這一波便利店爭奪戰中，阿里、京東選擇了改造“夫妻老婆店”，蘇寧選擇了自營(yíng)，無(wú)論哪種模式，零售的本質(zhì)是降低成本，提高效率，“大躍進(jìn)”的巨頭們，能夠成功做到這兩點(diǎn)嗎?

“京東要每天開(kāi)1000家店面，每300-500米就要有一家京東便利店。”4月12日劉強東在2018年中國“互聯(lián)網(wǎng)+”數字經(jīng)濟峰會(huì )關(guān)于京東便利店的言論，再一次讓“便利店”成為了業(yè)內討論的焦點(diǎn)。

去年隨著(zhù)傳統零售的回暖，便利店成為最炙手可熱的零售業(yè)態(tài)。羅森一進(jìn)駐南京便被搶購一空，全家、7-11等日系連鎖便利店紛紛宣布要在2018年加速布局中國市場(chǎng)。資本也已經(jīng)入場(chǎng)，去年11月，便利店宣布完成2億元人民幣B輪融資，今年3月9日，西安每一天便利店宣布獲得春曉資本領(lǐng)投的2億元人民幣投資。

與此同時(shí)，巨頭們也紛紛宣布便利店的“大躍進(jìn)”計劃，劉強東表示，未來(lái)五年，京東將在全國開(kāi)設超過(guò)100萬(wàn)家京東便利店，其中一半將在農村。阿里零售通去年宣布，將在2018年覆蓋100萬(wàn)家天貓小店，蘇寧小店也宣布，計劃2018年在全國開(kāi)出1500家門(mén)店。

“對于便利店來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)好消息”，好鄰居便利店的總經(jīng)理陶冶明顯地感覺(jué)到，屬于便利店的春天來(lái)了。2017年10月24日，好鄰居便利店獲得了由鮮生活、安鮮達(易果集團旗下)與綠城服務(wù)共同成立的合資公司China CVS投資的8400萬(wàn)人民幣，在北京地區擁有超過(guò)300家門(mén)店的好鄰居，一時(shí)之間成為便利店明星，也讓陶冶這位零售老兵第一次體驗到了站在風(fēng)口的感覺(jué)。

與之相同感受的還有中商惠民的CEO張一春。這家深耕B2B市場(chǎng)的公司，一直以來(lái)做著(zhù)改造傳統“夫妻老婆店”的生意，在2017年，張一春發(fā)現突然自己有了同行者，這其中就包括正在轉型的傳統經(jīng)銷(xiāo)商，以及爭奪“夫妻老婆店”的京東和阿里。

在中國的便利店市場(chǎng)，一直有兩種業(yè)態(tài)互為補充，又彼此無(wú)法取代。一種是連鎖型便利店，包括日系和區域連鎖型便利店，另一種則是數量龐大的“夫妻老婆店”。在這波便利店浪潮里，傳統零售商和投資機構，更為青睞連鎖便利店。而京東、阿里則主要爭奪“夫妻老婆店”，以改造“夫妻老婆店”的方式迅速擴張，蘇寧則選擇自營(yíng)做連鎖便利店。三大巨頭的一舉一動(dòng)都在牽動(dòng)著(zhù)行業(yè)的神經(jīng)，也深深影響著(zhù)整個(gè)中國便利店的發(fā)展。

電商巨頭的便利店大躍進(jìn)

從阿里零售通、京東改造傳統“夫妻老婆店”，再到蘇寧小店的瘋狂擴張，這一次，巨頭們不遺余力，想要大顯身手。

2017年8月28日，在零售通的峰會(huì )上，阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海表示，在2018年，零售通將幫助完成1萬(wàn)家天貓小店的改造，改造內容包括：選品，會(huì )員、營(yíng)銷(xiāo)、門(mén)店改造、數據化等等。其中重點(diǎn)是通過(guò)大數據連接品牌商和夫妻老婆店，搭建智能分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，讓小店可以足不出戶(hù)完成商品補貨，壓低進(jìn)貨成本。

京東的做法如出一轍。在2017年4月10日下午，劉強東在其微頭條上發(fā)布了“百萬(wàn)京東便利店計劃”，同樣號召通過(guò)京東大數據、物流、金融等技術(shù)來(lái)賦能傳統“夫妻老婆店”。

從京東和阿里的做法來(lái)看，他們都采取“翻牌”模式改造“夫妻老婆店”。主要是為店家提供一些培訓、進(jìn)行店面裝修指導，授權品牌，接入線(xiàn)上數據系統等。但兩家的重點(diǎn)是都想成為便利店的供貨商，而并不在品控上。不碰管理，在春曉資本創(chuàng )始合伙人何文看來(lái)，“這很接地氣，一方面店主被給予充分自由，另一方面阿里和京東的強大選品能力可以幫助店主節省成本，提升利潤，很好的完成零售升級。”

據京東新通路負責人介紹，截止2018年3月，京東便利店每周開(kāi)的新店數量都在1000家到1200家，每天接到5萬(wàn)份申請，而這其中，有很多打工者想要通過(guò)這樣的方式回到自己的家鄉。

從記者走訪(fǎng)的幾家京東便利店來(lái)看，其經(jīng)營(yíng)效率相比之前的確有著(zhù)顯著(zhù)的增長(cháng)，“以日常消費品為例，在完成改造的這半年來(lái)，銷(xiāo)售額同比上漲大部分都保持在20%左右”。一位京東便利店店主告訴記者。

在爭奪“夫妻老婆店”的戰爭中，阿里也毫不示弱。“截止到今年4月份，阿里零售通已經(jīng)簽約了全國接近100萬(wàn)家的小店”，阿里零售通事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理云通告訴記者，而在去年8月份，這個(gè)數字還僅僅只有50萬(wàn)。

“經(jīng)常在推廣的過(guò)程中會(huì )碰到同行”，負責開(kāi)拓線(xiàn)下實(shí)體零售店的阿里零售通城市排檔郝云告訴全天候科技，“有的時(shí)候是我們上午剛去介紹完，下午他們就去了”，雖然都希望拿下獨家的品牌授權，但是在這場(chǎng)爭奪夫妻老婆店的而競爭中，阿里和京東誰(shuí)都無(wú)法忽視對方的存在，“很多情況下，都是在同時(shí)用著(zhù)兩家的進(jìn)貨系統”，一位天貓小店的店主對記者表示。

不過(guò)，對于這波風(fēng)風(fēng)火火改造“夫妻老婆店”的風(fēng)潮，蘇寧并未參與，蘇寧小店公司總裁鮑俊偉曾經(jīng)在媒體采訪(fǎng)中表示了對這種模式的懷疑：“我們不贊同京東便利店這種‘翻牌’模式，過(guò)于追求速度會(huì )給商品品質(zhì)和服務(wù)能力帶來(lái)巨大的風(fēng)險。”

蘇寧從2015年開(kāi)始布局自己直營(yíng)品牌便利店——蘇寧小店。

無(wú)論是選址、開(kāi)店、經(jīng)營(yíng)管理還是供應鏈、物流配送，蘇寧都是一手操辦，在這幾家互聯(lián)網(wǎng)巨頭中，蘇寧的模式可以說(shuō)是最重的，成本也最高。據鮑俊偉介紹，以南京為例，一家80——100平米的小店光開(kāi)店成本就在40——50萬(wàn)左右。

雖然模式最重，但蘇寧對于小店的管控力度也是最高的。阿里和京東改造的“夫妻老婆店”，絕大部分是日常消費品，而蘇寧小店最大的特色是生鮮和熟食。

“在社區，主要圍繞用戶(hù)的一日三餐，主打生鮮、果蔬、熟食等品類(lèi)，而在核心商圈、人流密集區，根據不同的用戶(hù)群體，提供水果、日配、熱飲等差異化品類(lèi)”，蘇寧小店總裁鮑俊偉說(shuō)。

在鮮生活CEO肖欣看來(lái)，相比較阿里和京東的翻牌模式，蘇寧小店的模式顯然更具競爭力，“鮮食和生鮮毛利率更高，消費頻率也很大，很容易保持用戶(hù)粘性，未來(lái)對于日系便利店和區域連鎖型便利店的沖擊也會(huì )更大。”

截至目前，蘇寧小店已經(jīng)在全國79個(gè)城市有了布局，在2018年他們的目標是開(kāi)設1500家，而據蘇寧官方給出的數據，4月29日當天，蘇寧小店開(kāi)設的數量就達到了100家。

此前蘇寧收購了在上海擁有約250萬(wàn)會(huì )員，在上海主城區有超過(guò)300家門(mén)店的迪亞天天，目前也正在謀求和各大物業(yè)服務(wù)商的合作，蘇寧小店的擴張速度會(huì )進(jìn)一步加快。

如此高強度地布局便利店，對于幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭來(lái)說(shuō)已經(jīng)不是第一次了，從2012年開(kāi)始，他們就已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)O2O改造的方式與便利店合作，只不過(guò)那一次嘗試并不算成功。

上一波失敗的便利店改造

巨頭和社區便利店的接觸，最早是在2012年的O2O時(shí)代。

2012年9月，好鄰居和京東開(kāi)始進(jìn)行O2O合作，主要的模式是，用戶(hù)在京東頁(yè)面選購物品，在好鄰居便利店自提，也就是說(shuō)，便利店成為京東商城的貨物自提點(diǎn)。但這次合作并未成功，一年多后，好鄰居和京東和平分手。陶冶直言，兩種不同思維的企業(yè)在一起合作，各自需求點(diǎn)不同，遇到了工作量增加、結算設備差異、自提點(diǎn)快件擺放等問(wèn)題。

不過(guò)，京東并未放棄嘗試。2013年11月18日，京東(JD.COM)與太原唐久便利店正式上線(xiàn)了一個(gè)O2O項目。唐久便利店希望能夠借助京東的巨大流量為便利店導流，京東希望利用便利店的本地化優(yōu)勢吸引新客、拓展O2O業(yè)務(wù)，二者一拍即合。

此后的數月，京東又陸續的和快客、良友等十家便利店在15個(gè)城市展開(kāi)合作，一場(chǎng)風(fēng)風(fēng)火火的O2O社區便利店的改造運動(dòng)就此展開(kāi)。

這波合作，除了延續和好鄰居合作的模式，即顧客到門(mén)店自提京東選購的商品外，增加了新的服務(wù)，顧客可以在京東上查找附近便利店，訂購便利店商品，門(mén)店快速送貨上門(mén)。

不過(guò)事情的進(jìn)展也不順利。從前者來(lái)說(shuō)，消費者并沒(méi)有在網(wǎng)上下單，到便利店自提的習慣。從后者來(lái)說(shuō)，便利店并沒(méi)有自己的物流團隊，加上便利店的客單價(jià)低，配送人力和成本都會(huì )是便利店的負擔。

因此，京東的這場(chǎng)O2O便利店合作嚴格意義上來(lái)說(shuō)并未成功。

不如意的不只是京東，在便利店生意上蓄謀已久的阿里，表現同樣差強人意。

2016年8月，淘寶內測正式推出了淘寶便利店業(yè)務(wù)，通過(guò)和線(xiàn)下門(mén)店合作，挖掘2公里內的需求，把便利店500米的輻射能力擴大了范圍，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是顧客通過(guò)淘寶客戶(hù)端找到便利店入口，下單后由配送人員送貨上門(mén)。

與“只賣(mài)流量”的O2O模式相比，淘寶便利店采用了“加盟+把控供應鏈”的模式，由阿里集團1688旗下的零售通做供應鏈，淘寶的點(diǎn)點(diǎn)送做運力平臺，抹去中間商環(huán)節，同時(shí)淘寶宣稱(chēng)，要競選最好的商家，并強控質(zhì)量。

不過(guò)對于這一業(yè)務(wù)阿里內部很少發(fā)聲，從入口來(lái)看，淘寶便利店這一業(yè)務(wù)也隱藏很深，需要進(jìn)入三級頁(yè)面才能看到。一位接近淘寶便利店業(yè)務(wù)的阿里內部人士對全天候科技表示“在內部，淘寶便利店這一業(yè)務(wù)基本屬于被戰略放棄的邊緣業(yè)務(wù)，幾乎沒(méi)人去推進(jìn)”。

而據了解，截止到目前，淘寶便利店僅僅進(jìn)駐了杭州、寧波、上海等幾個(gè)為數不多的城市，入駐的便利店商家也極為有限。

在O2O改造便利店浪潮中上鎩羽而歸的不僅是兩巨頭，還有創(chuàng )業(yè)公司。愛(ài)鮮蜂就是其中典型的例子。

2014年6月15日，愛(ài)鮮蜂開(kāi)發(fā)出了面向社區便利店用戶(hù)的App，用戶(hù)可以通過(guò)地理位置找到自己周?chē)谋憷?，并在A(yíng)pp上下單，由最近的門(mén)店工作人員負責配送，愛(ài)鮮蜂作為社區便利店的供貨商，巔峰時(shí)期，愛(ài)鮮蜂開(kāi)拓了全國十幾個(gè)城市，擴張的便利店數量近一萬(wàn)家。

然而愛(ài)鮮蜂CEO張贏(yíng)和他的團隊忽略了便利店的核心是零售、供應鏈和物流。在復制全國的過(guò)程中，因為供應鏈管理、物流的能力沒(méi)能達到，愛(ài)鮮蜂實(shí)行了大規模的裁員，并暫停了異地擴張，公司一度面臨倒閉。

對于愛(ài)鮮蜂出現的危機，張贏(yíng)曾一針見(jiàn)血的指出，“最大的問(wèn)題是對于商業(yè)本質(zhì)的認知，O2O改造便利店，并不是把便利店搬到網(wǎng)上就行了?；ヂ?lián)網(wǎng)化只是一個(gè)表面現象。一開(kāi)始必須控貨碰倉。”

在張贏(yíng)看來(lái)，通過(guò)O2O的模式改造便利店，本質(zhì)是做的就是便利店的生意，這就意味著(zhù)要對前端店面本身進(jìn)行改造，而且供應鏈、物流以及門(mén)店運營(yíng)系統一個(gè)都不能少，否則只能失敗。

“成本和效率才是商業(yè)的本質(zhì)。”張贏(yíng)強調，“獲客的方法有很多，如果服務(wù)體驗讓人不滿(mǎn)意，一切等于零。”

然而從當時(shí)各家巨頭還有創(chuàng )業(yè)公司的實(shí)踐來(lái)看，幾乎沒(méi)有一家能夠做到這一點(diǎn)。

回望當時(shí)的經(jīng)歷，京東、阿里此次改造“夫妻老婆店”，也依然是這個(gè)問(wèn)題。它們采取的“翻牌”模式，較少涉及門(mén)店的運營(yíng)管理，這點(diǎn)曾被張贏(yíng)認為是愛(ài)鮮蜂失敗的原因，而現在阿里、京東改造“夫妻老婆店”也同樣要面對。

難念的便利店“生意經(jīng)”

對于“夫妻老婆店”來(lái)說(shuō)，阿里、京東這波改造風(fēng)潮是一次機會(huì )，因為他們已經(jīng)快要被時(shí)代淘汰了。

“我們每天走訪(fǎng)的小店就有十幾家，我們能看到這些‘夫妻老婆店’真實(shí)面臨難的生存困境”，阿里零售通城市排檔郝云對記者表示，“選品混亂，質(zhì)量層次不齊，同質(zhì)化嚴重，經(jīng)營(yíng)效率一年比一年低”，這是全中國幾乎所有“夫妻老婆店”共同面臨的問(wèn)題，也是在這些小店渴望被改造的原因，他們希望能夠趕上這波巨頭改造的風(fēng)潮，借助巨頭完成自我提升。

據不完全統計，在中國，這樣小店的數量在600萬(wàn)家左右，滲透在中國經(jīng)濟的每一根毛細血管中，對于阿里和京東們來(lái)說(shuō)這是機會(huì )，卻也是挑戰。

“好鄰居做了15年，最大的成就就是活著(zhù)。很多對手來(lái)來(lái)去去，我們還活著(zhù)。”陶冶說(shuō)，“便利店最大的挑戰還是在于自身，它是所有線(xiàn)下業(yè)態(tài)中，最復雜最不好做的一個(gè)，這不是簡(jiǎn)單的‘翻牌’或者擴張就能夠解決的。”

從品類(lèi)上看，目前除了蘇寧小店切入的是高頻以及高毛利的生鮮和熟食，在京東或者阿里改造的夫妻老婆店中，這種高毛利率的產(chǎn)品少之又少，多數的店，依然維持著(zhù)原本日常消費品為主的狀態(tài)。雖然兩家號稱(chēng)要做“千店千面”，但在日常消費品上要做到巨大的差異化這非常困難。

“日常消費品是被互聯(lián)網(wǎng)沖擊最嚴重的品類(lèi)，單純通過(guò)這樣的品類(lèi)覆蓋，長(cháng)期來(lái)看無(wú)法幫助小店實(shí)現更好的盈利。”鮑俊偉告訴記者。

更難的問(wèn)題在于管理。首先，在嘗試了多年改造“夫妻老婆店”的張一春看來(lái)，如何說(shuō)服長(cháng)期以來(lái)靠固有經(jīng)驗經(jīng)營(yíng)的小店店主建立合作就是一個(gè)難題，“無(wú)論是做商品引進(jìn)，活動(dòng)宣傳還是幫助他們做數字化改造，很多時(shí)候他們都很排斥，這很令人頭疼。”

店面管控同樣是個(gè)大問(wèn)題。阿里和京東采取的“翻牌”模式，除了收取保證金強調正品外，對于其他的店面管理并不過(guò)多干涉。

鮮生活CEO肖欣對此就表示，“‘翻牌’模式更多的是一種供應鏈端的完善，無(wú)法把這些千千萬(wàn)萬(wàn)的夫妻老婆店鏈接起來(lái)，達成經(jīng)營(yíng)協(xié)調的作用，沒(méi)有規?；慕?jīng)營(yíng)協(xié)同，就很難從根本上提升門(mén)店的運營(yíng)效率，永遠做不到‘一盤(pán)棋’、‘一盤(pán)貨’。”

相比較而言，蘇寧做自營(yíng)，能夠從各個(gè)方面控制便利店的運營(yíng)，但是挑戰同樣不小，過(guò)重的商業(yè)模式需要前期大量的投入，這使得蘇寧小店短期內盈利的壓力會(huì )很大。雖然蘇寧在線(xiàn)下的零售經(jīng)驗豐富，“但實(shí)體商超跟便利店是完全不同的兩種生意，在運營(yíng)起來(lái)也更為復雜”，陶冶說(shuō)。此外，以生鮮作為主要消費品類(lèi)，這對蘇寧整個(gè)供應鏈以及物流的運營(yíng)效率都會(huì )是巨大的挑戰。

將與連鎖型便利店狹路相逢

在阿里、京東面臨品控質(zhì)疑，蘇寧由于自營(yíng)模式面臨盈利壓力的時(shí)候，不可忽視的是連鎖型便利店們的卻正在瘋狂擴張中。

除了蘇寧小店在一線(xiàn)城市與連鎖型便利店直面對抗外，阿里和京東選擇的“夫妻老婆店”，絕大部分是分布在二、三線(xiàn)及以下城市，這些地方尚有生存空間，但是伴隨著(zhù)以7-11、羅森這樣的日系便利店和中國本土的區域性連鎖型便利店的瘋狂擴張，夫妻老婆店的生存難度正在增大。

羅森在2016年中就曾宣布要加快在中國的開(kāi)店速度，力爭到2020年店鋪數量翻兩番，從目前約750家擴大至3000家左右，全家也曾宣布將在2024年實(shí)現1萬(wàn)家門(mén)店的開(kāi)店目標。

而更多的連鎖便利店正在資本加持下迅速擴張。在去年上半年，資本對傳統便利店的態(tài)度是：關(guān)注的多，下手的少。“VC是不愿意投資實(shí)體便利店的，它們成長(cháng)速度太慢，無(wú)法滿(mǎn)足VC對于企業(yè)高成長(cháng)的需求”，方和資本創(chuàng )始合伙人張岱對全天候科技表示。

從去年下半年開(kāi)始，包括紅杉、春曉、信中利集團等很多投資機構都開(kāi)始紛紛入場(chǎng)便利店，春曉資本在2018年連續投資了西安每一天和131便利店，紅杉資本也投資了見(jiàn)福和Today便利店。

中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)王洪濤認為，無(wú)論是前幾年的O2O、還是這兩年的B2B以及去年流行的無(wú)人零售，這些概念性的模式最終沒(méi)有抓住生意的本質(zhì)，“投便利店，說(shuō)明資本也開(kāi)始務(wù)實(shí)了”。不過(guò)他表示，對于投資機構來(lái)說(shuō)，錢(qián)是絕不可能投向星星點(diǎn)點(diǎn)的夫妻老婆店的，“因為這毫無(wú)價(jià)值，形成不了聯(lián)動(dòng)效應”。

得不到資本關(guān)注，面臨著(zhù)連鎖便利店城市渠道下沉的沖擊，對于“夫妻老婆店”來(lái)說(shuō)，目前似乎只能寄希望于阿里和京東的改造了。

有趣的是，在目前中國的便利店領(lǐng)域尚未出現像超市業(yè)態(tài)的大潤發(fā)、永輝那樣在全國范圍內具有影響力的頭部企業(yè)，也尚未有站隊的情況出現。

在未來(lái)，阿里、京東等巨頭們的便利店改造行動(dòng)成果如何，對于這波改造生意的興趣會(huì )維持多久，是否會(huì )對連鎖便利店品牌進(jìn)行收編，都是值得關(guān)注的問(wèn)題。