從2016年至今，在馬云提出的“五個(gè)新”里，只有新零售真正落地成為一種方向性的啟示，真正撬動(dòng)了整個(gè)商業(yè)市場(chǎng)。對于傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)，洪流將至，無(wú)人可以全身而退。

作為南昌本土曾經(jīng)最大的連鎖便利店——百大眾興，這些年也沒(méi)少“折騰”，從兩年開(kāi)380多家門(mén)店，到一夕間將所有門(mén)店轉讓?zhuān)睫D型O2O運行一天一元網(wǎng)，百大眾興在南昌便利店行業(yè)中一直不斷嘗試“吃螃蟹”。面對店面租金和人力成本不斷上漲的現實(shí)壓力，百大眾興也在尋找傳統便利店破除困局的新方向。

而we-go無(wú)人便利店的開(kāi)業(yè)及招商再一次將百大眾興和它的創(chuàng )始人劉蘭芳推向了風(fēng)口浪尖。

便利店“智能熱”

12月23日，南昌園中源酒店，we-go智能無(wú)人店2.0上線(xiàn)并全國招商大會(huì )啟動(dòng)儀式在這里召開(kāi)。we-go智能無(wú)人店聯(lián)合創(chuàng )始人、執行董事何淳勇欣喜地告訴記者，本次招商成績(jì)斐然，加盟簽約總金額突破1000萬(wàn)元。we-go創(chuàng )始人、百大眾興董事長(cháng)劉蘭芳更是把這場(chǎng)大會(huì )定義為“中國新零售第一槍”。

說(shuō)起無(wú)人店，大家自然想起馬云的“淘咖啡”。其實(shí)we-go首家智能無(wú)人店比馬云的淘咖啡還早誕生40天。2017年6月，在南昌市高新區，由管委會(huì )提供的三年免租的一創(chuàng )業(yè)園區內，25平方米的、we-go無(wú)人便利店悄然開(kāi)業(yè)。刷臉進(jìn)出、自助選購、掃碼付款，簡(jiǎn)單、自由、可靠，這是we-go智能無(wú)人店帶給消費者最直接的體驗。

據何淳勇介紹，we-go首家智能無(wú)人店最初只是一間“實(shí)驗室”，顧客用支付寶或微信支付，公司結算也方便，一般都是秒到。門(mén)店開(kāi)業(yè)兩個(gè)多月，總體上既沒(méi)盈利，也沒(méi)虧損。

記者1月9日來(lái)到該門(mén)店時(shí)，卻發(fā)現店內已空無(wú)一物，大門(mén)緊閉。何淳勇稱(chēng)，隨著(zhù)we-go智能無(wú)人店的影響擴大，我們希望緊挨公司的這家門(mén)店成為能更好展示公司的旗艦店，因而對門(mén)店進(jìn)行重新裝修，技術(shù)也從1.0升級為2.0。

其實(shí)，從2017年以來(lái)，“無(wú)人店”已成為多方關(guān)注的焦點(diǎn)。

據了解，“無(wú)人店”可實(shí)現真正意義上的無(wú)人值守，24小時(shí)無(wú)疲憊營(yíng)業(yè)，顧客可自主完成整個(gè)購物和支付過(guò)程，無(wú)人零售，是下一個(gè)風(fēng)口，業(yè)內普遍認為2018年是無(wú)人超市的“爆發(fā)元年”。除了阿里、京東、蘇寧這樣的電商大亨，國內多家知名傳統企業(yè)也要進(jìn)入該領(lǐng)域。今年6月，娃哈哈宣布3年開(kāi)10萬(wàn)家無(wú)人店，乳業(yè)巨頭伊利也計劃在2000多個(gè)社區內推廣和深蘭科技合作推出的無(wú)人便利微店。無(wú)人零售也獲得了資本市場(chǎng)的高度關(guān)注，新型零售企業(yè)“F5未來(lái)商店”和“繽果盒子”的無(wú)人店先后完成天使融資，正計劃開(kāi)啟新一輪擴張。

在南昌，“無(wú)人店”也已不再讓市民感到陌生。除了百大眾興的we-go智能無(wú)人店、智夢(mèng)圓的DreamGO智能便利店，還有相繼進(jìn)駐各大寫(xiě)字樓的無(wú)人貨架，天虹的“虹領(lǐng)巾”APP也已試水智能支付。2017年12月31日，煌上煌第一家無(wú)人商店在南昌萬(wàn)達茂開(kāi)業(yè)，更是加速了傳統零售企業(yè)向智能化轉型的腳步。

何淳勇給記者算了筆賬，經(jīng)營(yíng)一家50平方米的傳統便利店，店員月薪3500元，按照同一時(shí)段需要一個(gè)收銀員、一個(gè)導購員配備，要做到24小時(shí)營(yíng)業(yè)，需支付三班倒的6名店員總月薪為21000元。這樣算來(lái)，單考慮人力成本一項，一家“無(wú)人便利店”一年就可節省人力成本25.2萬(wàn)元。

節省人力成本這一優(yōu)勢使得“無(wú)人便利店”的發(fā)展趨勢被看好。據艾媒咨詢(xún)預測，未來(lái)五年無(wú)人零售商店將會(huì )迎來(lái)發(fā)展紅利期，到2022年市場(chǎng)交易額將超過(guò)1.8萬(wàn)億元。

不過(guò)，“‘無(wú)人便利店’并非一個(gè)員工都不需要。”何淳勇也強調說(shuō)，開(kāi)一家“無(wú)人便利店”，每天都得擺貨補貨，至少需要一名調貨員隨時(shí)調劑余缺，一名技術(shù)員提供后臺技術(shù)支持。能力強的調貨員和技術(shù)員，兩個(gè)人可運營(yíng)5至10家店。“這樣的員工一般都要經(jīng)過(guò)系統的培養，而服務(wù)行業(yè)流動(dòng)性很大，這些培養成本往往較高。”

無(wú)奈的轉型

其實(shí)，對于百大眾興來(lái)說(shuō)，轉型做“無(wú)人便利店”，除了積極探索智能零售模式的初衷之外，更多是一種不得已的嘗試。

2006年，公司僅僅是代理一些百貨產(chǎn)品，然后提供給社區的小超市(這種小超市一般都是由夫妻共同經(jīng)營(yíng)，因而被業(yè)內稱(chēng)為“夫妻店”)。在經(jīng)營(yíng)幾年后，劉蘭芳意識到，這種模式并不利于公司的發(fā)展，“公司只代理產(chǎn)品，也就意味著(zhù)永遠處于被選擇的位置，產(chǎn)品生產(chǎn)廠(chǎng)家隨時(shí)可以更換代理，如果繼續下去發(fā)展會(huì )受到制約。”

而當時(shí)南昌市大大小小的“夫妻店”也存在類(lèi)似的困惑。因為這些“夫妻店”基本都是實(shí)行分散采購的進(jìn)貨形式，價(jià)格上沒(méi)有自主權，產(chǎn)品配送也存在各種問(wèn)題。

為了找到方法解決公司與這個(gè)行業(yè)存在的弊端，劉蘭芳帶領(lǐng)著(zhù)他的團隊開(kāi)始在全國各地考察。在這個(gè)過(guò)程中，他們發(fā)現，受淘寶等電商沖擊，全國諸多大型商超的業(yè)績(jì)紛紛下滑，與之相反的是，北上廣深等一二線(xiàn)城市的小型連鎖便利店卻在逆市而上。

結合南昌市場(chǎng)情況，劉蘭芳認為，便利連鎖必將是這個(gè)行業(yè)未來(lái)的趨勢。于是，經(jīng)過(guò)精心籌備，2014年，百大眾興啟動(dòng)連鎖便利店項目，從代理產(chǎn)品向連鎖便利店轉型，開(kāi)始急速擴張之旅。短短兩個(gè)月時(shí)間，就在南昌開(kāi)設了150多家門(mén)店。“統一標識、統一標準、統一配送”的模式也吸引許多“夫妻店”加入，連鎖便利店的數量在接下來(lái)的兩年內也是不斷增加，到2016年3月最高峰時(shí)，百大眾興已有380多家門(mén)店，遍布南昌的街頭巷尾。

彼時(shí)，百大眾興還在八一大道琴島之夜劇場(chǎng)舉辦了一場(chǎng)聲勢浩大的推廣活動(dòng)，劉蘭芳在活動(dòng)上發(fā)布了公司未來(lái)實(shí)體店的建設版圖，“公司預計3年內在全省覆蓋10000家門(mén)店，真正做到省、市、縣、鄉的全面結合，成為南昌市社區便利店建設企業(yè)中的領(lǐng)頭羊和排頭兵。”

然而，10000家門(mén)店的目標還沒(méi)實(shí)現，問(wèn)題卻來(lái)了。隨著(zhù)連鎖便利店的數量越來(lái)越多，公司的盈利卻在不斷下降。關(guān)鍵在店租成本和人力成本高升上。

面對業(yè)績(jì)乏力的現狀，劉蘭芳快刀斬亂麻，把公司旗下的100多家直營(yíng)店全部轉讓給門(mén)店員工。300多家百大眾興門(mén)店一夕之間全都成為了加盟店，公司只負責為這些門(mén)店提供貨品。曾經(jīng)盛極一時(shí)的本土最大的連鎖便利商超也由此引來(lái)業(yè)界的紛紛議論：百大眾興是否已經(jīng)成為空頭公司。

扔下負重的劉蘭芳卻并未在意這些質(zhì)疑，而是將重心放在了新的領(lǐng)域——“無(wú)人便利店”。

“直營(yíng)店轉讓后，我們發(fā)現新的問(wèn)題又產(chǎn)生了。原來(lái)是我們提供什么貨物便利店就賣(mài)什么貨物，現在卻變成了便利店想賣(mài)什么就跟我們要什么，沒(méi)有的他們就直接從其他地方拿貨，這就給公司的后臺倉儲、貨運造成了壓力。無(wú)奈之下，我們只好尋找新的突破點(diǎn)。”劉蘭芳告訴記者。

技術(shù)是關(guān)鍵

近年來(lái)隨著(zhù)國人收入水平的提高和消費品味的提升，消費決策由價(jià)格導向轉變?yōu)閭€(gè)性化、用戶(hù)體驗導向，這對于企業(yè)的影響在于，經(jīng)營(yíng)策略需要從以產(chǎn)品為核心轉型為以消費者為核心，即不再是單純的賣(mài)貨給消費者，而是致力于服務(wù)用戶(hù)消費生命周期。

由此，傳統企業(yè)如何破除轉型困局更好地步入新時(shí)代，成為了一個(gè)共同的課題。

而百大眾興的轉型之路走得也異常艱辛，為了成功轉型，公司先后組建了三支研發(fā)團隊，而前兩支均無(wú)果而終，前前后后研發(fā)投資竟達4千多萬(wàn)元，公司在轉型期間直接和間接的付出了6千多萬(wàn)元代價(jià)。“早在2015年，公司就啟動(dòng)轉型創(chuàng )新戰略，成立了江西百大眾興網(wǎng)絡(luò )科技有限公司，首先試水了O2O模式，推出了‘一天一元網(wǎng)’，但在電商理念和技術(shù)上乏善可陳。隨后才開(kāi)始轉到研發(fā)智能無(wú)人店。”劉蘭芳說(shuō)。

Dream GO售貨店負責人李永生就這樣與劉蘭芳結識了。彼時(shí)，劉蘭芳正在尋找技術(shù)研發(fā)團隊，而李永生一直就在進(jìn)行智能技術(shù)的研發(fā)，兩人一拍即合，劉蘭芳讓李永生全權負責無(wú)人便利店研發(fā)和建立事宜。然而，在we-go無(wú)人便利店開(kāi)業(yè)不到兩個(gè)月，兩人卻因為想法相悖而分道揚鑣。李永生重新成立了一家江西智夢(mèng)圓電子商務(wù)有限公司，并于2017年10月在南昌市經(jīng)開(kāi)區開(kāi)設了首家DreamGO(夢(mèng)想購)多模態(tài)生物識別無(wú)人智能售貨店。

關(guān)于雙方的這段合作，劉蘭芳和李永生卻有著(zhù)各自的說(shuō)法。劉蘭芳告訴記者，彼時(shí)，李永生是百大眾興所聘請的員工，無(wú)人便利店的技術(shù)是公司自己的研發(fā)團隊研究出來(lái)的，專(zhuān)利屬于公司。而李永生卻對外表示，自己與百大眾興是屬于合作關(guān)系，無(wú)人便利店的技術(shù)專(zhuān)利權歸他所有，DreamGO在今年1月14日新開(kāi)的門(mén)店已經(jīng)采用3代技術(shù)，而百大眾興還在沿用原來(lái)1代的技術(shù)。

不過(guò)，雖然各執一詞，但無(wú)論是we-go，還是DreamGO，要想發(fā)展并推廣出去，技術(shù)的不斷更新既是關(guān)鍵也是難題。

業(yè)內人士表示，為了替代人工服務(wù)，“無(wú)人便利店”對于后臺系統和科技設備的日常運營(yíng)維護要求很高。特別是店內沒(méi)有人員值守，無(wú)形中就給心術(shù)不正之人偷盜、損毀貨品的想法以機會(huì )，這就要求智能系統能夠防微杜漸，根據情況的變化不斷更新技術(shù)。“不過(guò)，這部分成本在運營(yíng)初期會(huì )比較高，隨著(zhù)后期規?；?jīng)營(yíng)會(huì )有所降低。”上述業(yè)內人士說(shuō)。

目前，we-go智能便利店的招商活動(dòng)已告一段落，關(guān)于外界對招商金額不切實(shí)際、百大眾興是在玩噱頭圈錢(qián)的諸多說(shuō)法，劉蘭芳一笑置之，“近段時(shí)間公司的重心放在消化首場(chǎng)招商大會(huì )的成果上，把已經(jīng)加盟代理的門(mén)店先開(kāi)出來(lái)，同時(shí)把貨物倉儲、物流構架起來(lái)，為后期門(mén)店的開(kāi)設鋪路