他將自己的公司結構布設得像迷宮一般，財富曾超越比爾蓋茨，但他的生活卻極度儉樸，外界稱(chēng)之為“最節儉的億萬(wàn)富豪”。

北京時(shí)間1月28日，91歲的宜家集團的創(chuàng )始人英瓦爾?坎普拉德在睡夢(mèng)中安詳辭世。

當天，全球最大家具零售商瑞典宜家家居(Ikea)對外公布了這一消息，宜家家居在社交網(wǎng)Twitter發(fā)布聲明表示：“坎普拉德在他位于瑞典南部的寓所安詳離世，坎普拉德的家人和全球宜家家居員工都會(huì )非常思念和懷念他。”

幾乎每個(gè)人都用過(guò)宜家家居的產(chǎn)品，尤其是剛出校門(mén)、工作剛剛起步的年輕人群體。據統計，宜家一年要接待近10億顧客(23億人次)，賣(mài)出1.5億份瑞典肉丸，宜家的商品目錄印刷數量甚至超過(guò)了《圣經(jīng)》。如今，全世界的人都自發(fā)地懷念這位商界傳奇人物。

對于《宜家真相》的作者約翰•斯特內博而言，懷念這位老人的最好方式或許是在文字中徜徉回憶。他曾作為英瓦爾·坎普拉德的助理，為其工作近二十年。

離開(kāi)宜家后，約翰對這位老人以及自己在在宜家工作時(shí)的點(diǎn)滴印象深刻。每當約翰走在世界各地宜家集團的每一家分店，他的腦海里都會(huì )想起自己在宜家工作時(shí)的點(diǎn)滴。尤其是初見(jiàn)坎普拉德的場(chǎng)景，他在趕往瑞典赫爾辛堡的宜家總部面試時(shí)，他并沒(méi)有像第一次面試時(shí)，再穿雙排扣西裝，而是著(zhù)一身樸素的裝束前往，因為他知道這次面試可能要見(jiàn)到宜家集團創(chuàng )始人英瓦爾·坎普拉德，約翰深諳這家公司的風(fēng)格以及創(chuàng )始人那句名言——“簡(jiǎn)單即為美德”。這是發(fā)生在1989年的事。

“如果你也剛好在世界各地的宜家分店行走和挑選家居用品，邂逅了一位穿著(zhù)普通——在Tesco就能買(mǎi)到的簡(jiǎn)約襯衫、樸素的褲子搭配普通的夾克外套，手拿鉛筆和A4紙張不斷記錄著(zhù)什么的老人，很大概率上你遇到的就是英瓦爾·坎普拉德。”約翰如此描述。

不定期地巡視宜家的每一家分店，這是坎普拉德多年以來(lái)的習慣。如同看望自己的每一個(gè)孩子一般，在八十三歲以前，他每年都要巡視至少四五十家的宜家分店。

如今，這個(gè)由他一手創(chuàng )建的全球最大家具和家居公司，遍布全球28個(gè)國家和地區，擁有328個(gè)商場(chǎng)。每一家分店的建立，都和坎普拉德的傾心投入、親力親為分不開(kāi)。

這些店面就像一臺機器一樣，一天24小時(shí)有條不紊地運轉。每個(gè)環(huán)節絲絲入扣、協(xié)調高效，致力于“為大多數人創(chuàng )造更加美好的日常生活”，生產(chǎn)著(zhù)世界各個(gè)國家的消費者想要擁有的東西。

有人將宜家的價(jià)值鏈條做了一個(gè)具象的比喻，宜家的產(chǎn)品生產(chǎn)流程就是從一棵松樹(shù)到一張咖啡桌的過(guò)程。在整個(gè)過(guò)程中，宜家一直在追求一種境界：不僅產(chǎn)品價(jià)格便宜，質(zhì)量也好。

這個(gè)價(jià)值鏈被稱(chēng)為宜家成功的三大秘方之一，另外兩個(gè)秘方則是坎普拉德和宜家文化。有人說(shuō)，坎普拉德和宜家文化相得益彰的存在，保證了宜家組織機構管理和每個(gè)環(huán)節的運作得以平穩運行。也有人說(shuō)，宜家這樣的大型跨國公司，也是世界上最封閉的企業(yè)，它今日美好的形象，并非人們看到的那般簡(jiǎn)單，是靠公司花費巨資塑造出來(lái)的。

毋庸置疑的一點(diǎn)，英瓦爾·坎普拉德本人即為一部活生生的傳奇。他一手創(chuàng )建的宜家集團，成為世界眾多大學(xué)商學(xué)院教程中必講的典范。他將自己的公司結構布設得像迷宮一般，而他的財富曾超越比爾蓋茨。

最節儉的億萬(wàn)富豪

坎普拉德的財富，始終是個(gè)謎一樣的存在。

據2003年《商業(yè)周刊》的一篇文章報道，當時(shí)77歲的坎普拉德已超過(guò)蓋茨成為世界首富，其個(gè)人資產(chǎn)已達4000億瑞典克朗(合530億美元)，而蓋茨的凈資產(chǎn)是470億美元。在此之前，蓋茨穩居世界首富位置達10年之久。

根據公開(kāi)資料，梳理了自2007年以來(lái)，坎普拉德在全球億萬(wàn)富豪榜上的排行情況：

2007年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以330億美元位列第4;

2008年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以310億美元位列第7;

2009年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以220億美元位列第5;

2010年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以230億美元位列第11;

2011年《福布斯》全球億萬(wàn)富豪排行榜，以60億美元位列第162。

2012年6月，瑞士雜志《比蘭》將86歲的坎普拉德評為“歐洲最富有男性”，身家約375億美元。截至2017年5月，據《福布斯》估計，坎普拉德的凈身家達到437億美元。

雖然坐擁億萬(wàn)身家，是全球最富有的人，但類(lèi)似的說(shuō)法卻多次為坎普拉德本人所駁斥。

有一次，坎普拉德對瑞典的《工業(yè)日報》說(shuō)：“有人說(shuō)我是‘世界首富’，那是假的，純屬杜撰。宜家屬于基金會(huì )，我和我們家都沒(méi)有從宜家得到一分錢(qián)。”這樣的說(shuō)辭不僅是對媒體，他在宜家員工、全球各地的供應商面前也都曾發(fā)表過(guò)。

事實(shí)上，坎普拉德的個(gè)人生活極度儉樸?？财绽乱幌虿幌矚g在自己不需要的東西上花錢(qián)，他乘飛機時(shí)總是坐經(jīng)濟艙，并且聲稱(chēng)，自己為了省錢(qián)只有到發(fā)展中國家時(shí)才會(huì )理發(fā)。

2014年，坎普拉德因逃稅“流亡”40年后重返瑞典，他在接受電視采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)：“如果你看看現在的我，我身上穿的每一件東西都能在跳蚤市場(chǎng)買(mǎi)到。”

在長(cháng)達20年時(shí)間里，他一直開(kāi)著(zhù)一輛1993款的沃爾沃240 GL，價(jià)值約2.2萬(wàn)美元，只是不久前才聽(tīng)人勸告換了輛車(chē)，因為已經(jīng)91歲的他還開(kāi)這原來(lái)的車(chē)有點(diǎn)太危險了。

也有媒體報道稱(chēng)，坎普拉德的個(gè)人財富遠比這些公開(kāi)的要豐厚得多。謎一般的財富，與他一手所創(chuàng )建的宜家帝國分不開(kāi)。謎一樣的帝國及其締造者，吸引外界溯源和追尋坎普拉德的人生足跡。

創(chuàng )建宜家王國

坎普拉德及其后來(lái)所創(chuàng )建的全球性質(zhì)的家居集團，發(fā)端于瑞典南部的斯馬藍達省，這也是坎普拉德祖父的移居地。十九世紀末的歐洲，農場(chǎng)買(mǎi)賣(mài)成為普遍的現象，但其祖父曾因購買(mǎi)瑞典一家叫做艾爾姆塔里德的農場(chǎng)陷入窘境而自殺。1926年，英瓦爾·坎普拉德在這個(gè)農場(chǎng)出生。

英瓦爾5歲時(shí)便向鄰居售賣(mài)火柴，11歲時(shí)就從給一家種子商店供貨的交易中賺到了人生的第一筆錢(qián)。上中學(xué)后，他就能順利地與接觸到的任何人進(jìn)行交易。

1943年，17歲的英瓦爾中學(xué)畢業(yè)，他以書(shū)面形式向管理部門(mén)申請了一家店鋪，因其未成年，于是拜托舅舅給他簽字，他給這家公司取名為“IKEA”，這個(gè)名字是由他自己的姓名(Ingvar·Kamprad)、他生長(cháng)的農莊艾爾姆塔里德(Elmtaryd)和牧區阿根納瑞(Agunnaryd)的首字母組合而成。這就是后來(lái)的宜家集團。

宜家創(chuàng )立初期，凡是坎普拉德認為可以低價(jià)吸引顧客的商品，包括鉛筆、錢(qián)包、鐘表和低廉的化妝品、尼龍襪等，這些都會(huì )用來(lái)出售。而這些業(yè)務(wù)是家族性質(zhì)的，坎普拉德的父母參與其間，幫助坎普拉德做客服接電話(huà)、處理訂單等。

1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放棄他的生意，于是征得上級同意，他租了一個(gè)獨戶(hù)人家的地下室來(lái)工作。最初幾年，宜家的總部就設在這里。“我的第一個(gè)郵購室，總面積不過(guò)一平米，但卻是全行業(yè)最經(jīng)濟的。”坎普拉德后來(lái)回憶說(shuō)。

1948年，基礎兵役服完后的坎普拉德被調到了一所軍官學(xué)校。在那里，他成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。通過(guò)軍官考試后，坎普拉德回到父母身邊，從那時(shí)起，他想以艾爾姆塔里德農莊為出發(fā)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)自己的生意。

坎普拉德繼續從國外進(jìn)口商品，再將它們賣(mài)給零售商，他用心地印刷了大量名為“宜家新商品”的廣告單：“對生活在鄉間的人們來(lái)說(shuō)，你也許已經(jīng)注意到，維持收支平衡并不容易。為什么呢?你們自己生產(chǎn)了各種糧食作物，可是似乎并沒(méi)有得到很好的回報。所有的東西都貴得離譜，在很大程度上，這是由于那些中間商的緣故……我們向您提供的商品價(jià)格跟您的中間商的進(jìn)貨價(jià)格一樣，有些甚至更便宜些。”

這種深入顧客的營(yíng)銷(xiāo)策略在當時(shí)可謂開(kāi)創(chuàng )之舉，廣告小冊子里宣傳的商品因此受到了顧客極大的歡迎，有效的宣傳自然帶來(lái)了飛漲的訂單數量。

有一天，坎普拉德看到了做家具大買(mǎi)賣(mài)的人發(fā)的廣告，他怦然心動(dòng)：“我住的莫科恩附近有許多小家具商，為什么不試試搞家具經(jīng)營(yíng)呢?”于是，在做進(jìn)口商品的同時(shí)，坎普拉德也開(kāi)始賣(mài)家具。同所有的零售商一樣，他也非常注意對成本的控制。為了降低成本，坎普拉德不惜在設計上花功夫。據說(shuō)，宜家的邦格咖啡杯從誕生至今已重新設計了三次，只是為了能在一個(gè)貨盤(pán)上多裝一些。

1953年，坎普拉德在瑞典阿爾姆胡特開(kāi)設了一間家具展廳，一年后，郵購目錄冊發(fā)行量就達到60萬(wàn)份。同年，一名設計師發(fā)現把桌腿卸下來(lái)可以塞進(jìn)汽車(chē)后備箱，宜家由此開(kāi)啟了其“平板包裝”之路。

1961年，宜家以其低價(jià)策略在瑞典的家具商中構成了不容忽視的巨大威脅，他們聯(lián)手向生產(chǎn)商施壓共同抵制宜家，結果促進(jìn)宜家在瑞典之外找到新的供應商，并從此開(kāi)始全球采購的步伐。

1965年，宜家在瑞典斯德哥爾摩郊外的昆根斯庫瓦商店開(kāi)業(yè)，這標志著(zhù)反映宜家理念的一系列重要基石的確立：大型商場(chǎng)、遠離城市中心、免費停車(chē)場(chǎng)……開(kāi)業(yè)取得了巨大的成功，人山人海的顧客在門(mén)口排起長(cháng)龍，場(chǎng)面壯觀(guān)并為眾多媒體所報道。

也是在這一年，坎普拉德創(chuàng )辦了第一家宜家商場(chǎng)。然而，五年后的一場(chǎng)大風(fēng)擊碎了商場(chǎng)的霓虹燈，由此引發(fā)的火災燒毀了整家商場(chǎng)。就在人們?yōu)榭财绽赂械酵锵r(shí)，一座新的宜家商場(chǎng)又在廢墟上重新建立起來(lái)。經(jīng)過(guò)瑞典家具商的聯(lián)合打壓后，早有準備的坎普拉德便開(kāi)始在每年的營(yíng)業(yè)利潤中撥出14%，以備不時(shí)之需。

新的商場(chǎng)建立起來(lái)后，面臨著(zhù)資金短缺問(wèn)題的坎普拉德迫切需要降低經(jīng)營(yíng)成本?？财绽孪仁侨∠速u(mài)場(chǎng)中的推銷(xiāo)員，接著(zhù)又將倉庫建在賣(mài)場(chǎng)，最終宜家成長(cháng)為一個(gè)自助購買(mǎi)、自助提貨、自助安裝的新式購物商店，此時(shí)距公司成立已30年，宜家最終形成了自己的經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式，并逐漸完善成為如今顧客們體驗的宜家商場(chǎng)。

隨后，坎普拉德本人開(kāi)始接受節約簡(jiǎn)樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調、簡(jiǎn)單的行事原則。在眾多的媒體報道中，坎普拉德被描述為一個(gè)過(guò)著(zhù)極為簡(jiǎn)樸生活的老人。作為一個(gè)全球超級大富豪，坎普拉德卻在一些自助餐廳將自己的口袋塞滿(mǎn)鹽袋、胡椒袋。另外，他對宜家的錢(qián)也是錙銖必較，禁止一切浪費，哪怕是一小筆費用也不含糊。如果宜家的員工走出房間沒(méi)有關(guān)燈，他會(huì )很生氣。據坎普拉德的一位助理回憶，員工每天清晨六點(diǎn)在辦公室開(kāi)始一天的工作，如果還開(kāi)著(zhù)燈，會(huì )引來(lái)坎普拉德的責備，甚至引發(fā)他對員工智商和情商的懷疑。

坎普拉德推崇簡(jiǎn)約哲學(xué)的理念深刻影響了之后宜家的整個(gè)企業(yè)文化。“簡(jiǎn)單是一種美德”，坎普拉德說(shuō)，“沒(méi)有規矩的企業(yè)不可能生存下去，但這一切都必須簡(jiǎn)單。規矩越復雜，就越難遵守。”

這樣的理念在其1976年所發(fā)表的《一個(gè)家具商的誓約》中有所提及和體現——“在所有的國家和社會(huì )體系中，無(wú)論是東方還是西方，大部分的資源都被用于滿(mǎn)足一小部分人的生活，這種不均衡的情況普遍存在。以我們的行業(yè)為例，時(shí)髦和美麗的產(chǎn)品都被一小群生活條件優(yōu)越的人壟斷著(zhù)，宜家的目標就是改變這種現狀”。

此后，在抽絲剝繭中形成了宜家后來(lái)的企業(yè)愿景和文化——“為大眾創(chuàng )造更加美好的日常生活”。這不僅是過(guò)去幾十年宜家的經(jīng)驗積累，也是坎普拉德個(gè)人價(jià)值觀(guān)的體現。隨后，這種“節約成本、帶來(lái)美好”的價(jià)值觀(guān)折射到公司的經(jīng)營(yíng)乃至整個(gè)供應鏈每個(gè)環(huán)節的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下來(lái)的10年，要對供應鏈進(jìn)行更優(yōu)化的配置，繼續將銷(xiāo)售價(jià)降低20%。

在《宜家創(chuàng )業(yè)史》一書(shū)中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結出宜家的成功秘訣之一就是不遺余力地維持低價(jià)?？财绽略f(shuō)：“與我們的對手保持明顯的價(jià)格差異是絕對有必要的，在所有領(lǐng)域，我們要一直成為價(jià)格最公道的。”

拒絕網(wǎng)購

據很多曾在宜家工作過(guò)的人說(shuō)，坎普拉德在經(jīng)營(yíng)上在意成本的控制，已經(jīng)到了獨斷的地步。鏈條中的每個(gè)環(huán)節成本控制，他甚至比員工還要清楚，凡事親力親為，親自考察和計算成本。但坎普拉德也很信任和注重與團隊之間的溝通，并且他所使用的措辭讓宜家的員工感到欣慰和樂(lè )意效勞。

一位宜家前員工回憶一段發(fā)生在1995年的故事：當時(shí)，坎普拉德的團隊正在考慮通過(guò)中國的制造商，生產(chǎn)出一種既便宜又節能的新型照明產(chǎn)品，最后，他的手下果然在中國找到了這種燈泡，并且比當時(shí)競爭對手的價(jià)格便宜90%。而在整個(gè)討論的過(guò)程中，坎普拉所做的就是和員工一起討論問(wèn)題，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。有時(shí)候他甚至放低姿態(tài)，懇請他們“各位真是聰明，請問(wèn)可否……這事能不能……”等等，這也因此成為宜家歷史上的一段佳話(huà)。

2008年，宜家遭遇銷(xiāo)售危機，彼時(shí)，宜家的競爭對手，目前已成為美國第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他們的網(wǎng)站首頁(yè)來(lái)吸引買(mǎi)家，宜家很多人期望通過(guò)開(kāi)創(chuàng )網(wǎng)絡(luò )家具銷(xiāo)售渠道來(lái)打開(kāi)市場(chǎng)。甚至有人向坎普拉德提議，可以在店內陳列產(chǎn)品，但通過(guò)新的、更加靈活的配送鏈將產(chǎn)品送到顧客的家里。很多人對這樣的提議持樂(lè )觀(guān)態(tài)度，一些投資人甚至投資了很多錢(qián)來(lái)進(jìn)行試點(diǎn)研究。但是坎普拉德卻拒絕了這樣的提議，他認為，網(wǎng)絡(luò )主頁(yè)會(huì )減少來(lái)店的客人數量，并且會(huì )失去一些額外的生意。

半年后，宜家的對手公司塔吉特在其銷(xiāo)售網(wǎng)站上推出了品種齊全的系列產(chǎn)品，價(jià)格相當低廉。之后，這些產(chǎn)品漸漸成為經(jīng)典和暢銷(xiāo)產(chǎn)品。而宜家由于坎普拉和他的三個(gè)兒子拒絕進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售渠道而錯失了進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)機。隨后，宜家在美國的分店的銷(xiāo)售在前三四年中一路下滑。

隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，電子商務(wù)的發(fā)展勢頭不斷沖擊著(zhù)整個(gè)傳統零售業(yè)?！镀孑獾囊思遥?大不死秘籍》一文分析稱(chēng)，在過(guò)去10多年的時(shí)間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數以萬(wàn)倍計的增長(cháng)，沃爾瑪、巴諾書(shū)店、蘇寧、國美等一大批傳統零售企業(yè)身陷泥淖的同時(shí)，他們也在竭力地擁抱這一趨勢。但宜家卻是其中的異類(lèi)。

之所以說(shuō)宜家“奇葩”，主要是因為宜家集團2013財年(2012年9月1日至2013年8月31日)顯示，大約13億網(wǎng)民訪(fǎng)問(wèn)了宜家的網(wǎng)站，這一數字比上一年增長(cháng)了將近20%，而與此同時(shí)其線(xiàn)下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財年里還新增了5家店面。電子商務(wù)也正逐漸侵蝕到這家瑞典傳統家居零售巨頭的領(lǐng)地。

宜家新一任CEOPeter Agnefjäll在2014年初接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來(lái)相當長(cháng)的一段時(shí)間內拉動(dòng)公司銷(xiāo)售增長(cháng)的絕對主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰略重心放在新店的擴張上，而不是電子商務(wù)。

這種論調好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入，在過(guò)去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進(jìn)行線(xiàn)下的擴張，實(shí)體店的數量實(shí)現了翻倍的增加。

至少宜家中國的逆勢增長(cháng)也說(shuō)明了這一點(diǎn)。宜家2016財年(2015年9月1日至2016年8月31日)顯示，在 28 個(gè)市場(chǎng)中有 27 個(gè)市場(chǎng)實(shí)現銷(xiāo)售增長(cháng)，中國、加拿大、波蘭和澳大利亞增長(cháng)最快。其中中國區的銷(xiāo)售額為 125 億人民幣，較去年增加 18.9%。

宜家中國在過(guò)去的2016財年里(2015年9月1日到2016年8月10日)，銷(xiāo)售額超過(guò)117億，比去年增加19.4%，宜家商場(chǎng)迎接了8346萬(wàn)多的訪(fǎng)客，比去年增加20%;網(wǎng)站訪(fǎng)問(wèn)量超過(guò)6700萬(wàn)次，比去年增長(cháng)25%。

“迄今為止，我們成功的秘訣是在城郊開(kāi)設大型零售店。”Peter Agnefjäll 曾對媒體表示，宜家認為 2050 年時(shí)，70% 的世界人口將居住在城市，因此它們需要“做點(diǎn)什么”來(lái)讓宜家更加觸手可及。

這個(gè)觀(guān)點(diǎn)和8年前坎普拉德所言如出一轍。

宜家的未來(lái)

不到50歲時(shí)，在瑞士定居已有30多年的坎普拉德就開(kāi)始思考宜家王國及其手中財富的未來(lái)。

此前，為了避稅，坎普拉德將個(gè)人所得稅降到每年20萬(wàn)瑞郎，還想方設法繞開(kāi)了瑞典的遺產(chǎn)稅。拒絕上市，不讓資本市場(chǎng)影響或控制宜家的運營(yíng)。對于龐大的家族財富，坎普拉德甚至多次對外聲稱(chēng)，外界說(shuō)他是世界的首富是杜撰。他說(shuō)宜家一直屬于基金會(huì )。

坎普拉德口中的這個(gè)基金會(huì )，實(shí)際上是基于坎普拉德所布設的一個(gè)結構極為復雜的公司和基金會(huì )網(wǎng)。

在坎普拉德精心設計的基金會(huì )五人董事會(huì )中，坎普拉德家族占到兩席，分別是坎普拉德本人及其長(cháng)子彼得。同樣隸屬于該基金會(huì )的英格卡控股(宜家集團公司的母公司)的最高決策層是監督委員會(huì )，共有6名成員，其中包括坎普拉德的二兒子約納斯·坎普拉德。

在《宜家真相》一書(shū)中有相關(guān)描述，宜家基金會(huì )有一份運作章程，明文記載著(zhù)基金會(huì )的運作目標和規則，坎普拉德本人有權任命及開(kāi)除這些重要基金會(huì )和信托公司的董事會(huì )成員。只要不違法，坎普拉德可以隨心所欲地制定及修改章程內容。

如此一來(lái)，坎普拉德將宜家筑起一道高高的圍墻，形成了一個(gè)坎普拉德家族控制的王國。在這個(gè)體系之下，坎普拉德家族通過(guò)“品牌使用權”、“基金會(huì )”等創(chuàng )新性結構地設計，不僅達到了防止外人染指他所創(chuàng )建的坎普拉德王國的目的，同時(shí)也在權利合財富的制衡中悄無(wú)聲息地管理好了他的遺產(chǎn)。他可以輕松地決定自己在辭世后，哪個(gè)兒子來(lái)接手統治宜家集團。

1960年，坎普拉德的第一次婚姻失敗，他和前妻曾于1958年收養了女?huà)氚材菘?，離婚后養女跟隨坎普拉德前妻一起生活。1963年，坎普拉德與一位意大利教師再次結婚，他們育有三個(gè)兒子，分別是大兒子彼得，外界稱(chēng)其為“經(jīng)濟學(xué)家”;二兒子約納斯，熱衷于設計和產(chǎn)品線(xiàn)，被稱(chēng)為“創(chuàng )意設計師和產(chǎn)品研發(fā)師”;小兒子馬賽厄斯則喜歡商業(yè)和全球化。他們平時(shí)都保持低調行事風(fēng)格，很少接受媒體的采訪(fǎng)，三人唯一接受過(guò)的一次采訪(fǎng)還是為坎普拉德所認可后才進(jìn)行的。2012年6月，他們接受瑞典《今日工業(yè)報》的拍照請求，宜家一名發(fā)言人同時(shí)詳細介紹他們每人在公司中扮演的角色，當時(shí)還引發(fā)坎普拉德打算“交權”的猜測。

“創(chuàng )立、繼承、毀滅”，這句諺語(yǔ)意在說(shuō)明，富過(guò)三代不容易。對于任何一個(gè)家族企業(yè)而言，新舊接替是必須面對的挑戰。

坎普拉德的三個(gè)兒子，究竟誰(shuí)能夠接過(guò)他的指揮棒?這個(gè)問(wèn)題一直為外界所關(guān)注，也備受坎普拉德本人擔憂(yōu)，尤其是隨著(zhù)年齡越來(lái)越大，心系宜家的坎普拉德也表現出了憂(yōu)慮，他曾經(jīng)對自己在公司內部最信任的老朋友說(shuō)，“我的三個(gè)兒子沒(méi)什么指望，請答應我，不管他們怎么樣，一定要保住宜家。”坎普拉德甚至在很多公開(kāi)場(chǎng)合表態(tài)說(shuō)，自己不會(huì )安排三個(gè)兒子擔任首席執行官，但他們會(huì )通過(guò)不同方式參與公司的運營(yíng)。

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會(huì )，并由小兒子馬賽厄斯擔任董事長(cháng)。至此，坎普拉德幾乎全權退出了對于宜家集團的掌控，進(jìn)而由他的三個(gè)兒子繼續接管。

一方面對自己的家族成員進(jìn)行合理安排，另一方面，坎普拉德本人也用了一生中的大部分時(shí)間去尋找使宜家永垂不朽的方法。“只要地球有人類(lèi)存在，就需要宜家。”這是坎普拉德的名言，看似為宜家代言的背后，也隱藏著(zhù)某種擔憂(yōu)，他害怕自己親手創(chuàng )建的王國倒下乃至消失。

兩年前，有人曾問(wèn)坎普拉德，是否該完全退休好好休息下了，他回答，“我要做的事情可太多了，沒(méi)空去見(jiàn)上帝。”