編者按：

下一個(gè)倒下的會(huì )不會(huì )是華為?

對這個(gè)問(wèn)題，不少人都以為是危言聳聽(tīng)。這些年，華為整體營(yíng)收高速起飛，已位列世界500強第83位。下一個(gè)倒下的是不是華為，似乎已經(jīng)有了否定的答案。

然而，就在2012年，華為也曾實(shí)實(shí)在在地瀕臨險境。

那一年，華為運營(yíng)商BG業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力，企業(yè)BG業(yè)務(wù)仍未打開(kāi)局面。

那一年，華為消費者BG剛剛確立向高端智能機進(jìn)軍的戰略，資金流出遠大于資金流入。

那一年，華為史無(wú)前例地開(kāi)年連續5個(gè)月虧損，年度收入及利潤目標岌岌可危。

2012年困難重重，華為卻依然走出困局，迎來(lái)由消費者產(chǎn)品驅動(dòng)的全新局面。

下面，我們就將通過(guò)一位華為財務(wù)主管的自述，一窺當年華為脫離轉型困境的側面戰場(chǎng)。

■文/吳小慧，華為財經(jīng)費用管理部主管

默默無(wú)聞的財經(jīng)費用管理部門(mén)，在華為轉型的攻堅期里，通過(guò)一套“擰毛巾”三招四式，不但保了利潤的駕，也護住了戰略的航。

臨危受命

2012年1月6日，我突然接到領(lǐng)導電話(huà)，委任我主管集團成本與費用管理部。當時(shí)我剛被調去IT產(chǎn)品線(xiàn)擔任CFO，突然的變故讓我不無(wú)擔憂(yōu)。

公司收入增長(cháng)放緩，但各項成本費用卻降不下來(lái)。以往出現類(lèi)似情況，費用管控仍然較松，預算沒(méi)有砍過(guò)?，F在讓我負責“擰毛巾”降費用，必然阻礙重重。

果然，我到任后形勢很不容樂(lè )觀(guān)。

由于2009-2011年進(jìn)人很多，剛性費用劇增，2012年費用預算增長(cháng)接近30%。但是，收入預算只增長(cháng)21%，花錢(qián)遠比賺錢(qián)快。要保住集團利潤目標，不擰毛巾也不行了。

當時(shí)我們打開(kāi)各部門(mén)費用預算細看，發(fā)現集團職能平臺部門(mén)預算增長(cháng)最快，達到45%。公司認為，集團平臺是支撐服務(wù)的平臺，人才權不應配置太重，而應授權一線(xiàn)。因此，我們要擰職能平臺的水分。

但是，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)主動(dòng)遞“毛巾”過(guò)來(lái)，都不想緊巴巴地過(guò)日子。我們分頭逐個(gè)給職能平臺部門(mén)打電話(huà)溝通，可大家都有一千個(gè)不能降費用的理由—前后折騰了兩個(gè)月，預算方案在當年3月12日輪值CEO會(huì )議上沒(méi)有過(guò)審。

“強擰”不行，我意識到必須要建立一套機制和規則，才能把利潤“擰”出來(lái)。

第一招：建立“基線(xiàn)”

在集團的財經(jīng)辦公會(huì )議上，領(lǐng)導建議我們參照業(yè)界公司的費用管理模式，制定華為職能平臺費用預算基線(xiàn)和模型。

基線(xiàn)，就是費用預算管理的高壓線(xiàn)，制定起來(lái)很講究：太緊，業(yè)務(wù)無(wú)法正常開(kāi)展;太松，利潤又支撐不了費用增長(cháng)。

因此，我們針對不同部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，制定了差異化基線(xiàn)。比如，整個(gè)流程IT領(lǐng)域的費用投入占公司總收入的比重不能高于x%;由區域埋單的流程IT，也要受到財務(wù)損益約束，費用增長(cháng)不能高于收入或銷(xiāo)售毛利增長(cháng)。

同時(shí)，我們還出臺了硬規定：費用額零增長(cháng)。

一些部門(mén)以為只是“瘦身”，現在干脆不讓“吃”了，多少有些抵觸。2012-2013年，輪值CEO與集團CFO親自?huà)鞄?，組織了兩次專(zhuān)門(mén)針對平臺費用的評審，親自做大家的工作。

兩次評審，現場(chǎng)的火藥味都很足，職能平臺的負責人連爭帶辯，直接吵起來(lái)。

不過(guò)，在集團高層的支持下，我們還是頂住了壓力，一個(gè)個(gè)部門(mén)去摳，一項項費用展開(kāi)分析，硬是把平臺費用預算砍掉了6 639萬(wàn)美元。

第二招：彈性預算

費用“框”起來(lái)后，情況仍然不樂(lè )觀(guān)。

2012年6月，公司高層領(lǐng)導在會(huì )上問(wèn)了一句：1到5月都是虧損，咱們6月能不能盈利?

當時(shí)，大家都不敢應聲。以往最難的時(shí)候，只要Q1最后一個(gè)月沖刺，利潤都能轉正。2012年連續虧5個(gè)月的情況確實(shí)是前所未有。

開(kāi)源不如預期，我們只能進(jìn)一步節流，彈性預算授予機制應運而生。

早在2012年3月做第二季度預算授予時(shí)，按照集團CFO的建議，我們對職能平臺只授予了40%。其他利潤中心也要求與收入掛鉤起來(lái)做彈性預算授予。

2012年6月，我們對各大利潤中心進(jìn)一步收緊了彈性預算授予規則：根據收入、銷(xiāo)售毛利完成率孰低來(lái)彈性授予費用預算。經(jīng)營(yíng)計劃完不成，費用預算就要減少。

比如，某地區部全年收入預測能完成95%，銷(xiāo)售毛利預測只能完成90%，則按照90%來(lái)彈性授予其費用，砍掉10%的預算。

資源配置和產(chǎn)出指標緊密地掛鉤起來(lái)，就迫使代表處、系統部及BG等各大利潤中心不僅追求收入達成，還要關(guān)注銷(xiāo)售毛利。

每個(gè)季度，我們都要上財委會(huì )回溯，哪些單位超過(guò)了預算授予，安排其向財委會(huì )述職，嚴重者取消主管費用權簽字資格。同時(shí)，集團CFO也推動(dòng)輪值CEO發(fā)文明確了超預算要停止進(jìn)人、停止漲薪、并按照一定比例從獎金中扣除的政策。

有了清晰的彈性預算授予規則，配套嚴格的閉環(huán)管理措施，費用管控立竿見(jiàn)影。當時(shí)經(jīng)營(yíng)情況差的區域和BG，在年中預測到收入和銷(xiāo)售毛利不能達成全年預算，紛紛主動(dòng)開(kāi)始費用清理。

第三招：管住一支筆

彈性預算加強后，仍有虛假報銷(xiāo)、中飽私囊等問(wèn)題。

比如在某海外部，因飲食習慣原因，本地人幾乎不吃中餐。但是，在多名員工的費用報銷(xiāo)中卻出現了中餐館的費用。經(jīng)查，均為私費公報。

針對虛假報銷(xiāo)，我們做了兩手準備。

首先，通過(guò)刷新和制定差旅、外包合作等費用制度，讓成本開(kāi)支有章可循。

比如，公司的差旅費用制度于2007年制定，已有5年未刷新。期間隨著(zhù)高鐵等新型交通工具的普及，舊的制度已不適應。所以2012年我們進(jìn)行了制度的刷新和規范。

其次，在賬務(wù)管理部和財委會(huì )辦公室的幫助下，我們著(zhù)手做虛假報銷(xiāo)的疏理，主要針對交際應酬等費用，出臺了交際應酬費的管理制度，發(fā)布了差旅的基線(xiàn)。

公司人力資源顧問(wèn)下屬的紀律與監察分委會(huì )也同意了財經(jīng)的申請，將虛假費用報銷(xiāo)納入BCG來(lái)管控，從而建立起費用真實(shí)性的閉環(huán)機制。

通過(guò)分析我們還發(fā)現，權簽人手中的“一支筆”至關(guān)重要。為求報銷(xiāo)快，很多主管對費用審核不上心，不看單據，只在電子流上點(diǎn)一點(diǎn)，縱容了虛假報銷(xiāo)。

對此，我們對費用權簽進(jìn)行梳理，把主管手中的筆管起來(lái)。

在梳理中，共有104人費用審核遵從性等級降為C，還挖出一個(gè)“大蘿卜”—某高管因在費用報銷(xiāo)審核中未能認真履行對費用真實(shí)性、合理性的審核責任，公司發(fā)文停止其費用報銷(xiāo)財務(wù)權簽權力3年，對違規報銷(xiāo)金額承擔連帶賠償責任。

這個(gè)文件一發(fā)布，給所有權簽人和主管上了一課，形成了強大的威懾力。

不該省的不要省

在大刀闊斧削減費用的同時(shí)，我們也注意到資源配置的差異化策略，不因追求短期效益而竭澤而漁。

具體而言，我們在四個(gè)方面進(jìn)行了平衡。

再窮不能窮戰略

2012年開(kāi)始，預研投入及公司級變革項目等投入增大。雖然當年經(jīng)營(yíng)存在困難，但是如果擠壓戰略投入，將會(huì )影響到公司長(cháng)期可持續發(fā)展。

為保證戰略投入不受當期經(jīng)營(yíng)情況影響，我們將戰略投入預算與當期經(jīng)營(yíng)預算分離，按戰略清單單列管理，專(zhuān)款專(zhuān)用，獨立核算，并定期回溯其投入節奏和強度。對于進(jìn)展緩慢的部門(mén)單獨晾曬，以保障戰略落地。

再省不能省客戶(hù)

在費用預算緊張情況下，一些部門(mén)開(kāi)始克扣客戶(hù)界面的拓展和接待費用。

為體現以客戶(hù)為中心，我們把費用分為客戶(hù)界面和內部運營(yíng)費用。內部運營(yíng)費用要求大家提升運營(yíng)效率，“擰出水分”?？蛻?hù)界面費用則根據公司確定的基線(xiàn)和業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需要合理配置，不片面追求費用率的改進(jìn)。

同時(shí)，為防止將客戶(hù)的錢(qián)挪到內部，我們把科目做了細分，哪些是客戶(hù)界面的，怎么用，都有監控?？偠灾?，千難萬(wàn)難也不能影響業(yè)務(wù)拓展和客戶(hù)感知。

眉毛胡子一把抓

公司領(lǐng)導說(shuō)過(guò)，員工不是“韭菜”，豐年多種一點(diǎn)，欠年就全割了。

干部的成長(cháng)、人員能力的培養至少需要3~5年的周期。因此，我們在做費用預算生成和管控時(shí)，把雇員性費用和業(yè)務(wù)性費用做了區分，盡量匹配中長(cháng)期的人力資源規劃和配置，而業(yè)務(wù)性費用則直接與當年的產(chǎn)出指標掛鉤。

我們還將各類(lèi)業(yè)務(wù)外包費用在科目設置中單列、顯性化，建立與外包業(yè)務(wù)量或產(chǎn)出相掛鉤的彈性管理機制。

內部結算搞PK

責任中心要對經(jīng)營(yíng)結果負責，自然不希望背負太重的負擔;而資源部門(mén)既要服務(wù)好業(yè)務(wù)部門(mén)還要發(fā)展能力，也不想緊緊巴巴過(guò)日子。因此，當時(shí)各大體系紛紛抱怨流程IT做個(gè)項目既貴又慢，而流程IT部門(mén)也覺(jué)得自己“好受傷”，內部客戶(hù)需求多變，真難伺候。

于是，我們干脆建立了一套公開(kāi)透明的“PK”機制：雙方簽訂“內部結算”協(xié)議，讓責任中心擁有預算權，讓資源部門(mén)根據明確的炮彈需求準備資源。再通過(guò)“價(jià)格聽(tīng)證制度”，讓結算價(jià)格接受來(lái)自第三方或行管部門(mén)的評審，盡量保證客觀(guān)、公允。

2012年，華為收入與銷(xiāo)售毛利都只完成了90%，增長(cháng)是十年來(lái)最低的。但是，公司及時(shí)采取了彈性預算授予等資源配置手段，各業(yè)務(wù)部門(mén)的費用管控也非常到位—當年費用預算也剛好控制在90%的水平。

這意味著(zhù)，通過(guò)財務(wù)手段我們就成功“擰”出了近10億美元的費用，貢獻了當年凈利潤的40%。

可以說(shuō)，財務(wù)管理也是生產(chǎn)力。

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