自去年美團在南京試水網(wǎng)約車(chē)，公開(kāi)將手伸向滴滴的地盤(pán)，人們就在觀(guān)望滴滴的反應。

如今滴滴外賣(mài)上線(xiàn)倒計時(shí)，據多方信源，將于 4月1日愚人節正式于無(wú)錫上線(xiàn)。且就在昨日(3月19日)滴滴擬發(fā)行 100 億資產(chǎn)支持證券(ABS)正式獲批，資金將用于加固出行生態(tài)的護城河。

這當然不是滴滴第一次面臨較為強大的對手的挑戰。成立于 2012 年的滴滴，一路走來(lái)危機四伏，經(jīng)歷過(guò)和快的、uber的大戰，遭遇過(guò)政策的雷鳴，平衡過(guò)騰訊、阿里兩方資本的博弈，用滴滴天使投資人王剛的說(shuō)法，“天天都是高潮”。

死掉的創(chuàng )業(yè)公司，死亡原因大體一致;能夠在狂風(fēng)暴雨中屹立不倒的公司，卻各有各的能耐。不到 6 年的時(shí)間，估值超 500 億美元，臺前觀(guān)眾看到的是一個(gè)行業(yè)巨頭的崛起，而對滴滴來(lái)說(shuō)，幕后的戰略、戰術(shù)，所體現出的智慧和謀略，更像是一部互聯(lián)網(wǎng)版的“36計”。

文中將從敵戰計(被動(dòng)防御)、攻戰計(主動(dòng)出擊)、混戰計(優(yōu)化資源)、勝戰計(提前布局)四部分來(lái)展現滴滴精彩紛呈的戰術(shù)智慧。

敵戰計

所謂敵戰計，偏被動(dòng)防御?；蜍S于淵，順勢而動(dòng)。

應對強大新進(jìn)入者，美團的競爭——圍魏救趙

滴滴在美團做網(wǎng)約車(chē)后采取的行動(dòng)，是切入對方的主營(yíng)業(yè)務(wù)，上線(xiàn)滴滴外賣(mài)。從滴滴近年的發(fā)力重心以及資源傾斜來(lái)看，這首先是一場(chǎng)防御戰，爭奪流量入口是結果不是原因。

如果滴滴按兵不動(dòng)，當美團網(wǎng)約車(chē)和外賣(mài)甚至線(xiàn)下商戶(hù)聯(lián)動(dòng)，形成吃穿住行的閉環(huán)，滴滴將變得極為被動(dòng);可若滴滴選擇和美團直接在網(wǎng)約車(chē)層面開(kāi)戰，或許正中美團下懷。

滴滴采取的方式是，在美團大本營(yíng)也放一把火，在一定程度上分散了美團投入到網(wǎng)約車(chē)上的兵力;同時(shí)開(kāi)始迅速彌補其外賣(mài)短板，手中的牌和美團旗鼓相當，鹿死誰(shuí)手未可知。戰局從對滴滴不利的突襲戰變?yōu)殡p方持久戰。

這一戰術(shù)有些像當當曾經(jīng)對京東的應對。彼時(shí)京東挑起圖書(shū)的價(jià)格戰，當當內部群情激奮，表示要打個(gè)你死我活。當時(shí)COO是黃若，她當機立斷，也放了把火在京東的3C產(chǎn)品大本營(yíng)。對此黃若的解釋是，“兩軍對壘，你派小分隊到我后方燒一把火，我再怎么救火，都燒在我自己的地盤(pán)上，要打就打對方的命根子”。后來(lái)劉強東也把這招用在與蘇寧的戰役上。

這一計更適用于各自有不同的主營(yíng)業(yè)務(wù)，且勢均力敵的雙方。但其中的智慧也值得借鑒，應對一方的進(jìn)攻，另一方不被動(dòng)地硬碰硬，而是繞開(kāi)正面沖突，直擊對方命門(mén)。

應對潛在競爭者，摩拜的進(jìn)入——防御聯(lián)盟(連橫)

摩拜野心，并不止共享單車(chē)。早在去年9月份就與首汽約車(chē)合作，新增網(wǎng)約車(chē)入口;一個(gè)月后和嘀嗒拼車(chē)合作新增拼車(chē)入口;緊接著(zhù)12月份與一汽集團合作新能源共享汽車(chē)，劍指大出行市場(chǎng)。

滴滴也加快了共享汽車(chē)的布局，近期動(dòng)作頻頻。今年3月與人人車(chē)戰略合作，引入人人車(chē)平臺上符合網(wǎng)約車(chē)標準的個(gè)人二手車(chē)源，與此同時(shí)，先后與北汽、比亞迪、吉利、中國一汽等12家汽車(chē)廠(chǎng)商達成戰略合作，未來(lái)將定制針對共享領(lǐng)域的新能源汽車(chē)。

滴滴爭取到了越來(lái)越多的汽車(chē)廠(chǎng)商，也意味著(zhù)摩拜聯(lián)合眾多汽車(chē)廠(chǎng)商合作推出共享汽車(chē)的計劃受到挑戰，降低了后者大規模聯(lián)合起來(lái)的可能性。

不管這是否出自滴滴的主動(dòng)應對，但確實(shí)達到了“連橫”的效果。這一計更適用于大公司應對同一潛在市場(chǎng)中實(shí)力較弱的競爭對手可能聯(lián)合起來(lái)對抗的局面。其智慧之處在于，以合作的方式將可能的敵對資源化為己用，潛在競爭者的“合縱”計謀也就不攻自破了。

應對史詩(shī)級對手，與uber之戰——對抗聯(lián)盟(合縱)

滴滴與uber戰役的精彩程度不亞于當年阿里與ebay的對決。據程維演講回憶，2014 年uber創(chuàng )始人來(lái)中國，給了他兩個(gè)選擇：要么滴滴接受uber 占股40%的投資，要么被Uber殺死。

程維后來(lái)形容Uber是“史詩(shī)級的對手”，很大原因在于Uber有著(zhù)很強的進(jìn)攻性以及出色的本地化能力。Uber中國引入了多家國內投資方，并率先打響了補貼戰，其創(chuàng )始人一年中大半時(shí)間在華親自督軍，先后兩家燒了上百億人民幣。

面對這種巨頭型競爭者，硬抗并非明智之舉。滴滴轉變戰法，2015 年年底，聯(lián)合uber在美國本土最大的競爭對手Lyft、東南亞最大打車(chē)平臺Grab、印度打車(chē)軟件Ola，四方聯(lián)合對uber形成“合圍”之勢，由于后院起火以及迫于資本對快速盈利的壓力，uber中國最終于 2016 年并入滴滴。這是經(jīng)典的“合縱”計策。

這一計更適合用在與全球化的強大外來(lái)競爭者的較量上。對方雖來(lái)勢兇猛，但畢竟是空軍，也希望速戰速決，且顧忌后方空虛。

滴滴智慧之處在于，爭取到同一戰線(xiàn)的多方，對競爭者形成合圍之勢，與“圍魏救趙”有異曲同工之妙。 這里的關(guān)鍵點(diǎn)在于準確拿捏對方軟肋，也因此滴滴不是聯(lián)合國內的網(wǎng)約車(chē)而從海外入手。

但正如丘吉爾所言，“世界上沒(méi)有永恒的敵人和朋友，只有永恒的利益”。也因此“合縱”可作為抵御強敵的戰術(shù)，但作為發(fā)展戰略卻有風(fēng)險。

攻戰計

如果說(shuō)“敵戰計”是守江山，那“攻戰計”就是打江山，是處于進(jìn)攻態(tài)勢之計謀。飛龍在天，勢如破竹。

大規模獲客——舍命狂奔，算計補貼

對于靠流量制勝的行業(yè)來(lái)說(shuō)，燒錢(qián)來(lái)獲得用戶(hù)已經(jīng)是行業(yè)常規，外賣(mài)是，出行更是。

補貼大戰，燒錢(qián)切忌引火燒身。在這方面去哪兒網(wǎng)的創(chuàng )始人莊辰超頗有心得。去哪兒當年和攜程的價(jià)格戰，至今為互聯(lián)網(wǎng)人津津樂(lè )道。攜程在資金雄厚度方面勝于去哪兒，頭疼的地方就在于莊辰超心思縝密的計算，讓攜程難以跟進(jìn)。

莊辰超在演講中談過(guò)自己的心得，要以終為始，精確計算好每次燒錢(qián)要達到什么樣的效果，達到了就立刻收手，鎖住資源;沒(méi)達到趕快補給彈藥，或及時(shí)退出靜待時(shí)機。

但對于創(chuàng )業(yè)公司來(lái)說(shuō)，莊辰超的致勝心得卻未必有效。多數創(chuàng )業(yè)公司，初期就把產(chǎn)品做得過(guò)于復雜，用戶(hù)看不懂，傳播效果就會(huì )很慢，在用戶(hù)心中的定位也會(huì )模糊，這導致盡管計算著(zhù)在燒錢(qián)，但結果是錢(qián)燒完了，效果卻達不到預期。

滴滴剛做打車(chē)軟件的時(shí)候，市場(chǎng)上出現了不下十家競品。為了跑得更快速，滴滴內部約定了四不做：不做黑車(chē)、不做加價(jià)、不做賬戶(hù)、不做硬件。這樣的產(chǎn)品簡(jiǎn)化和業(yè)務(wù)聚焦，也讓滴滴在補貼戰中能夠較為精確地計算投入產(chǎn)出比，燒出想要的效果。

快速復制/攻城略地——疾如風(fēng)

滴滴和快的打的如火如荼的時(shí)候，在上海出現了第三個(gè)敵人——大黃蜂。當時(shí)投資人對程維說(shuō)，上?？赡鼙２蛔×?，這樣會(huì )給對手一個(gè)很好的融資理由，他們會(huì )說(shuō)在其他城市也可以逆襲滴滴。

程維立刻趕赴上海，親自督戰。連續兩周，每天晚上和當地團隊討論方案到凌晨?jì)扇c(diǎn)，白天執行，晚上再根據效果調整方案。

“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人指揮”，是華為掌門(mén)人任正非常說(shuō)的一句話(huà)，這句話(huà)指出了一線(xiàn)即時(shí)反應的重要性。但對于特別重要甚至關(guān)乎生死的戰役，一線(xiàn)的智慧和格局難以勝任時(shí)，就需要創(chuàng )始人自己成為第一線(xiàn)聽(tīng)炮火的那位。

在戰術(shù)方面，當時(shí)大黃蜂是死磕上海一個(gè)根據地，而滴滴兵力相對分散。程維當機立斷，把更多兵力調到上海應戰，其他地方則是以守為主。

“其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山”，就是指決定快速行動(dòng)時(shí)，要像風(fēng)一樣席卷;速度放緩時(shí)，要像林子一樣嚴整;進(jìn)攻敵人時(shí)，要像燎原的烈火，勢不可擋;駐守的時(shí)候，要像山岳一樣，不可動(dòng)搖。

混戰計

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，除了立足于自身的能力開(kāi)疆擴土，也需要應對外部環(huán)境所可能帶來(lái)的機會(huì )和威脅。所謂“混戰計”，是在形勢較為混亂下的計策。見(jiàn)龍在田，爭取貴人。

平衡騰訊、阿里兩巨頭——制衡術(shù)

滴滴是少有的能夠同時(shí)平衡騰訊、阿里兩巨頭的公司。

據滴滴天使投資人王剛回憶，滴滴最開(kāi)始并不想戰隊，但后來(lái)還是接受了騰訊B輪領(lǐng)投。阿里則投了滴滴當時(shí)的主要競爭對手快的。

當時(shí)滴滴在和快的的燒錢(qián)大戰上足夠果決，資本的勢均力敵保證了市場(chǎng)份額的相對穩定，也有了2015年初雙方合并的意愿和可能。

滴滴背后是騰訊，快的背后有阿里，不合并將兩敗俱傷，讓uber漁翁得利;但合并后無(wú)論雙方誰(shuí)主導，對方都不會(huì )接受。抓住這一點(diǎn)，滴滴在C輪爭取到了中信產(chǎn)業(yè)基金的入局，獨立的第三投資方，讓滴滴不用做出非此即彼的選擇。

這里的制衡術(shù)非常重要。首先要保證在出行市場(chǎng)上沒(méi)有第二個(gè)標的可供他們選擇。這也是為什么滴滴不能讓其他的網(wǎng)約車(chē)對其形成實(shí)質(zhì)威脅;

其二是騰訊持股略多于阿里，給了滴滴獨立發(fā)展更多的可能性。騰訊是建生態(tài)，本質(zhì)是分發(fā)流量，決定了其風(fēng)格以投資為主，占更多股就行;而阿里是建平臺，本質(zhì)是聚合流量，也因此以收購為主，希望占絕對主動(dòng)權。如果是阿里先投資滴滴，很難說(shuō)騰訊最后能入局。

這一計更適用于希望獨立發(fā)展的公司，智慧之處在于，以最終資源整合的方式將各方固定在一張牌桌，坐下的話(huà)都能各取所需，誰(shuí)先離場(chǎng)就極大便宜了另一方。其中牽線(xiàn)的人也很重要，當時(shí)促成滴滴和快合并的中間人是第一資本“紅娘”包凡和柳青，挑戰在于讓騰訊阿里雙方都認為這是最值得上的牌桌，且各不吃虧。

政策未明朗時(shí)的積極應對——反客為主

滴滴在政策上遇到的困境，與程維最初的認知偏差有一定關(guān)系。創(chuàng )業(yè)初期他將滴滴看作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，而忽略了其所具有的交通屬性，這也導致了后來(lái)采取的是互聯(lián)網(wǎng)式的以點(diǎn)帶面的打法，而沒(méi)有重視與地方監管部門(mén)之間的協(xié)作。

但很快滴滴意識到了這點(diǎn)，并快速開(kāi)始改善和監管部門(mén)的關(guān)系。

2015年初是滴滴和監管部門(mén)的破冰期。當時(shí)專(zhuān)車(chē)新政剛被提上日程，對于監管部門(mén)發(fā)起的活動(dòng)，程維都盡量出席，并表達積極配合的態(tài)度，還主動(dòng)發(fā)起共享經(jīng)濟的研討會(huì )。

為了知己知彼，滴滴內部專(zhuān)門(mén)設立了政府事務(wù)部、政策研究院。2015年上半年挖來(lái)了司局級干部李建華，8月又挖來(lái)了交通部官員張貝。滴滴和監管部門(mén)進(jìn)入關(guān)系熟悉期，2015 年10月份滴滴拿到了由上海交委頒發(fā)的首張專(zhuān)車(chē)資質(zhì)許可證。

2016年7月網(wǎng)約車(chē)正式合法化，但落地還是要看各城市頒布的細則。滴滴選擇主動(dòng)協(xié)助各地方監管部門(mén)共同打造智慧城市。

比如智能交通燈，將交通效率的擁堵程度降低了20%;與發(fā)改委合作完善個(gè)人和企業(yè)的信用體系，不僅讓政企關(guān)系更融洽，反過(guò)來(lái)數據也可為滴滴所用，助力滴滴對企業(yè)級客戶(hù)的拓展和風(fēng)控。

盡管如今政策仍然是掛在滴滴頭上的達摩克利斯之劍，但與監管部門(mén)的融洽關(guān)系，讓其有了主動(dòng)的空間。

縱觀(guān)歷史，不乏消失于監管下的公司。監管部門(mén)和企業(yè)的矛盾，本質(zhì)在于立場(chǎng)的不同。對于具有社會(huì )屬性甚至擔負政策風(fēng)險的創(chuàng )業(yè)公司，能夠積極走進(jìn)前者的價(jià)值鏈，或許能夠走的更遠。

爭取高端人才——三顧茅廬

滴滴從土八路成長(cháng)為集團正規軍，離不開(kāi)一些關(guān)鍵人物，柳青便是其中之一。柳青的加入，讓滴滴不會(huì )被困于資本和政府關(guān)系，給滴滴帶來(lái)了國際化視野。張博的加入，被程維形容為“上天送給他最好的禮物”。

當時(shí)的程維，還沒(méi)有帶領(lǐng)滴滴殺出一條血路，盡管他和其他創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人一樣，都求賢若渴，在還沒(méi)有多大光環(huán)下，如何爭取到優(yōu)秀的人才甚至是將才?

當時(shí)的柳青還是高盛的高管。程維想要爭取她過(guò)來(lái)，每天十多個(gè)小時(shí)的時(shí)間在和柳青談。最終柳青被程維的真誠所打動(dòng)。對于這樣的將才，是要把她作為“事業(yè)合伙人”來(lái)看的，對方投入的不僅僅是智慧，還有生活和家庭。柳青希望兼顧家庭，后來(lái)程維就讓柳青晚上9點(diǎn)回家陪孩子睡覺(jué)，晚上11點(diǎn)在她家樓下等，然后繼續開(kāi)會(huì )。

對于高端人才的吸引，可能需要曉之以情動(dòng)之以理，解決的主要還是經(jīng)典的管理學(xué)命題——“勞動(dòng)分工”和“利益分配”。但對于爭取將才，非劉備“三顧茅廬”的癡心不可。

勝戰計

當企業(yè)成長(cháng)到較為成熟的階段，很可能需要尋找新的增長(cháng)點(diǎn)做突破或者轉型。所謂“勝戰計”，是處于優(yōu)勢地位之計謀?？糊堄谢?，提早布局。

抓住人工智能——運籌帷幄

早在2016年，滴滴就開(kāi)始了在人工智能方面的投入。今年1月，滴滴宣布成立人工智能實(shí)驗室AI labs，在“智能駕駛”和“智慧交通”方面發(fā)力。其研發(fā)的無(wú)人駕駛車(chē)已上路測試。

縱觀(guān)巨頭的沉浮，最致命的打擊往往是滿(mǎn)足需求的方式改變了 ，比如電商之于傳統零售，手機之于PC…而方式的遷徙背后，最重要的推動(dòng)力來(lái)自革命性的技術(shù)，比如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、4G發(fā)展…

對于A(yíng)I來(lái)說(shuō)，出行將是重要的應用場(chǎng)景。滴滴積極進(jìn)行技術(shù)布局，一方面可以探索更好的提升效率和降低成本的路徑，也為可能有的方式轉變，比如無(wú)人駕駛，提前做好準備。

這一計更適合于全產(chǎn)業(yè)鏈戰略的創(chuàng )業(yè)公司或者尋求轉型的傳統企業(yè)。智慧之處在于，既立足當下，又放眼可能延伸出的未來(lái)戰場(chǎng)。關(guān)鍵點(diǎn)在于對市場(chǎng)趨勢的洞察以及積極開(kāi)放的態(tài)度。

海外突破——樹(shù)上開(kāi)花

如果說(shuō)2015年年底滴滴聯(lián)合uber的競爭對手打響海外之戰，是“合縱”策略;那如今國際化對于滴滴來(lái)說(shuō)，則是戰略重心。

現在的網(wǎng)約車(chē)政策仍不見(jiàn)明朗，且在規模上一定會(huì )有限制，而全球正迎來(lái)出行的大變革。Uber不斷在海外各處插上旗幟，等時(shí)間窗口關(guān)閉滴滴再想出海將變得困難。

2018年1月，滴滴收購巴西打車(chē)服務(wù)商99,;2月滴滴與軟銀合作，開(kāi)始進(jìn)軍日本出租車(chē)市場(chǎng)，并計劃推出自有打車(chē)軟件。

與之前股權投資的方式不同，滴滴開(kāi)始投入力量轉型運營(yíng)。早在2015年柳甄還在uber中國的時(shí)候，就指出滴滴靠投資做全球化不容易，作為一個(gè)產(chǎn)品型的科技公司，還是要自己全球化運營(yíng)。

滴滴成長(cháng)的過(guò)程，也是不斷戰斗的過(guò)程。它所遇到的挑戰，可能也是不少創(chuàng )業(yè)公司曾經(jīng)或即將經(jīng)歷的。所謂兵者，詭道也，在商業(yè)戰場(chǎng)上，不管滴滴是有意采取計策，還是時(shí)勢和戰略使然，都不影響我們從滴滴對困境精彩的應對中汲取適合自己的智慧。