汪靜波可能是中國富豪最愿意托付財富的人之一。

具體來(lái)說(shuō)，過(guò)去11年，有超過(guò)13萬(wàn)名高凈值人士，把3559億元資產(chǎn)交給了她，或者說(shuō)，由她領(lǐng)導的諾亞財富。

每個(gè)城市財富排名前50的人，如果還沒(méi)有來(lái)得及這樣做，她手下1095位能干的理財師中的一個(gè)，可能正打算按響他家門(mén)鈴。

你可以說(shuō)，汪靜波的成功是趕上了好時(shí)候。中國富人群體急劇膨脹，個(gè)人理財需求必然隨之爆發(fā)。

但僅僅用幸運，不足以解釋?zhuān)瑸槭裁磸?005年創(chuàng )立，只用了短短5年，諾亞財富便于2010年11月在美國紐交所上了市。由此帶來(lái)的巨大示范效應，直接帶動(dòng)第三方財富管理在中國崛起。最高峰時(shí)，同時(shí)有上萬(wàn)名新手入局，并迅速成為破裂的泡沫。而諾亞反而在動(dòng)蕩的大環(huán)境中完成轉型，繼續壯大。

在外國，提供類(lèi)似服務(wù)的公司，有第三方財富管理機構、私人銀行、家族辦公室，甚至投行、券商。而諾亞始終是諾亞，它是第三方、私人銀行、家族辦公室，也全然不是。

這種區別，就像汪靜波和她在美國華爾街或英國金融城里的同行們，單從外表就能區分：他們穿黑色套裝，表情嚴肅，渾身上下透著(zhù)精明與理性;她喜歡時(shí)裝，看人的時(shí)候，眼睛里有種溫柔。

在一次又一次劇變中，諸如全球金融危機、房地產(chǎn)泡沫、股災、人民幣貶值或者英國退出歐盟、美國換了一位意想不到的總統……汪靜波和她的諾亞都能憑柔軟的身段，一次次轉型，坐穩行業(yè)第一把交椅，并成為綜合性金融服務(wù)商。

汪靜波今年44歲。這是她掌舵中國最大的第三方財富管理機構諾亞財富的第11年。

豪雨降下時(shí)

巴菲特說(shuō)：“機會(huì )總是給有準備的人，諾亞不是在豪雨降臨的時(shí)候才造方舟。”汪靜波的諾亞財富，取名于這句話(huà)。“豪雨”醞釀災難，“諾亞”孕育新生。

起初，汪靜波并沒(méi)有展露出與眾不同。在她四川成都的音樂(lè )家庭里，父母和姐姐都有極高的音樂(lè )造詣，而她偏偏五音不全。為了融入家庭氛圍，汪靜波很小的時(shí)候，每天偷偷練習唱歌兩個(gè)小時(shí)。這點(diǎn)小自卑，直到她用父母給的錢(qián)炒股，并且在后來(lái)的金融機構工作中展露自己的財富管理天賦之后，才隨著(zhù)找到自我而消失。

汪靜波也從沒(méi)有想過(guò)創(chuàng )業(yè)，她和她后來(lái)成為著(zhù)名投資人的丈夫，一度把“當個(gè)打工皇帝”視作畢生夢(mèng)想。這種對安穩的追求，隨著(zhù)“史上最長(cháng)時(shí)間大熊市”瀕臨尾聲而結束。

“大熊市”始于2001年6月14日，終結于2005年6月6日。在2005年5月，汪靜波的孩子滿(mǎn)月那天，她接到領(lǐng)導電話(huà)：“大熊市”里，湘財證券背負幾十億元虧損，汪靜波負責的私人銀行總部被整體剝離。

情況不能再糟糕了：團隊中，后來(lái)成為諾亞聯(lián)合創(chuàng )始人的殷哲，其夫人懷孕8個(gè)月;另一位同事懷孕也8個(gè)月，她同樣在證券公司工作的丈夫，在同一天被裁員;有個(gè)年輕的媽媽?zhuān)『⒑苄?，丈夫正處于?chuàng )業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期……

汪靜波跑去廁所哭了一場(chǎng)，回到辦公室，看見(jiàn)有個(gè)年輕的男同事還趴在桌子上哭。汪靜波大受觸動(dòng)，跑去問(wèn)領(lǐng)導：這個(gè)被剝離的部門(mén)，能不能給我們自己做?領(lǐng)導答應了。

雖是形勢所迫，汪靜波也不算信口開(kāi)河。

早年，她是一家公司的總會(huì )計師。加入湘財證券后，先做資產(chǎn)管理部總經(jīng)理，后成為湘財荷銀基金管理公司的負責人。在此期間，她主持發(fā)行了中國第一只傘形基金，募集金額26億元，基金持有人數居全國第一。

2003年，汪靜波創(chuàng )辦了中國證券公司第一個(gè)私人金融總部。同年部門(mén)實(shí)現凈利潤200萬(wàn)元，管理私人客戶(hù)的資產(chǎn)過(guò)6億元。

離職后，汪靜波和她的16人團隊創(chuàng )立諾亞財富。沒(méi)有了券商的品牌背書(shū)，她也不十分篤定手中的客戶(hù)，對自己是否還認同。她只隱隱覺(jué)察，大熊市也無(wú)法阻止中國富人群體急劇膨脹，而個(gè)人理財業(yè)務(wù)必將會(huì )隨之爆發(fā)。

汪靜波早就發(fā)現，中國基金大都賣(mài)給機構大客戶(hù)，而國外基金客戶(hù)主要是個(gè)人。這個(gè)時(shí)候，作為中國先富起來(lái)的群體，一大批中小企業(yè)主已經(jīng)積累了一批財富，投資、理財、保值增值等需要正在醞釀。她以往工作中所接觸的很多中高端私人客戶(hù)，實(shí)際上并未得到良好的金融服務(wù)。他們需要和大多數人一樣，在銀行排長(cháng)長(cháng)的隊等待辦理業(yè)務(wù)。

為了找客戶(hù)，汪靜波和合伙人殷哲，在最初的大半年時(shí)間里，每周主持三場(chǎng)宣講，邀請老客戶(hù)聽(tīng)聽(tīng)他們打算做什么。很多時(shí)候，臺下聽(tīng)講的嘉賓，只有一兩個(gè)挎著(zhù)菜籃子的老先生、老太太。

汪靜波也有點(diǎn)委屈。“我們以前還管博士呢，也帶過(guò)很大的團隊。”但她畢竟身段柔軟，對著(zhù)臺下照樣充滿(mǎn)激情地講上兩個(gè)小時(shí)。

與大眾對理財行業(yè)充斥著(zhù)理性數據、光鮮精英、高端宣講的印象截然相反，成立最初的諾亞，用這樣的笨法子，努力維系著(zhù)從湘財證券私人銀行部帶出來(lái)的幾十個(gè)老客戶(hù)。

更多時(shí)候，汪靜波還是充滿(mǎn)信心的。“理財這個(gè)行業(yè)是高度競爭的。我問(wèn)了很多人，沒(méi)有一個(gè)知道他在銀行的客戶(hù)經(jīng)理叫什么名字，為什么呢?因為銀行還是坐在那里等的，它還是你去開(kāi)戶(hù)，你要排隊。但我們不同，我們是一個(gè)服務(wù)的平臺，主動(dòng)在給客戶(hù)做服務(wù)。”

歌斐之木

2008年，“豪雨”再次降下——金融危機席卷全球。這場(chǎng)危機中，不但倒下了許多赫赫有名的同行，比如雷曼兄弟、美林集團等，也讓在海外配資的國內高凈值人士幡然醒悟：華爾街不是萬(wàn)能的。他們轉而把目光投向國內，試圖尋找一家更專(zhuān)注、更本土、更具服務(wù)意識的財富管理機構。默默耕耘了3年的諾亞，出現在了他們的視界中。

——這一年，諾亞客戶(hù)數量翻了數倍;次年管理資產(chǎn)的規模達300億元，成為業(yè)內公認的第三方機構老大，并于2010年在美國紐交所上市。

將諾亞的成長(cháng)，放置于中國理財行業(yè)的發(fā)展中，更具意義。

私人理財服務(wù)，最早源于1930年代的美國。最初，基本由銀行、保險等大金融機構提供;到了1970年代，不隸屬于任何金融集團，基于中立立場(chǎng)的第三方獨立理財機構出現，并逐步走向成熟。國外60%的理財市場(chǎng)屬于第三方理財機構，而國內這個(gè)比例只有1%。

從2008年開(kāi)始，受益于4萬(wàn)億經(jīng)濟刺激計劃、信托行業(yè)興盛;同時(shí)受諾亞成功的刺激，國內第三方理財的創(chuàng )業(yè)熱情被點(diǎn)燃，一年新增幾千家。這些國內方興未艾的第三方理財機構，商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，多充當信托銷(xiāo)售理財產(chǎn)品的渠道，靠銷(xiāo)售傭金賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

每個(gè)行業(yè)都有屬于自己的行業(yè)周期。隨后房地產(chǎn)行業(yè)下行，政府監管趨嚴，信托行業(yè)逐漸萎靡，分發(fā)給第三方理財機構的產(chǎn)品逐漸減少。2014年，第三方財富管理機構遭遇行業(yè)洗牌。

諾亞早已開(kāi)始了轉型的探索——2010年成立“歌斐資產(chǎn)”全資子公司，業(yè)務(wù)從財富管理拓展到資產(chǎn)管理領(lǐng)域。在金融行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上，財富管理在下游，銷(xiāo)售上游的金融產(chǎn)品;資產(chǎn)管理在上游，生產(chǎn)各類(lèi)金融產(chǎn)品。

“歌斐”如同“諾亞”，也是《圣經(jīng)》中的詞匯。大洪水到來(lái)前，諾亞造了一艘方舟渡劫，造船所用原料被稱(chēng)作“歌斐之木”。

這一切，源于汪靜波對“風(fēng)險”，有著(zhù)近乎本能的警惕。

這種警惕體現在諾亞對產(chǎn)品的風(fēng)險控制上。

比如，有合作的信托公司抱怨，已經(jīng)給產(chǎn)品做過(guò)盡調，為什么諾亞還要再來(lái)一次?汪靜波回復，金融的核心是風(fēng)控，“我們只相信獨立的調研，相信自己的眼睛。”

同時(shí)也體現在她對行業(yè)趨勢的預見(jiàn)上。

轉型前的諾亞，同樣只是個(gè)銷(xiāo)售理財產(chǎn)品的第三方渠道，與供應商維持著(zhù)艱難的平衡穩定。

很多理財產(chǎn)品供應商，比如銀行等，本身就有理財部門(mén)，與承銷(xiāo)商諾亞等第三方理財機構存在競爭，難免有掣肘之患。

更重要的是，諾亞提供的服務(wù)是客戶(hù)主導型，供應商則是產(chǎn)品主導，二者基因有著(zhù)天然不同。當諾亞與供應商意見(jiàn)相左，往往也無(wú)可奈何。按照行業(yè)“慣例”，諾亞等第三方理財機構不時(shí)會(huì )借用銀行專(zhuān)業(yè)理財師銷(xiāo)售理財產(chǎn)品。此舉不但是為了借銀行的招牌來(lái)背書(shū)，還能順便解決自己的銷(xiāo)售員專(zhuān)業(yè)性不夠的問(wèn)題。但這顯然與第三方理財機構，以客戶(hù)需求為主導，提供極致理財服務(wù)的初衷不符。

最后的結果便是，市場(chǎng)上理財產(chǎn)品同質(zhì)化、產(chǎn)品無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

通過(guò)歌斐資產(chǎn)，諾亞有了自營(yíng)的產(chǎn)品端，包括私募股權投資基金、母基金，房地產(chǎn)投資基金，公開(kāi)二級市場(chǎng)投資，家族財富信托等，這同時(shí)為諾亞的銷(xiāo)售鏈提供了充足彈藥。

其中當然也難免有波折。比如歌斐推出母基金的年月，市場(chǎng)上的母基金少之又少。歌斐光向客戶(hù)證明母基金的投資組合所取得的效益，足以抵得上其存在的雙重收費問(wèn)題，就頗要花一番功夫。全無(wú)捷徑，只能通過(guò)理財師一對一向客戶(hù)反復講解。

截至2016年第三季度，諾亞轉型的成績(jì)是：歌斐資產(chǎn)存量管理規模達到1 148億元，同比增加49.1%，已成為中國最優(yōu)秀的市場(chǎng)化運作的私募股權母基金之一。

財富管理是一場(chǎng)馬拉松

有一次，中歐商學(xué)院的老師問(wèn)汪靜波：一個(gè)人有財富，最重要的品質(zhì)或能力是什么?汪靜波把這個(gè)能力分解成許多品質(zhì)，比如“成熟”“包容”“坦誠”“心理強大”等。她常說(shuō)，“成熟的人最自由”，或者“誠實(shí)的人最自由”。

因此，汪靜波不避諱談負面新聞。換一個(gè)角度看，“也不是壞事”。她說(shuō)的是2016年11月《南方周末》刊登的一篇文章。

文章披露，6年前由諾亞承銷(xiāo)的一只規模10.7億元的基金面臨爛尾，凈資產(chǎn)虧損30%。6位投資人質(zhì)疑：諾亞在夸大宣傳收益，并分得高額管理費。

文章將尚未清算的地產(chǎn)私募股權投資的階段性審計報告等同于虧損，并將問(wèn)題歸結于諾亞的商業(yè)模式：“諾亞財富這種類(lèi)似‘返傭’的收費模式，意味著(zhù)其收入主要來(lái)源于基金管理人，而非自己名下投資客戶(hù)。在此制度激勵下，諾亞等第三方財富管理機構與管理方通過(guò)管理費分成形成利益捆綁，與其應有的獨立性原則相悖。”

汪靜波愿意討論這個(gè)質(zhì)疑。

在全球高端財富管理市場(chǎng)，多種收費模式并行。2014年，歐美私人銀行、全能型投行財富管理部、獨立理財咨詢(xún)機構的收入結構中，來(lái)自投資客戶(hù)的收入占比分別是65%、50%、90%。

而根據諾亞的經(jīng)驗，讓中國高凈值客戶(hù)為一紙理財規劃付費，或者按小時(shí)為理財師一對一咨詢(xún)埋單，都是無(wú)法想象的事。這決定了在相當長(cháng)一段時(shí)間內，國內第三方理財機構的主流模式都是向產(chǎn)品供應商或基金管理人收費。

諾亞面臨的各種質(zhì)疑，也折射出客戶(hù)對財富管理的認知局限。

比如諾亞發(fā)的影視基金，就有客戶(hù)不滿(mǎn)意，他們希望每一部片子都賺錢(qián)。但事實(shí)是，全球影視市場(chǎng)上，十部片子中只有三部賺錢(qián)，四部打平，還有三部虧損。結果，有投資幾千萬(wàn)元的影片沒(méi)有排片，上線(xiàn)不久就下線(xiàn)，有客戶(hù)受不了，要求剛性?xún)陡丁?/p>

還有的客戶(hù)見(jiàn)汪靜波就問(wèn)一句話(huà)：“給你100萬(wàn)元，你能給我多少收益?”汪靜波不得不反問(wèn)幾句：“這100萬(wàn)元是您全部資產(chǎn)100萬(wàn)元?1億元的100萬(wàn)元?中彩票得的100萬(wàn)元?”

財富管理是建立在對客戶(hù)充分理解基礎上，在收益與風(fēng)險之間選取一個(gè)平衡點(diǎn)?？蛻?hù)以為投資就會(huì )賺錢(qián)，至少不會(huì )虧本。但投資是漲和跌的組合，諾亞能做的只是找到更好的組合而已。

《南方周末》報道刊發(fā)后，汪靜波立刻接受同一家媒體采訪(fǎng)，對事件進(jìn)行回應。她希望在一次次溝通中，為行業(yè)樹(shù)立一個(gè)正確的財富管理價(jià)值觀(guān)，也為諾亞梳理出一套“基本法”：

第一，要站在客戶(hù)立場(chǎng)上，每一個(gè)理財師都要深刻領(lǐng)會(huì )，每一元錢(qián)對于客戶(hù)的意義。

第二，嚴格篩選審查產(chǎn)品，即便這個(gè)產(chǎn)品在供應商處已做過(guò)盡調，進(jìn)入諾亞體系后仍需要再盡調一次，因此諾亞的產(chǎn)品通過(guò)率平均只有2%，保證每一個(gè)推薦給客戶(hù)的產(chǎn)品，都有諾亞自己的主張和價(jià)值。

第三，通過(guò)組織力量彌補理財師的專(zhuān)業(yè)短板。不用于同行將理財師視為核心，諾亞設立了一整套復雜的組織體系：每季度召開(kāi)投資策略會(huì )，研究本季度值得推薦的產(chǎn)品方向和領(lǐng)域;在以萬(wàn)計的產(chǎn)品數據庫中，根據策略會(huì )指示，篩選恰當的產(chǎn)品;最終，由理財師帶著(zhù)這些產(chǎn)品，對客戶(hù)進(jìn)行一對一服務(wù)。

第四，對所有產(chǎn)品供應商統一收費，避免跟任何一家供應商存在特殊關(guān)聯(lián)。

不管對提供服務(wù)的諾亞，還是選擇了諾亞的客戶(hù)，汪靜波都認為：“財富管理是一場(chǎng)馬拉松。”

“時(shí)代”的企業(yè)

在一次論壇上，談及如何讓家族企業(yè)永續發(fā)展，家族財富“富過(guò)三代”，汪靜波說(shuō)：“唯有讓‘家族’企業(yè)成為‘時(shí)代’企業(yè)，回應每個(gè)時(shí)代的需求。”

“時(shí)代”的企業(yè)，需要與時(shí)俱進(jìn)。這也是諾亞正在踐行的路。

當下的諾亞不僅有財富管理、資產(chǎn)管理的線(xiàn)下業(yè)務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊下，它還推出財富派、方舟財富等線(xiàn)上金融產(chǎn)品。

是的，諾亞又經(jīng)歷了一次向著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)金融的大轉型。

中歐商學(xué)院的課堂上，很多同學(xué)舉例，說(shuō)諾亞就是典型的要被互聯(lián)網(wǎng)顛覆的企業(yè)。汪甚至被拉到一個(gè)微信群，群名叫“互聯(lián)網(wǎng)顛覆金融”。雖然大家是開(kāi)玩笑，但汪靜波有點(diǎn)驚訝：“我們想顛覆金融還沒(méi)有顛覆掉，現在自己卻要被別人顛覆了。”

互聯(lián)網(wǎng)逼至眼前。要應戰，或許不僅僅是順勢推出什么產(chǎn)品，而是有沒(méi)有新維度的思考方式、以及跟上互聯(lián)網(wǎng)速度。

諾亞有一支幾百人的IT團隊，成員大都來(lái)自招行、平安等傳統金融企業(yè)的IT部門(mén)。要為新理財項目開(kāi)發(fā)一個(gè)系統，IT團隊的習慣是先規劃，考慮好方方面面的事宜，再慎重地設計、寫(xiě)代碼，最后調試。整個(gè)過(guò)程往往要10個(gè)月，有時(shí)候系統還沒(méi)做出來(lái)，這個(gè)需求已經(jīng)過(guò)時(shí)了。汪靜波問(wèn)能不能再快一點(diǎn)，他們回答：“我們從來(lái)都是10個(gè)月。”

在天使投資人戴志康的撮合下，汪靜波認識了從騰訊出來(lái)的黃俊鵬。黃俊鵬帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)團隊迥然不同。他們的習慣是先迅速做一個(gè)粗糙的版本，然后根據需求快速迭代、試錯，小步快跑，很快就把產(chǎn)品上線(xiàn)，投入使用。

最終，黃俊鵬帶領(lǐng)他的團隊加入諾亞互聯(lián)網(wǎng)金融板塊。一個(gè)傳統金融基因的團隊，與一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基因的團隊，融合起來(lái)不容易。用汪靜波的話(huà)，“我是花了相當大成本和決心的。”

互聯(lián)網(wǎng)改變著(zhù)一切，也改變著(zhù)汪靜波和諾亞。

諾亞向互聯(lián)網(wǎng)金融平臺轉型推出的新產(chǎn)品，將服務(wù)范圍拓展至白領(lǐng)群體。之后又涉足家族辦公室、地產(chǎn)基金、影視基金，甚至看似與金融無(wú)關(guān)的高端游學(xué)、教育等。

從這個(gè)角度而言，諾亞將逐漸成為一個(gè)平臺，甚至生態(tài)，業(yè)務(wù)也將逐漸以“諾亞+”的形式無(wú)限拓展、跨界。“+”的后面，可以是價(jià)值投資行業(yè)，也可以是新興產(chǎn)業(yè)，也可以是高凈值人士關(guān)注的教育、醫療或文娛。

諾亞始終在呼應的，是隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展，客戶(hù)不斷變化的需求，以及下一個(gè)財富增長(cháng)高地。

諾亞之“心”

汪靜波的辦公桌上，放著(zhù)本《京瓷哲學(xué)》。由于翻閱的次數太多，硬面的書(shū)封都有了褶皺。

她引稻盛和夫為榜樣，對“心”看得重。

“心”在諾亞，體現為一種紐帶，或文化。“心”散了，或缺失了，公司要出問(wèn)題。

諾亞這些年一直在高速擴張。某個(gè)時(shí)候，汪靜波忽然發(fā)現：團隊每個(gè)人都很忙，都很累，但沒(méi)有價(jià)值感、成就感。而客戶(hù)投訴也越來(lái)越多：老客戶(hù)抱怨買(mǎi)不到產(chǎn)品，新客戶(hù)抱怨被強迫銷(xiāo)售，“就像在航空公司你買(mǎi)不到票，但上了飛機發(fā)現到處是空位。”

隨后，汪靜波遭遇了創(chuàng )業(yè)最大的一次危機。

諾亞招聘了一位有摩根斯坦利工作背景的高管，帶領(lǐng)一支“高大上”的精英團隊，做地產(chǎn)基金。這支空降團隊的風(fēng)險管理全然脫離諾亞以往的軌道，所做項目幾乎全出了問(wèn)題，甚至還牽扯進(jìn)一宗詐騙案。

事后，汪靜波反思：在公司文化尚不成熟的時(shí)候，過(guò)度擴張其實(shí)是在稀釋文化，要掌握好節奏與平衡。

為了塑造這顆“心”，在顯性層面，汪靜波引入麥肯錫團隊，幫助公司梳理組織架構、人員配置。

在更“柔性”的層面，諾亞提煉出5條核心價(jià)值觀(guān)。除了“專(zhuān)業(yè)”“創(chuàng )新”“誠信”“愛(ài)客戶(hù)”等，還有一個(gè)就是“心靈”。

第三方財富管理行業(yè)有一點(diǎn)特殊，它所服務(wù)的對象，往往是多年在商海摸爬滾打、刀山火海闖出來(lái)的。一身財富、半世精明，而鏈接雙方的又是最磨人心的金錢(qián)。“心”不成熟，人家都以為你盯著(zhù)他的錢(qián)，沒(méi)有辦法平等對話(huà)。

汪靜波篤信“心”的力量。她曾把公司最受客戶(hù)歡迎的理財師的照片貼墻上，每天看，反復看，直到當具有相同氣質(zhì)的人出現時(shí)，她能第一時(shí)間識別。汪靜波用這種方法招來(lái)的人，曾一度占到總人數的60%。

諾亞一直堅持引入一種人本心靈成長(cháng)課程。這個(gè)俗稱(chēng)“三階段”的培訓課程，一年兩期，員工自愿參加。為此，諾亞每年投入數百萬(wàn)元。而再加上其他多元的心靈和業(yè)務(wù)培訓課程，諾亞每年花在員工培訓上的費用上千萬(wàn)元。

帶領(lǐng)著(zhù)諾亞，從一個(gè)只有十幾人的創(chuàng )業(yè)公司，發(fā)展成員工2 800人的金融巨頭，汪靜波也需要時(shí)時(shí)自審視自己的“心”。

最近，汪靜波調整了作息時(shí)間，早上6點(diǎn)出門(mén)去公司，提前80分鐘開(kāi)始工作。

創(chuàng )業(yè)11年了，她“要和保姆競爭11歲兒子的愛(ài)”。采訪(fǎng)結束，她跳上汽車(chē)匆匆離去，“我兒子已經(jīng)到家啦!”

——每天晚上6點(diǎn)半，汪靜波要準時(shí)出現在家里的餐桌旁。