電器的虧損也正是從2011年開(kāi)始。2011年至2016年，新飛電器的虧損金額分別是5166萬(wàn)元新幣、1.17億元新幣、3763萬(wàn)元新幣、6064萬(wàn)元新幣、1.1億元新幣、1.3億元新幣，6年時(shí)間虧損總計5.07億元新幣，按照當前的匯率換算，虧損額約合24.83億元人民幣。

“張冬貴之后，豐隆又開(kāi)始頻繁換帥，每一個(gè)人過(guò)來(lái)的制定的策略又不盡相同。”上述接近豐隆高層的人士告訴記者，“有的砍掉廣告，有的對產(chǎn)品降價(jià)，有的砍掉網(wǎng)點(diǎn)，都是為了短時(shí)間讓報表好看。”

公開(kāi)資料顯示，2010年11月份，張冬貴離開(kāi)后，12月份，新飛電器原副董事長(cháng)高嘉琳在退休兩年后被重新啟用為新飛董事長(cháng)。2011年8月份，董事長(cháng)又改由阮健平擔任，總裁則變更為吳俊財。同一年，由豐隆方面任命的原銷(xiāo)售總經(jīng)理羊健、原技術(shù)總經(jīng)理梁尚勇、首席財務(wù)官尹浩恩相繼離開(kāi)新飛電器。

“之前新飛在全國有1.8萬(wàn)個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，后來(lái)砍到了1萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，這樣減成本是最容易，虧損雖然減少了，但是有新產(chǎn)品出來(lái)也沒(méi)渠道銷(xiāo)售，后來(lái)銷(xiāo)售也就急劇下跌。”他告訴記者，豐隆方面的決策層對于電商也持反對態(tài)度，直到2013年才最終啟動(dòng)電商事業(yè)部。

頻繁的人事變動(dòng)以及不停更換的策略不僅沒(méi)有幫助新飛扭虧，反而進(jìn)一步傷害到了新飛電器，持續的巨額虧損最終讓豐隆也無(wú)力繼續支持。

“豐隆在員工停工之后增資了4億元，后來(lái)又陸續投入了7.5億元，合計11.5億元。”上述知情人士告訴記者，目前，新飛電器的固定資產(chǎn)為6億元，流動(dòng)資產(chǎn)為9億元，而債務(wù)中較大的有銀行欠款4億元，供應商欠款7億元，股東貸款11.5億元，合計約22.5億元。

記者獲得信息顯示，新鄉市政府已經(jīng)派出多路人馬與國內大型家電企業(yè)進(jìn)行接洽，此外也有企業(yè)主動(dòng)與新飛方面進(jìn)行接觸，“各方都在緊鑼密鼓地尋找投資人，如果能找到合適的投資人，資金快速進(jìn)來(lái)的話(huà)，新飛的品牌價(jià)值還能保住，如果拖得太久，對新飛也是傷害。”上述知情人士表示，“政府方面也希望能重振新飛品牌，也都很有信心。”

澎湃新聞?dòng)浾哌€獨家獲悉，新飛電器的第一次債權人會(huì )議也將在1月19日召開(kāi)。