轉眼筆者在華為工作十幾年了，時(shí)光是最好的雕刻家，不知不覺(jué)中，我從一個(gè)滿(mǎn)滿(mǎn)都是膠原蛋白的青蔥少年，變成了兩鬢染上白絲的中年大叔。

回首過(guò)去的十幾年時(shí)光，無(wú)疑是忙碌而充實(shí)的，輾轉在多個(gè)崗位工作，有幸見(jiàn)證并參與了華為從中國走向全球化的過(guò)程，雖然奮斗多年仍只是一名“老班長(cháng)”，但看到公司的年度銷(xiāo)售額從不足50億美金增長(cháng)到1000億美金，心中是滿(mǎn)滿(mǎn)的自豪和驕傲。但最讓筆者驕傲和自豪的不是這些數字，而是華為做百年老店的決心，以及堅定不移地向著(zhù)這個(gè)方向邁進(jìn)所付出的努力。個(gè)人理解，做百年老店的追求遠遠超出了單純追求個(gè)人名利的精神境界，做百年老店那意味著(zhù)企業(yè)要順應社會(huì )發(fā)展的主潮流趨勢，所作所為要能對社會(huì )進(jìn)步產(chǎn)生貢獻和價(jià)值，結果是社會(huì )大眾直接或間接從中受益。因為華為的出現，某種程度上將人類(lèi)信息化的進(jìn)程，從寬度和縱深度兩方面至少提前了20-30年。

做為一個(gè)從小愛(ài)看武俠小說(shuō)的普通人，華為的這種目標某種程度上成全了我的英雄夢(mèng)，所以在公司十幾年，雖然遭受過(guò)委屈也遇到過(guò)挫折，也從未想過(guò)要離開(kāi)這家公司，一直堅信公司有成為百年老店的能力和潛力。但幾年，聽(tīng)到的、看到的很多現象讓我的信心出現了一絲動(dòng)搖和憂(yōu)慮。公司越來(lái)越大了，與此同時(shí)，大企業(yè)病也越來(lái)越嚴重了，比如對奮斗文化的理解片面僵化，比如流程運作復雜、內耗加劇等等。對這些現象筆者很憂(yōu)慮，很擔心如此下去，也許3、5年之后，我們都要另謀出路。

華為的紅旗一定不能永遠飄揚，只希望下一個(gè)倒下的不會(huì )是華為。

一、對奮斗文化的理解太片面，奮斗不只是身體上的奮斗，加班加點(diǎn)的也不全是奮斗者

一個(gè)企業(yè)的成功其實(shí)文化的成功，筆者非常贊同這種觀(guān)念。文化保證了一個(gè)組織形形色色的個(gè)體能按照同一種語(yǔ)言、同一種動(dòng)作完成組織賦予的工作職責，同時(shí)也確保大家在遇到矛盾和沖突的時(shí)候，能在同一個(gè)方向上思考問(wèn)題。而這些都是保證組織目標達成和運作效率的重要條件。

毫不夸張的說(shuō)公司的文化是公司成功的DNA，同時(shí)，公司的文化是很強勢的，在多種管理制度中均得以體現和強化，有一種說(shuō)法，即便不帶工卡，也很容易識別出誰(shuí)是華為的，大概就是華為文化在個(gè)人形象方面打下的烙印。

通過(guò)種種管理措施保證文化能夠不斷傳承，筆者非常贊同。但反觀(guān)我們現實(shí)中的管理行為，對文化的理解過(guò)于片面，執行過(guò)于僵化教條，反而束縛了組織的活力，實(shí)在是過(guò)猶不及。

舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有華為人都有共同的苦惱——“休假”。休假其實(shí)是人的一個(gè)很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要處理吧。但在我們公司“休假”似乎就是“不奮斗”的代名詞，并且請假過(guò)多，還會(huì )受到各種懲罰，比如不能參加飽和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX帶病工作，XX父母生病、因為工作不能在床前盡孝的現象，這些行為甚至被當成奮斗的典型行為被大肆宣傳。但這樣真的好嗎?要成為百年老店，意味著(zhù)我們要做長(cháng)跑選手而不是短跑選手，長(cháng)期透支體力、忽略親情維護，想長(cháng)跑只能是“有心無(wú)力”，這種行為無(wú)異于“殺雞取卵”。

二、過(guò)分強調服從和執行，員工的自主性被遏制

強調服從和執行沒(méi)有什么不對的，個(gè)人理解，這是組織得以有效運作的基礎。但過(guò)分強調服從和執行，會(huì )讓個(gè)體成為不會(huì )思考的機器，在這個(gè)充滿(mǎn)變化的信息社會(huì )，這無(wú)疑是很危險的。

說(shuō)起服從和執行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸淚，眼前浮現數不清的工作場(chǎng)景：

場(chǎng)景1：主管布置任務(wù)，下屬對工作目標或方式有異議，于是和領(lǐng)導PK。但結果是什么呢?你可以保留意見(jiàn)，但還是要服從。

場(chǎng)景2：部門(mén)開(kāi)會(huì )，老大侃侃而談，其他人一直緘默。最后，老大問(wèn)：“大家有什么不同意見(jiàn)，暢所欲言啊”，于是大家附和幾句，無(wú)非表明立場(chǎng)，自己已經(jīng)已經(jīng)完全領(lǐng)會(huì )老大的意圖，堅決貫徹執行;

場(chǎng)景3：領(lǐng)導找小A溝通，“小A啊，你對未來(lái)發(fā)展有什么打算啊”，小A一臉茫然，“沒(méi)想過(guò)啊，可以想嗎?想了也沒(méi)用吧，聽(tīng)公司的唄”。

場(chǎng)景4：和某同事聊天，說(shuō)起對某些業(yè)務(wù)場(chǎng)景的擔憂(yōu)，同事信心滿(mǎn)滿(mǎn)地說(shuō)，“有領(lǐng)導呢，這些事情領(lǐng)導都知道，真正遇到困難，領(lǐng)導一定會(huì )給出正確解決辦法的，領(lǐng)導們都厲害著(zhù)呢”。

……

誠然，因為能力、資歷、崗位信息等原因，大多數情況下，領(lǐng)導比下屬對問(wèn)題看的更深遠、更透徹。但過(guò)去的成功可能是未來(lái)失敗的母親，十幾萬(wàn)人的公司，業(yè)務(wù)遍布全球，業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨運營(yíng)商客戶(hù)、企業(yè)客戶(hù)和消費者客戶(hù)，如果事事依賴(lài)領(lǐng)導，整個(gè)公司的運作僅僅依靠幾個(gè)、十幾個(gè)、幾十個(gè)腦袋在思考和決策，遇到變化和挑戰，末端肢體不能靈活地做出準確的自反映，那么華為危矣。

之所以出現這種情況，與公司文化的強勢不無(wú)關(guān)系，我們不太容易向某個(gè)人、某些人或者社會(huì )流行的某種行為趨勢做妥協(xié)，有強勢的文化其實(shí)是件好事，幫助我們抵制誘惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但問(wèn)題是，文化對個(gè)體的影響，不是帖在墻上，喊喊口號就可以實(shí)現的，而是通過(guò)主管的行為來(lái)施加影響。如果主管沒(méi)有準確理解公司文化，而且做不到“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”，難免在制定的一些管理政策時(shí)或行為方式上，會(huì )比較僵化教條，進(jìn)而造成強調執行和服務(wù)的工作氛圍。

三、華為氛圍變得“不簡(jiǎn)單”，互相推諉的現象每每發(fā)生

經(jīng)常在壇子里看到有童鞋感慨“華為已經(jīng)不是從前的那個(gè)華為”，認為“10年前才是華為最美好的時(shí)光”，筆者也有同感。

剛到公司的時(shí)候，強調一站式解決問(wèn)題，不管收到來(lái)自哪里的求助，不管是不是你職責范圍內的，如果你有能力應該第一時(shí)間幫助解決問(wèn)題。那確實(shí)是一段單純且快樂(lè )的時(shí)光，大多時(shí)候都沉浸在解決問(wèn)題的成就感中。然而，今天一切都悄悄發(fā)生了變化。接到一個(gè)求助，得先看看這個(gè)問(wèn)題是不是職責范圍內的，接了這個(gè)問(wèn)題對部門(mén)的業(yè)績(jì)會(huì )不會(huì )有影響，還得看看解決這個(gè)問(wèn)題要花多少精力，解決這個(gè)問(wèn)題會(huì )給部門(mén)抹黑還是會(huì )出成績(jì)。如果不管不顧地接了這個(gè)問(wèn)題，輕則會(huì )被認為“思想上不成熟”，重則考核成績(jì)受影響。所以，很多時(shí)候雖然不是出自本心，但我們不得不學(xué)會(huì )“講話(huà)留有余地”、“PK和扯皮”。

前段時(shí)間，一個(gè)老同學(xué)從公司離職，他告訴我“不想就這么下去了，成天就是溝通和扯皮，要不就是小心翼翼地看別人臉色生活。人生只有幾十年，總得找點(diǎn)讓自己開(kāi)心的事情”。

這可能是公司成長(cháng)過(guò)程中不可避免的一種陣痛，我們希望組織擺脫人治，通過(guò)流程的建立和優(yōu)化，推動(dòng)組織長(cháng)治久安。但首先因為我們的能力還不夠好，加上歷史上還遺留了這樣和那樣的問(wèn)題，所以流程難免有不明確的地方;再者，再好的流程也是人來(lái)執行的，因為我們不善于妥協(xié)和灰度，對流程的理解難免偏頗，執行上難免僵化……所有的這一切都是客觀(guān)存在的，真心希望我們盡快成熟起來(lái)，建立起真正面向業(yè)務(wù)的、符合業(yè)務(wù)實(shí)際的、授權有序、監督合力的組織運作模式，讓“溝通和扯皮”這個(gè)華為人最痛恨的字眼早日封入歷史。

四、批評多，表?yè)P少，上下級之間缺乏有效的互動(dòng)

這個(gè)似乎也有N多故事……

故事1：典型的考評溝通場(chǎng)景，一句話(huà)概括你的成績(jì)，然后花半個(gè)小時(shí)說(shuō)你哪里做的不夠好。

故事2：某部門(mén)會(huì )議，因為某項目被客戶(hù)投訴，主管大發(fā)雷霆，把每個(gè)團隊成員都罵了一遍。雖然私下里知道主管這是對事不對人，但心情還是會(huì )忍不住變的很糟糕。

故事3：?jiǎn)T工A常駐在M國工作，直接主管常駐L國。一年到頭，除了工作上的匯報，幾乎沒(méi)有其他的交流。轉眼到了溝通考評的時(shí)候，主管打來(lái)電話(huà)只說(shuō)了一句話(huà)“今年做的不錯，你的考評成績(jì)是X”，聽(tīng)著(zhù)電話(huà)的盲音，A只能苦笑不已。

當然，整體而言，中國人都比較內秀，不太習慣公開(kāi)贊揚別人;也必須承認簡(jiǎn)單粗暴可能是最有效的。筆者的小女兒今年不到4歲，有一次在家里各種淘氣，和她各種講道理，完全不理會(huì )，終于耐心用盡，大吼一聲“鬧什么鬧!不聽(tīng)話(huà)，到陽(yáng)臺罰站”。女兒立即會(huì )安靜下來(lái)，但眼里極力忍住的淚水，也宣示了她內心的恐懼和悲傷。做家長(cháng)的都知道，如果孩子訓斥的次數多了，你可能得到一個(gè)聽(tīng)話(huà)但沒(méi)有主見(jiàn)的孩子，或是一個(gè)叛逆且粗魯的孩子。同樣，如果希望雇傭員工的大腦，就需要多一些正向激勵和鼓舞。如果張口表?yè)P人很難，那就請先從和員工建立良好的溝通關(guān)系開(kāi)始，這也有助于上下對齊目標，提高工作效率。否則，如果什么都只能靠猜，早生華發(fā)是小事，心情抑郁才最可怕。

五、主管權力過(guò)大，唯上現象嚴重

昨晚筆者在埋頭寫(xiě)給領(lǐng)導的匯報材料，在寫(xiě)到某問(wèn)題的解決方案時(shí)，思考的第一緯度是領(lǐng)導會(huì )比較傾向哪個(gè)解決方案。寫(xiě)完匯報材料，在吸煙室吸煙的時(shí)候，小小鄙視了一下自己。做為一名專(zhuān)業(yè)人員，從專(zhuān)業(yè)角度給出最佳解決方案是自己的職責所在，而自己卻不知不覺(jué)地背棄了自己的職責，以領(lǐng)導的喜好做為工作的準繩。枉自詡為靠專(zhuān)業(yè)吃飯的人，卻不能免俗地成了“唯上”一族的成員。

和“煙友”們自嘲自己是“唯上”一員的時(shí)候，居然引起了不少共鳴，吞云吐霧中，大家大吐苦水。

“最怕領(lǐng)導罵，所以現在向領(lǐng)導匯報也有了自己的心得，問(wèn)題能不說(shuō)就不說(shuō)，領(lǐng)導喜好聽(tīng)啥就多說(shuō)點(diǎn)啥”;

“其實(shí)組織中挺多’變色龍’，在領(lǐng)導面前謙虛好學(xué)，在下屬面前簡(jiǎn)單粗暴。偏這樣的人混的很好，因為領(lǐng)導賞識嘛”;

“領(lǐng)導來(lái)的時(shí)候就是部門(mén)最忙的時(shí)候，十幾個(gè)人通宵寫(xiě)膠片就不說(shuō)了，一些面子上的事情也要突擊安排好，讓領(lǐng)導滿(mǎn)意是第一要務(wù)”;

有人的地方就有江湖，十幾萬(wàn)人的公司難免存在這些現象。究其根源，領(lǐng)導權力過(guò)大可能是原因之一。公司似乎也意識到了這一點(diǎn)，推行三權分立、績(jì)效公示，開(kāi)放心聲社區，評選明日之星，也做了很多工作試圖扭轉這一現象。但結果呢?每個(gè)人心中都有自己的判斷。

六、多頭管理，重復匯報，決策時(shí)間長(cháng)，做事難

在公司治理結構方面，有兩個(gè)特點(diǎn)：分權制衡和矩陣式運作。分權制衡和矩陣式運作各有優(yōu)勢：分權制衡可以保證做出的決策更穩妥，最大限度減少內部腐敗;矩陣式運作可以更好實(shí)現以客戶(hù)為中心，同時(shí)兼顧資源利用效率最大化。

但隨著(zhù)公司業(yè)務(wù)的增長(cháng)，組織規模的不斷擴張，這種組織運作模式變得越來(lái)越復雜，就像一張密織的蜘蛛網(wǎng)，把做事的人包裹的透不過(guò)氣來(lái)。

故事1：前幾天和某系統部的一個(gè)兄弟聊，他說(shuō)現在系統部要決策一個(gè)項目，要向多個(gè)部門(mén)匯報：代表處、地區部、運營(yíng)商BG，太多精力花在內部溝通上，而且每個(gè)部門(mén)決策，背后都有一堆參謀，做一件事就像打游戲通關(guān)一樣，還沒(méi)給客戶(hù)服務(wù)呢，自己先掉了半層皮。

故事2：機關(guān)某兄弟自稱(chēng)匯報有心得，同一件事情，因為公司分權制衡的組織結構設置，要向幾個(gè)大佬匯報，然后每個(gè)大佬CARE的點(diǎn)是不一樣的，所以匯報的時(shí)候，一定要針對每個(gè)大佬的喜好制作不同的版本。

面對這些現象，筆者覺(jué)得很無(wú)語(yǔ)，這都是來(lái)自民間的生存智慧，大家都不容易，無(wú)意去指責誰(shuí)。公司制定這樣的組織結構，從戰略上來(lái)看，也是必須和有效的。但實(shí)際在運行過(guò)程中，確實(shí)出現了“決策難，做事難，推動(dòng)難”的情況。要改變這種情況，也許可以從三個(gè)方面著(zhù)手思考：

1.充分授權：決策鏈條更短，內耗和扯皮自然會(huì )更短。

2.持續組織優(yōu)化：減少不必要的組織設置環(huán)節。

3.提高管理者水平：敢擔責、能擔責，開(kāi)放和授權。

1.授權不充分，制度設計基于不信任的前提

這兩天在思考一個(gè)問(wèn)題，流程是什么?個(gè)人愚見(jiàn)，流程主要承載著(zhù)兩類(lèi)內容，一似乎反映業(yè)務(wù)運作的本質(zhì)，二是體現公司管控的要求。因此，簡(jiǎn)潔有效的流程一定是符合業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)、合理管控的。其中管控又有兩個(gè)層面的東東，一是在哪里管控，而是由誰(shuí)管控。

我自己感覺(jué)，公司的制度設計是基于不信任的前提。舉個(gè)例子，W3平臺本來(lái)就是工作平臺，但還是有個(gè)每半小時(shí)要重新輸入密碼登陸的條件限制。想來(lái)是基于信息安全的考慮，但對于信息安全是不是真有幫助，筆者不清楚，但給員工使用W3平臺帶來(lái)了不便確實(shí)真的。而且因為公司的很多IT工作和平臺是和W3的賬號和密碼是綁定的，這一半小時(shí)需重新登錄的要求被復制到了很多地方，這就不簡(jiǎn)單是個(gè)效率低下的問(wèn)題，還涉及復雜開(kāi)發(fā)的問(wèn)題。

公司這兩年對授權比較重視，“班長(cháng)的戰爭”已經(jīng)提升到公司戰略層面的高度。但實(shí)際情況是怎樣的呢?前段時(shí)間筆者到代表處出差，和大家閑聊的時(shí)候，也聽(tīng)到了很多聲音：

“看似是授權了，其實(shí)機關(guān)對一線(xiàn)還是各種不放心”，仍然用很多辦法對一線(xiàn)進(jìn)行控制。

“新業(yè)務(wù)領(lǐng)域不能用運營(yíng)商的管理思路去管理，雖然公司一直在改，但要讓蘋(píng)果樹(shù)結出桃子，談何容易?”

“地區部和機關(guān)很難與代表處真正力出一孔，因為大家背后的屁股坐的位置不一樣，很多時(shí)候代表處沒(méi)有充足的話(huà)語(yǔ)權”。

當然，授權也不是一蹴而就的問(wèn)題， “步子大了容易扯著(zhù)蛋”，讓我們拭目以待后續進(jìn)展。

2.管理越來(lái)越復雜，扯皮多，效率低下

管理越來(lái)越復雜更多是一種現象，而不是一種原因，組織設置的原因、授權的原因，都會(huì )導致管理復雜。筆者在這里想重點(diǎn)強調的是，由于太多人希望自己的工作有亮點(diǎn)，制造了很多不增值的工作。雖然他們在匯報的時(shí)候天花亂墜，把自己鼓吹成曠世奇才，但從整體的角度來(lái)看，這些工作不但不能給組織帶來(lái)價(jià)值，反而會(huì )極大傷害組織的活力。

在制造工作這一方面，機關(guān)可能是被詬病最多的，有人說(shuō)“機關(guān)完全可以裁掉9/10”。雖然筆者是機關(guān)人員，但也頗為贊同，但筆者還是要說(shuō)一句“機關(guān)無(wú)罪”，機關(guān)的設置和管理，一則取決于公司的管理模式，我們現在的管理還是偏集中管控式，領(lǐng)導做決策需要大量的信息，機關(guān)需要充當領(lǐng)導的左右手，幫助收集資料;再者我們的管理是基于不信任的，管控的要求和標準需要有部門(mén)去制定和監督執行;最后，我們的考核導向太強烈，機關(guān)的人也要吃飯。

如果公司調查員工的敬業(yè)度，我覺(jué)得真實(shí)的情況應該是機關(guān)人員得分最低，都是有理想有抱負的大好青年，誰(shuí)愿意每天做些沒(méi)有明確目標，天天打雜的工作呢?

要改變這種情況，在公司的管理模式和組織運作模式?jīng)]有根本性變化之前，根本不可能實(shí)現。

筆者還是要站在機關(guān)人員的立場(chǎng)上說(shuō)兩句公道話(huà)，機關(guān)的有些工作并不是完全沒(méi)有價(jià)值的，只不過(guò)因為機關(guān)代表公司行駛監控的職責，給一線(xiàn)劃了一些條條框框，所以不招人喜歡。打個(gè)比方，本來(lái)一線(xiàn)的人是在大草原上自由馳騁，現在給你劃了跑道，只能轉圈圈，一線(xiàn)的人必然覺(jué)得不舒服、不習慣，反對的聲音自然也會(huì )大些，都是人之常情，非?？梢岳斫?，但不代表只要一線(xiàn)反對的，就一定是沒(méi)有必要的。因為公司要的是長(cháng)治久安，你要的可能是當期業(yè)績(jì)，其中必要有分歧和差距。此事，溝通、開(kāi)放、妥協(xié)、灰度，尤為重要。

八、人才的發(fā)展問(wèn)題

說(shuō)起華為有很多標簽，比如“世界500強”，比如“從中國走向世界的全球化公司”，但最基本的標簽是“通訊行業(yè)的高科技公司”。高科技公司，故名思議，技術(shù)和產(chǎn)品應該是很牛的，是公司的核心競爭力。與此對等，技術(shù)和做產(chǎn)品很牛的人應該再公司有很高的地位。

曾經(jīng)一度，我司也確實(shí)是這樣，研發(fā)人員在公司有很高的地位，做銷(xiāo)售的、做服務(wù)的都是技術(shù)不行的人才去做。

但不知道從什么時(shí)候開(kāi)始，也許是從賣(mài)方市場(chǎng)轉成買(mǎi)方市場(chǎng)的時(shí)候，研發(fā)的地位就一直在墮落。

與此相對應，公司的專(zhuān)家(不只是研發(fā)的)在公司的地位一直都處于不是很理想的狀態(tài)，比如：

1、在公司的話(huà)語(yǔ)權不夠，專(zhuān)家基本只是管理者的參謀，在定發(fā)展方向和決策具體事情的時(shí)候，基本還是以主管的待遇為準。

2、晉升空間和待遇不夠。從晉升角度而言，管理者的空間更大、速度更快。從待遇角度而言，同級別的管理者遠超同級別的專(zhuān)家(不確定，聽(tīng)別人講的)。

3、從工作環(huán)境而言，專(zhuān)家比起管理者也是遠遠不足。比如沒(méi)有固定的辦公室，也沒(méi)有配備文員和秘書(shū)等。

其實(shí)，和很多專(zhuān)家聊過(guò)，做為對專(zhuān)業(yè)有追求的人，他們本身對權力和待遇并沒(méi)有太大的野心，他們更看重公司能夠給他們提供實(shí)現夢(mèng)想的空間，真誠希望公司能夠更加重視專(zhuān)家的價(jià)值發(fā)揮，讓他們有可以發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)的地方，可以實(shí)現夢(mèng)想的資源，當然也有與貢獻相匹配的待遇。

一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造要素有很多種，比如生產(chǎn)資料，比如管理，但最重要的是人才。雖然老板一直說(shuō)公司是一群三流的人才造就的，但不過(guò)是謙遜之詞，如果公司都是無(wú)能之輩，要成就今天行業(yè)第一的地位，還是千難萬(wàn)難的。

公司在用人的地方確實(shí)有很多好的實(shí)踐，比如激勵，比如不拘一格用人才等，為大家提供了一個(gè)“相對簡(jiǎn)單，能者上”的環(huán)境。但也有一些不太好的地方，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，尤其需要改進(jìn)。

一是公司調整崗位安排，往往不尊重個(gè)人意愿，和當事人也缺乏充分的溝通。很多人事前都不知道，出于對公司的忠誠或者對公司文化的理解，即使心里不是很愿意，也基本都會(huì )接受公司安排，但私下里的抱怨和牢騷還是有的。但如果能夠結合個(gè)人意愿和特點(diǎn)，讓他們的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，對公司的價(jià)值會(huì )更大。

二是內部人才流動(dòng)的機制和思路需要進(jìn)行審視和必要的調整。ICT產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+機會(huì )興起引發(fā)很多機會(huì )，從人才策略方面來(lái)看，要關(guān)注外部機會(huì )對華為人才保留的挑戰，要探討如何借鑒一些知識型企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人才獲取、人才使用和人才激勵的機制與做法，讓公司內部人才也有一定的靈活度，鼓勵新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域。

從三十歲開(kāi)始，一個(gè)困惑一直圍繞著(zhù)我，我在公司的發(fā)展方向在哪里?未來(lái)我可以做到什么位置，或者可以任職哪些崗位?？煞浅＿z憾，在公司的十幾年從沒(méi)有人問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，或者說(shuō)從沒(méi)有人給過(guò)我相關(guān)的指導和幫助。

其實(shí)，這是一個(gè)挺無(wú)奈的事情，在自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方面，個(gè)人的主動(dòng)性被大大的抹殺了。

現在很多加入公司的年輕人都“胸懷大志”，但不再是“一貧如洗”，如果沒(méi)有明確的職業(yè)規劃和指引，并不是每個(gè)人都愿意做老黃牛，主人讓去哪里就去哪里。在此情況下，很多人才會(huì )選擇離開(kāi)。

即便沒(méi)有離開(kāi)的人，也會(huì )花很多心思考慮，我未來(lái)還有哪些位子可以做?我還有發(fā)展前途嗎?勢必會(huì )分散很多本該投在客戶(hù)界面的精力。

個(gè)人覺(jué)得，重視人性，尊重人性，從人性的角度設計和考慮政策制度，已經(jīng)到了必須重視的時(shí)候了。