在家電行業(yè)，張瑞敏、李東生、周厚健等明星CEO們向來(lái)都是鎂光燈追逐的寵兒，而何享健卻常以“普通話(huà)不好”為由婉拒媒體采訪(fǎng)。

“少講多干，把企業(yè)做大了，讓企業(yè)賺錢(qián)了，比什么都強。”自創(chuàng )立至今，在股份制改造、上市、引進(jìn)戰略投資者、權力交接等一系列事關(guān)企業(yè)長(cháng)遠大計的關(guān)口，何享健走得謹慎穩健，其治下的美的也一直保持著(zhù)持續穩定增長(cháng)。

2017年前三季，美的集團營(yíng)收1869.5億元，同比增長(cháng)60.64%，凈利近150億元，同比增長(cháng)17.1%。今年年初，美的市值一度突破4000億元。在2018胡潤全球富豪榜上，何享健父子以1850億元財富位列大中華區第七，全球第34位。

創(chuàng )業(yè)

改革開(kāi)放初期有個(gè)說(shuō)法：“全國看廣東，廣東看順德”。順德聚集了上千家企業(yè)，巔峰時(shí)期占據全國近1/5的家電產(chǎn)量，第一批全國十大鄉鎮企業(yè)中，順德就有5家上榜。

何享健的成功，和家鄉順德有著(zhù)密切關(guān)系。

1942年出生的何享健高小畢業(yè)后輟學(xué)，干過(guò)農活，當過(guò)學(xué)徒、工人、出納，后來(lái)成了順德北滘鎮的街道干部。計劃經(jīng)濟時(shí)代，街道辦負責解決群眾就業(yè)，何享健想幫鄉親們找份一天6毛錢(qián)的工作都困難，于是萌生了“生產(chǎn)自救”的念頭。

1968年5月，何享健聯(lián)合23個(gè)居民，籌集5000元創(chuàng )辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”。在背著(zhù)玻璃瓶和塑料蓋走南闖北找市場(chǎng)的過(guò)程中，何享健培養出了敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，1973年生產(chǎn)組終于迎來(lái)轉機。

這一年，國家引進(jìn)一批民生項目，很多配套產(chǎn)品的采購訂單分發(fā)到了全國各地的生產(chǎn)組。何享健抓住機會(huì )，拿下大把訂單。2年后，生產(chǎn)組更名為北滘公社塑料金屬制品廠(chǎng)，企業(yè)自有資金超過(guò)10萬(wàn)元。何享健花大價(jià)錢(qián)請回來(lái)一位技術(shù)人員，專(zhuān)門(mén)指導產(chǎn)品的工藝更新，工廠(chǎng)開(kāi)始生產(chǎn)掛車(chē)剎車(chē)閥、橡膠配件等產(chǎn)品，1977年實(shí)現年產(chǎn)值24.4萬(wàn)元。在當時(shí)。這幾乎是天文數字。

1980年，在配套生產(chǎn)風(fēng)扇配件的同時(shí)，他們開(kāi)始試制自有產(chǎn)品，并成功生產(chǎn)出公司第一臺金屬臺扇，取名“明珠牌”風(fēng)扇。一年后，這家企業(yè)選了一個(gè)新的名字：美的。何享健通過(guò)自建研發(fā)部門(mén)、聘用兼職工程師等措施，開(kāi)發(fā)自主技術(shù)和產(chǎn)品。美的成立第一年，營(yíng)收便突破300萬(wàn)，凈利潤超過(guò)40萬(wàn)。2年后，在風(fēng)扇行業(yè)競爭白熱化的關(guān)口，美的研制出了全塑風(fēng)扇系列，一舉奠定了行業(yè)地位。

在美的博物館內有一座雕塑，是兩個(gè)工程師模樣的人騎著(zhù)單車(chē)來(lái)順德，正好記錄了這一段歷史：上世紀80年代，這個(gè)鄉鎮企業(yè)最初就是通過(guò)廣州的“星期六工程師”踩著(zhù)單車(chē)過(guò)來(lái)慢慢成長(cháng)起來(lái)的。雕塑旁邊寫(xiě)著(zhù)何享健的一句話(huà)：企業(yè)寧愿少賺一百萬(wàn)的利潤，也不能流失一個(gè)人才。

1984年是中國市場(chǎng)經(jīng)濟的元年，聯(lián)想、四通、TCL均在這一年成立。在順德，家電尤其是白電領(lǐng)域涌現了一批脫穎而出的本土企業(yè)，容聲冰箱、格蘭仕微波爐，均在此期間創(chuàng )下赫赫威名。

為了謀求發(fā)展，何享健在風(fēng)扇廠(chǎng)的基礎上正式成立順德縣美的家用電器公司，將業(yè)務(wù)拓展的目標對準了國外流行的家用電器。1985年4月，美的成立空調設備廠(chǎng)，將日本技術(shù)引入美的。

鞏俐代言美的空調

找到主營(yíng)業(yè)務(wù)之后，放在何享健和美的面前的第一個(gè)挑戰，是產(chǎn)權問(wèn)題。當時(shí)順德的家電廠(chǎng)大都是鄉鎮企業(yè)，歸屬集體所有，這一“身份模糊”在1990年國家整頓民營(yíng)企業(yè)時(shí)導致了很多糾紛和悲劇。

兩年后，鄧小平南巡期間提出了“發(fā)展才是硬道理”，“改革開(kāi)放膽子要更大一點(diǎn)，步子要更快一點(diǎn)”。順德開(kāi)始率先進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)權制度改革的嘗試，何享健聞?dòng)嵑罅ⅠR毛遂自薦，充當試驗田。由于改制早，美的成了中國第一家上市的鄉鎮企業(yè)，成功募得12億資金。

改革

上市初期美的的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。

1996年，美的空調的銷(xiāo)售排名在業(yè)內由第三下滑到了第七位，業(yè)績(jì)也從25億退步到20億。有傳言稱(chēng)，順德政府為了組建家電航母，甚至有意推動(dòng)科龍兼并美的。

內憂(yōu)外患之下，何享健下定決心改革管理體制。當時(shí)高層里有90%的人反對改革，何享健幾次會(huì )議后忍不住拍桌子：反對全部無(wú)效。

一次創(chuàng )業(yè)元老座談會(huì )上，何享健指著(zhù)一臺電腦對大家說(shuō)：“誰(shuí)能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”借著(zhù)“杯酒釋兵權”，無(wú)法適應新環(huán)境的創(chuàng )業(yè)元老們陸續被勸退，其中包括他的妻子、當時(shí)的倉庫管理員梁鳳釵。

他從日本松下那里學(xué)習了一套新方案，即事業(yè)部制。1997年，他將企業(yè)按照按產(chǎn)業(yè)劃分為空調、風(fēng)扇、電飯煲、小家電、電機五個(gè)獨立的事業(yè)部，產(chǎn)研銷(xiāo)一體化，獨立運營(yíng)?？偛繉κ聵I(yè)部的考核只有績(jì)效，不達標的事業(yè)部，其管理團隊要集體辭職。同時(shí)，何享健的放權非常徹底，有部門(mén)經(jīng)理請示千萬(wàn)級別的產(chǎn)能擴張意見(jiàn)時(shí)，他經(jīng)常只說(shuō)一句：你自己拿主意。

先后任廣告部與市場(chǎng)部經(jīng)理的方洪波，被安排到空調事業(yè)部任副總經(jīng)理兼營(yíng)銷(xiāo)部總經(jīng)理。后來(lái)他回憶說(shuō)，“美的空調這么大規模，最怕出現方向性的錯誤，面對激烈的競爭和快速的市場(chǎng)變化，你必須作出決策和選擇，有時(shí)甚至感到?jīng)]有任何人可以依靠。”

前有虎狼后有追兵，方洪波需要面對的不僅是老大春蘭、老二華寶、老三格力三座大山，還有科龍、海爾這樣的后起之秀。他對美的空調的銷(xiāo)售體系進(jìn)行了刮骨療毒式的再造，90%的本地人在這輪更換中被辭退，幾乎所有的順德本地市場(chǎng)代理龍頭被拿掉，他還在全國招收了19批大學(xué)生營(yíng)銷(xiāo)人員親自培訓，并根據市場(chǎng)摸底的情況，打通生產(chǎn)—銷(xiāo)售的通道，集中精力做“明星產(chǎn)品”。

改革立竿見(jiàn)影。在1998年的空調大戰中，美的的營(yíng)銷(xiāo)軍團做到了有空調的地方就有美的的銷(xiāo)售員。其空調銷(xiāo)量達到90萬(wàn)臺，超過(guò)了合并華寶的科龍，銷(xiāo)售收入超過(guò)50億元，比1997年翻了一番，一舉奠定了三強地位。方洪波則憑借威望被何享健視作肱股。

1998年美的三十周年廠(chǎng)慶，從危機邊緣幸運“繞”出來(lái)的美的舉行了盛大的慶?；顒?dòng)，何享健在致辭中幾度哽咽。

度過(guò)危機的美的開(kāi)始進(jìn)入全面發(fā)展的快車(chē)道，2000年，集團營(yíng)收突破百億大關(guān)，發(fā)展了商用空調、微波爐、飲水機、IH電飯煲、洗碗機等一系列新產(chǎn)品;國際化方面，先后設立了美國、日本、歐洲、韓國、俄羅斯等分公司，取得了不俗戰績(jì)。

這次改革本來(lái)是為了改變經(jīng)營(yíng)困局，卻在無(wú)意中培養了美的第一批真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。從那時(shí)起，美的開(kāi)始每年進(jìn)行校園招聘，并且不斷提升博士、碩士的占比。“美的60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀用全世界的人才!”何享健如是描繪他的人才與國際擴展觀(guān)。

伴隨著(zhù)內部大批職業(yè)經(jīng)理人的崛起，何享健積極推動(dòng)實(shí)施管理層回購(MBO)計劃。2001年初，經(jīng)過(guò)反復“協(xié)商”，美的管理層收購了代表政府的第一大股東——順德市北窖投資發(fā)展有限公司的股權，管理層成了美的真正的主人。

此后十多年間，持續的股權與管理改革成就了美的的牢固根基。

資本

2004年前后，國退民進(jìn)、兼并重組的風(fēng)潮正盛，李東生率領(lǐng)TCL通過(guò)收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。這輪熱潮中，一眾家電企業(yè)紛紛將資本市場(chǎng)視為企業(yè)做大的出路。

而這時(shí)的美的也迎來(lái)MBO改制之后的第一個(gè)高峰年，經(jīng)營(yíng)收入從2003年的175億躍升至330億。為此，美的規劃了30億元的投資預算，洽談的項目不下10個(gè)，包括電力、高速公路、鍋爐、客車(chē)等多個(gè)領(lǐng)域，先是吞下了云南、湖南等地的客車(chē)企業(yè)，跨界汽車(chē)業(yè)，接下來(lái)幾年里又陸續收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進(jìn)入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領(lǐng)域。

對于那段時(shí)期，何享健在接受中國企業(yè)家采訪(fǎng)時(shí)回憶：“頭腦熱起來(lái)是因為我們那個(gè)階段經(jīng)營(yíng)很好，環(huán)境也熱衷于并購、走多元化。一個(gè)企業(yè)，一個(gè)人，在好的環(huán)境下容易出事，容易亂來(lái)，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來(lái)了。”

敏感的何享健意識到風(fēng)險迫近，投資戰線(xiàn)全面收縮，他甚至拒絕了看起來(lái)可以在一夜之間變成全球白電主導者的機會(huì )。2004年，美國第三大家電巨頭美泰克找到美的，希望何享健能夠出手接盤(pán)。但何享健給出的意見(jiàn)是：可以接觸一下，但送給我，我都不要。

“我們有什么能力去管控別人?看看美國、歐洲的企業(yè)到中國來(lái)收購，90%都是失敗的。我們去收購美國、歐洲的大企業(yè)就如同一個(gè)第三世界小國民營(yíng)企業(yè)來(lái)中國收購一個(gè)大型國企，你服氣嗎?”

2005年回到正確軌道上的美的又實(shí)現了40%的營(yíng)收增長(cháng)，但何享健卻喜憂(yōu)參半。

他在一年一度的內部管理工作會(huì )議上說(shuō)：“產(chǎn)業(yè)整合在加快，原材料漲價(jià)、電力緊張、人民幣持續升值，家電業(yè)整體比較艱難，利潤空間越來(lái)越小，這些帶給我們很多困難……而我們內部卻面臨這樣的情況：組織膨脹、架構龐大、人員臃腫、費用高居不下。”“1997年的事業(yè)部制某種程度上已經(jīng)成為現在的包袱，我們一定要甩掉這個(gè)包袱，要進(jìn)一步調整組織結構和經(jīng)營(yíng)結構。”

2006年3月10日，美的電器股改方案獲高票通過(guò)，實(shí)現了全流通。股改后，何享健家族控制的美的集團在2006年3月至5月期間，分五次增持美的電器的股權，最終以10.8億元把持股比例從過(guò)去的22%提升為50.17%，實(shí)現對美的電器的絕對控股。何享健又將榮事達洗衣機、冰箱、營(yíng)銷(xiāo)公司等資產(chǎn)注入美的集團，計劃讓美的旗下每一塊盈利業(yè)務(wù)都實(shí)現上市，并正式對戰略投資者敞開(kāi)大門(mén)。

2007年，春節長(cháng)假后的第一次內部高管會(huì )議上，何亨健喊道：“我要否定自己，去變革!”他首次將“資本運營(yíng)”與“系統創(chuàng )新”、“經(jīng)營(yíng)管控”、“資源整合”、“文化融合”等能力并列，把這“五個(gè)能力”的提升當作2007年甚至今后幾年的工作核心。

不久后，何亨健接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)表示，“我們要從做產(chǎn)品到做企業(yè)，從做企業(yè)到做資本。下一步，我們的企業(yè)不光要講效益、講現金流，更重要的是看企業(yè)的市值，進(jìn)行市值管理?，F在的世界靠的是科技和資本，只要有錢(qián)、有科技，就什么都能做到。”

從2008年開(kāi)始，在“家電下鄉”政策的推動(dòng)下，中國家電行業(yè)在全球經(jīng)濟衰落的背景下異軍突起，2010年、2011年美的銷(xiāo)售、產(chǎn)值均實(shí)現了大幅度增長(cháng)。

交班

2012年8月25日，70歲的何享健“退位”，45歲的方洪波接棒出任美的集團董事長(cháng)。何亨健的獨子何劍鋒首次進(jìn)入美的董事會(huì )，而多年來(lái)他一直以個(gè)人創(chuàng )業(yè)者的身份游離在家族企業(yè)之外。

曾經(jīng)，何享健也有過(guò)讓兒子接班的打算，但對于父輩打下的江山，這位叛逆“太子”并不感冒。

何劍鋒與方洪波同歲。1994年，當方洪波還在美的當內刊編輯的時(shí)候，何劍鋒已經(jīng)另立門(mén)戶(hù)，先后成立了現代實(shí)業(yè)、東澤電器等多家企業(yè)，并最終在圍繞美的創(chuàng )業(yè)之后，轉向資本運作和投資。他創(chuàng )立的盈峰控股，旗下有盈峰資本、貝貝熊、上風(fēng)高科、盈峰粉末等16家控股子公司，同時(shí)還是易方達基金管理公司并列第一大股東，并戰略投資開(kāi)源證券、順德農商銀行、香港衛視等。除此之外，投資還涉足藝術(shù)品、影視文化產(chǎn)業(yè)。

何家的子女雖然不直接參與經(jīng)營(yíng)，但在美的的生態(tài)鏈里卻無(wú)處不在。據時(shí)代周報報道，何享健的大女兒何倩嫦實(shí)際控制合肥百年模塑科技有限公司，何倩嫦與其妹妹何倩興均為合肥市會(huì )通新材料有限公司的自然人股東。上述企業(yè)主要生產(chǎn)模具、塑膠制品，均屬于美的集團的上游產(chǎn)業(yè)。

2004年，美的集團董事會(huì )換屆，方洪波等職業(yè)經(jīng)理人不再在美的集團層面任職，業(yè)內風(fēng)傳何劍鋒將進(jìn)入董事會(huì )。不過(guò)，何劍鋒后來(lái)并沒(méi)有進(jìn)入。何享健在接班人的問(wèn)題上，更加堅定了交給職業(yè)經(jīng)理人的想法，多次在公眾場(chǎng)合放言“美的一定不會(huì )成為家族式企業(yè)”。

何享健與兒子何劍鋒(右1)、接班人方洪波(左1)

其實(shí)，從2001年起，美的在制度完善、治理結構設計、授權與激勵體系建設，職業(yè)經(jīng)理人團隊打造、事業(yè)部制有序推進(jìn)等方面就花了很多工夫。一直關(guān)注美的的陳春花認為，何享健從那時(shí)起就開(kāi)始為交接班鋪墊。

從2004年開(kāi)始，何享健開(kāi)始嘗試放權給職業(yè)經(jīng)理人。2004年收購華凌、2008年收購小天鵝，何享健均沒(méi)有出任董事長(cháng)，而是讓方洪波等職業(yè)經(jīng)理人擔當要職。2008年美的實(shí)行股權激勵制度，當時(shí)方洪波一人獨獲550萬(wàn)股，占授予數量18.33%。年中，何享健再次表示，美的集團從來(lái)不是家族企業(yè)，不用擔心接班人問(wèn)題。

從2009年開(kāi)始，何享健退休的步伐加快 ，8月將美的電器董事長(cháng)的職位讓給方洪波。2011年10月，他又轉讓15.3%美的股權給融睿投資與鼎暉投資，使美的形成多方股東共同持股的股權結構，完成了“去家族化”的轉變。

2012年，何享健將方洪波叫到自己的辦公室，徹談了兩個(gè)多小時(shí)，并最終決定讓方洪波接班。

據中國企業(yè)家報道，每隔幾個(gè)月，何享健就會(huì )把方洪波叫到他的辦公室，然后拿出幾張記得密密麻麻的即時(shí)貼，上面寫(xiě)滿(mǎn)這段時(shí)間他觀(guān)察到方洪波的紕漏：要讓別人把話(huà)說(shuō)完，不要太快作出反應;有些話(huà)，你說(shuō)不合適……

千億民企交班給職業(yè)經(jīng)理人，在業(yè)內被視為家族企業(yè)轉型的典范。中歐的一名教授問(wèn)何享健“為什么選擇方洪波做接班人”時(shí)，他不假思索地說(shuō)出方洪波的許多優(yōu)勢，同時(shí)也強調，美的這么多年來(lái)，一直致力于機制建設，從來(lái)都是靠制度而不是靠人。

的確，與其說(shuō)何享健“傳位”給方洪波，倒不如說(shuō)是傳給了方洪波為首的職業(yè)經(jīng)理人團隊。在新一任董事會(huì )班底中，黃健、蔡其武、袁利群、黃曉明、栗建偉等，皆是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。

接班后的方洪波砍掉了所有不盈利的產(chǎn)品品類(lèi)，產(chǎn)品型號減少至50%，變賣(mài)、退還了超過(guò)7700畝土地。2013年美的集團整體上市，在現金流、庫存、營(yíng)收、利潤率等數據上均出現回升，2016—2017年數度問(wèn)鼎深市市值第一，進(jìn)入2018年更是一度突破4000億大關(guān)。

方洪波給美的的目標與定位，已經(jīng)不是一家家電企業(yè)，而是一家全球領(lǐng)先的科技集團。美的先后在越南、白俄羅斯、埃及、巴西、阿根廷、印度等地設立生產(chǎn)基地，又連續并購了東芝的白電業(yè)務(wù)、5000多項專(zhuān)利技術(shù)，以及德國機器人制造商庫卡。過(guò)去5年內，美的研發(fā)投入超過(guò)200億，在全球設立了17個(gè)研究中心。

卸任后的何享健將慈善作為人生下半場(chǎng)的事業(yè)。

2014年2月，他發(fā)起成立何享健慈善基金會(huì )，捐贈4億元作為首批項目運作基金。2017年7月25日，他公布了60億元慈善捐贈計劃，這筆錢(qián)將以慈善信托和慈善基金的方式管理，用于順德社區建設。