哈佛教授柯偉林：我不認為像海航那樣的成功企業(yè)是瘋狂的

2018年7月4日下午，一則短訊瞬間傳遍手機——海航集團聯(lián)合創(chuàng )始人、董事長(cháng)王健在法國公務(wù)考察時(shí)意外跌落導致重傷，經(jīng)搶救無(wú)效，于當地時(shí)間2018年7月3日不幸離世，享年57歲。

長(cháng)期以來(lái)，海航集團是陳峰（海航集團聯(lián)合創(chuàng )始人、董事局主席）主外、王健主內，相得益彰、缺一不可的格局。此番意外，加上正經(jīng)歷著(zhù)最困難的時(shí)刻，海航這艘巨輪將駛向何方？

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授柯偉林此前在接受《財經(jīng)》記者專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)，談到海航，他認為這是一個(gè)雄心勃勃的企業(yè)，其多元化選擇在航空業(yè)是比較明智的，但是，鑒于海航成長(cháng)的速度，如果能暫停一下，審時(shí)度勢，評估能帶他們前進(jìn)的最佳戰略機會(huì )合乎情理。

中國改革開(kāi)放四十年催生了無(wú)數商業(yè)奇跡，海航集團就是其中之一。這家創(chuàng )立于上世紀九十年代初的公司從一家邊陲地方航空公司起步，發(fā)展為今天的多元化巨無(wú)霸。它不僅擁有中國第四大航空公司，它橫跨酒店、旅游、物流、零售、地產(chǎn)、金融等多個(gè)領(lǐng)域，在全球擁有41萬(wàn)名員工，34家上市公司，總資產(chǎn)超過(guò)1.2萬(wàn)億元（截止2017年底）。

這些資產(chǎn)中，60%左右是海航在2015年7月到2017年5月間收購而來(lái)，海航花費近400億美元，將英邁 (Ingram Micro Inc.)、希爾頓酒店和德意志銀行等多家歐美知名企業(yè)收入囊中，全額擁有或成為其第一大股東。

憑借這些收購，海航將在2018年的《財富》五百大榜單中輕松躋身前100位。在2015年首次上榜時(shí)，海航位列第464位。在世界商業(yè)史上，還沒(méi)有哪家公司在如此短的時(shí)間實(shí)現如此大的躍進(jìn)。

海航還以獨特的企業(yè)文化知名于商界。兩位主要創(chuàng )始人對傳統文化、對佛學(xué)的重視，中國商界幾乎無(wú)出其右。

但就在海航登上巔峰之際，國內外政商環(huán)境急劇變化，海航也驟然從買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)模式切換到賣(mài)賣(mài)賣(mài)模式，雄心勃勃的十年躋身世界五百大前十名的“超超級X計劃”戛然而止。

2011年，海航曾制定“超級X計劃”，提出到2016年收入達到6000億，進(jìn)入世界100強的目標。這個(gè)目標奇跡般地完成了，同時(shí)也刺激了海航對更大奇跡的追求。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授柯偉林（William Kirby）自2008年以來(lái)一直在觀(guān)察、研究海航，分別在2008年和2016年撰寫(xiě)了兩個(gè)海航研究的教學(xué)案例。2017年7月14日，海航正處“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”和“賣(mài)賣(mài)賣(mài)”的急劇轉換之際，柯偉林接受《財經(jīng)》記者專(zhuān)訪(fǎng)，對海航的企業(yè)文化、商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險、未來(lái)前景等做了點(diǎn)評。

《財經(jīng)》：在海航案例研究后，在創(chuàng )始人，海航企業(yè)文化及海航的商業(yè)模式三者中，你印象最深的是哪個(gè)？ 柯偉林：你提到的三者：海航集團的創(chuàng )始人，海航的企業(yè)文化，以及海航的商業(yè)模式我都留有深刻的印象?，F在中國企業(yè)的通行作法是，嘗試用某種企業(yè)文化來(lái)凝聚人心，建立自豪感。為什么企業(yè)文化在今天的中國比在世界其他地方更重要？我認為部分原因在于，當今中國，任何一個(gè)上規模的企業(yè)的創(chuàng )立，都快速匯集了大量不同背景的人，這些人有不同的區域文化，普通話(huà)之外還操著(zhù)不同的方言。因此企業(yè)需要創(chuàng )造一種文化讓這些人能聚合在一起。

中國的傳統文化在上世紀幾乎遭到摧毀，但最近若干年來(lái)，許多人在日常生活和受教育的過(guò)程中，重新發(fā)現中國傳統觀(guān)念的價(jià)值。海航創(chuàng )始人想做的就是遴選一部分中國傳統文化中的元素，特別是佛教文化，用于塑造海航的價(jià)值觀(guān)，以此來(lái)聚集海航人。我認為這種努力是有必要的。也許這是一個(gè)過(guò)渡階段，直到有一天，中國人對自己的歷史和文化有了更好的傳承，企業(yè)的員工才能在一定程度分享共同的價(jià)值觀(guān)，有共享的經(jīng)驗作為依托。

《財經(jīng)》：海航的企業(yè)文化在其大規模擴張的過(guò)程中是否適應新的格局？它是為海航擴張提供支持，還是會(huì )成為束縛？ 柯偉林：對任何一個(gè)跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)重大的議題，也是他們面臨的重大挑戰。 也許對海航來(lái)講，這個(gè)挑戰會(huì )更為巨大，因為海航領(lǐng)導人闡述的企業(yè)文化是在一個(gè)非常中國的環(huán)境下預設的。 就像許多美國公司，他們的價(jià)值觀(guān)和想法在北美能產(chǎn)生共鳴，但在中東甚至西歐也許就講不通。那些明智的企業(yè)深諳不同文化、不同群體的人們需要用不同的方式動(dòng)員。這不僅僅是文字意義上的翻譯藝術(shù)。

所以我覺(jué)得企業(yè)做得越大，收購的差異性越大，在企業(yè)內部保持企業(yè)文化的一致性的挑戰就越大。在中國，海航在跨地區擴張時(shí)很好地應對了這個(gè)挑戰，看他們如何在國際上應對這一挑戰將會(huì )很有趣，他們肯定也有嘗試的雄心。

《財經(jīng)》：你對路透說(shuō)，海航的雄心之大，收購速度之高，信貸資源之廣，通常的商業(yè)規則似乎已經(jīng)不適用了，你的意思是？ 柯偉林：我這里特別指的是海航的增長(cháng)率，非常驚人，特別是我們完成上一個(gè)哈佛的海航案例研究時(shí)，并不知道其信貸安排是如何發(fā)生的。當然，同所有其他企業(yè)一樣，那些通常意義上的基本商業(yè)規則最終還是適用于海航的。但就目前看來(lái)，他們似乎在以非凡的速度獲得資產(chǎn)。 這表明在收購和融資上，他們看到了非同尋常的機會(huì )，并迅速采取行動(dòng)抓住并利用了這些機會(huì )。

未來(lái)我們會(huì )了解到更多的海航融資情況，也會(huì )持續觀(guān)察海航的資產(chǎn)負債率能否繼續下降，當我做海航的案例研究時(shí)，我沒(méi)有料到他們的成長(cháng)比我想象快那么多，我相信他們會(huì )做得很好，但讓我意想不到的是，現在海航已經(jīng)進(jìn)入財富500強的前100名單中。

《財經(jīng)》：你的海航案例標題用到了“中國特色的全球卓越”， 中國特色是指？ 柯偉林：鄧小平當時(shí)創(chuàng )造了“有中國特色的社會(huì )主義”這個(gè)詞，我不確定他是否完全明白這個(gè)詞的意思，我認為他是不想走20世紀70年代、80年代初蘇聯(lián)的道路，他同時(shí)要表達，會(huì )繼續中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導。

我的標題，中國特色的全球卓越，部分地反映了海航領(lǐng)導層的理念一一中國文化應該是其管理理念的核心。最重要的是，它反映了海航在很多方面都是獨特的中國成功故事。首先，海航創(chuàng )始人起初為政府工作，然后一躍成為一名成功的企業(yè)家，代表了他們這代成功商人中很多人的經(jīng)歷；其次，這個(gè)故事中，有一個(gè)有創(chuàng )業(yè)精神的地方政府：海南省政府作為他的合作者，在這方面，我們研究者稱(chēng)之為“地方政府的創(chuàng )業(yè)精神（local state entrepreneurship）。

海南省是一個(gè)很好的例子，另外，我的另一個(gè)哈佛案例中提到的昆山也是不錯的例子。在中國各地有很多類(lèi)似的故事，企業(yè)家和當地政府間有合作伙伴關(guān)系，當地政府有企業(yè)家需要的一切資源：融資、許可證以及土地。所以從這個(gè)意義上說(shuō)，海航是一個(gè)非?，F代的中國案例；

第三，正如我們之前所討論的那樣，海航領(lǐng)導人認為有必要建立一個(gè)有連貫性的企業(yè)文化，特別是他們試圖將其植根于一些中國的傳統要素中。所以在每一個(gè)維度上都表現出了中國特色；最后，從企業(yè)發(fā)展的速度、規模和擴張的雄心來(lái)看，也都是中國這個(gè)階段所特有的。在當今世界，如果這些不是中國特色，那我就不知道什么是中國特色了。

《財經(jīng)》：在所有的風(fēng)險中，政策風(fēng)險是否是海航面對的最大風(fēng)險？ 柯偉林：如果政府的政策轉變阻止海航和其他中國企業(yè)在國際舞臺上繼續成長(cháng)，那么這將是一個(gè)主要風(fēng)險，這將是他們通過(guò)收購成長(cháng)、并在全球成為領(lǐng)頭企業(yè)的雄心壯志的最大限制。 但在海航創(chuàng )始人的職業(yè)生涯中，從不缺乏應對政策風(fēng)險的能力。

為使中國企業(yè)成為國際上的領(lǐng)軍者，中國政府給予了大力支持。不過(guò)，在得到支持的企業(yè)中，也許沒(méi)有任何一家能像海航一樣做得有聲有色。與此同時(shí)，中國政府的政策變化很快，用美國的話(huà)說(shuō)就是you can turn on a dime，像轉個(gè)硬幣一樣?，F在，因為擔心資本外逃，擔心并購引發(fā)的很多相關(guān)問(wèn)題，中國政府對中國企業(yè)大規模的海外并購變得冷淡起來(lái)。

對于任何一家中國企業(yè)而言，幸運又不幸的是，中國政府的政策沒(méi)有細節差異，通常政策轉向都是一刀切。因此，即使中國政府真切地希望看到一些中國企業(yè)從事全球并購活動(dòng)，即使并購對于海航這樣的企業(yè)意義重大，但根據現行的政策指引，這樣做變得更加困難，或者變得不明智。當然，這些政策可以因為一紙告示而再次改變。

《財經(jīng)》：海航的發(fā)展超出了很多人的預想，今后海航還會(huì )繼續帶給人們意外嗎？ 柯偉林：我認為，任何一家企業(yè)要保持這一收購速度都很困難，但同時(shí)這取決于企業(yè)消化收購的能力，取決于他們如何參與到混業(yè)投資組合之中。許多企業(yè)會(huì )在這個(gè)階段選擇全面整固而不是繼續擴張，但海航是一個(gè)雄心勃勃的企業(yè)，既然他們明確地表明了2020年的企業(yè)目標，我認為如果他們不過(guò)度使用杠桿，他們將竭盡全力實(shí)現這一目標。

《財經(jīng)》：海航的巔峰期已經(jīng)過(guò)去了嗎？ 柯偉林：基于我與海航的接觸，我對他們主動(dòng)放棄自己的雄心表示懷疑。也許海航的時(shí)間框架設定有些過(guò)于雄心勃勃。 海航若放慢收購速度，我不會(huì )感到意外。畢竟海航必須把收入擴大三倍才有在2020年進(jìn)入財富500強前十名的可能，而對一家根植于航空業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是特別不容易做到的。航空業(yè)可以盈利，但做到持續盈利則非常困難。因而在這一背景下，海航的多元化可能更有意義，海航試圖進(jìn)入旅游、文化、酒店、運輸、貨運，物流等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，這比較明智，這種多元化的努力比簡(jiǎn)單地為了增加收入而進(jìn)行收購更有意義。但是，鑒于海航成長(cháng)的速度，對他們而言，如果能暫停一下，審時(shí)度勢，評估能帶他們前進(jìn)的最佳戰略機會(huì )合乎情理。

《財經(jīng)》：對海航你使用了“雄心”一詞。一些媒體使用的字眼則是“瘋狂”、“豪賭”、“揮霍”等，因為海航的邏輯很難被一些人理解。你眼里的海航邏輯是怎樣的？ 柯偉林：首先，我不認為任何一個(gè)取得像海航那樣的成功的企業(yè)是瘋狂的。很多在全球范圍內取得成功的中國企業(yè)之所以與西方的直覺(jué)正相反，是因為中國的局限性有時(shí)如此之大，所以機會(huì )一出現你就必須迅速抓住，否則機會(huì )的窗口就會(huì )稍縱即逝。

說(shuō)到底，海航是一家希望能享譽(yù)全球的企業(yè)、是一家希望總部設在中國的首屈一指的國際公司，是一家希望以差異化服務(wù)樹(shù)立品牌的全球企業(yè)，海航的并購活動(dòng)是他們這一戰略的一部分，盡管這些收購最終如何為商業(yè)運轉服務(wù)還有待觀(guān)察。

《財經(jīng)》：所以你對海航這個(gè)企業(yè)是尊敬的？ 柯偉林：絕對可以這么說(shuō)。

《財經(jīng)》：談到戰略，你能否談一下海航的多元化戰略，尤其是與其他推進(jìn)多元化戰略的中國企業(yè)做比較？ 柯偉林：從歷史學(xué)家的角度來(lái)看，對中國私營(yíng)企業(yè)而言，特別是家族企業(yè)而言，多元化的嘗試很有意義，尤其是商法在中國依然脆弱的背景下。你很難預測政府將做什么或不做什么。多元化也意味著(zhù)風(fēng)險多元化，是降低風(fēng)險的一種形式。如果所參與的市場(chǎng)沒(méi)有強大的商法或強大的財產(chǎn)權利保障，把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里就很蠢。

在歷史上有這樣的例子。在上世紀三十年代中日戰爭爆發(fā)前，中國最富有的人是榮宗敬。我的哈佛同事Elisabeth Koll做了一個(gè)案例研究，里面寫(xiě)到榮有36個(gè)不同領(lǐng)域的工業(yè)公司，涉及紡織品，面粉，糖等，非常成功。榮宗敬認為這樣才能保持控制，如果一家公司虧損，或者政府收繳了企業(yè)，他還有35家其他的公司在運轉。這與其它一些東亞國家如韓國，日本等的偉大的工業(yè)企業(yè)在不同時(shí)期的選擇一樣，都是在不確定的商業(yè)環(huán)境中把風(fēng)險多元化 。