精品咖啡崛起、外賣(mài)咖啡猖獗、新式茶飲切入分割市場(chǎng)，星巴克在中國20年的根基也在遭受?chē)恕?/span>

星巴克今年一季度營(yíng)收超過(guò)60億美元，又一次刷新歷史紀錄。但這個(gè)成績(jì)并沒(méi)有獲得投資者認可，財報發(fā)布當天，其股價(jià)便下挫4.23%。

市場(chǎng)看衰星巴克是因為，“2%的同店銷(xiāo)售額增速”是近10年來(lái)的最低增速，星巴克要觸及自身的天花板了。

星巴克CEO凱文·約翰遜竭力將大眾視線(xiàn)移到中國市場(chǎng)。在這里，其營(yíng)收同比上漲30%，同店銷(xiāo)售增速是全球市場(chǎng)的3倍之多。

“盡管美國仍舊是星巴克的關(guān)鍵市場(chǎng)，但中國才是未來(lái)10年最大的機會(huì )。”在年前的一次論壇上，凱文·約翰遜說(shuō)到。

可3個(gè)月后，星巴克中國同店銷(xiāo)售額增速大幅跌落，從6%降至4%。星巴克引以為傲的中國市場(chǎng)怎么突然就降速了?

小品牌的挑釁

凱文·約翰遜沒(méi)有想到，大洋彼岸一個(gè)出身于出行領(lǐng)域的女人，突然化身成為了中國咖啡市場(chǎng)的“鯰魚(yú)”。

作為神州優(yōu)車(chē)集團的創(chuàng )始成員，錢(qián)治亞放下近20年行業(yè)經(jīng)驗入局咖啡市場(chǎng)，創(chuàng )辦了名噪一時(shí)的luckin coffee瑞幸咖啡(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“瑞幸”)。這時(shí)，她手上捏著(zhù)不過(guò)10億元的資金，還都是創(chuàng )始團隊拼湊，以及向神州優(yōu)車(chē)董事長(cháng)兼CEO陸正耀借來(lái)的。

但沒(méi)有人不喜歡首單免費、買(mǎi)2送1等促銷(xiāo)，通過(guò)瘋狂的補貼，一時(shí)間，印著(zhù)鹿角Logo的小藍杯在張震和湯唯的代言下，開(kāi)始頻繁出現在各大寫(xiě)字樓。

有人計算，除去咖啡，瑞幸獲客成本為10~20元。而加上其高出普通豆子30%的咖啡成本，這個(gè)數字還要往上調許多。

在4個(gè)月后的發(fā)布會(huì )上，錢(qián)治亞聲稱(chēng)，瑞幸525家連鎖門(mén)店覆蓋了13座城市，累計完成訂單約300萬(wàn)單、銷(xiāo)售咖啡約500萬(wàn)杯，服務(wù)用戶(hù)超過(guò)130萬(wàn)人。

搶奪市場(chǎng)的同時(shí)，臺面下的人才爭奪同步進(jìn)行?！侗本┥虉蟆吩剂艘怀霭抵型诮堑膽?，報道稱(chēng)：早在2017年12月，瑞幸就開(kāi)始在星巴克挖人，主要是其中高層管理人員。

由于部分崗位工資超出星巴克3倍以上，瑞幸也吸引了后者不少基層員工跳槽。據不完全統計，星巴克北京市場(chǎng)約15%的員工已跳槽瑞幸;部分重要門(mén)店的高端手沖咖啡崗位員工25%已跳槽。

這還不是全部，不足半歲的瑞幸更是以一紙訴狀，升級了整個(gè)咖啡市場(chǎng)的戰火。5月16日中午，瑞幸副總裁郭謹一在朋友圈發(fā)布了一份法院受理案件通知書(shū)。通知書(shū)顯示，瑞幸起訴星巴克壟斷糾紛一案正式立案了。

瑞幸用一切方式向星巴克示威，因為后者的口中叼著(zhù)最大的市場(chǎng)蛋糕。整理歐瑞國際和中商產(chǎn)業(yè)研究院的數據便能發(fā)現，2017年中國咖啡館服務(wù)市場(chǎng)中，星巴克門(mén)店數量占到連鎖咖啡館總數的61%，整體市場(chǎng)占比高達58.6%，超過(guò)了市場(chǎng)上其他參與者市場(chǎng)份額的總和。

面對入華來(lái)的第一次訴訟，星巴克依舊保持著(zhù)大品牌“水波不興”的姿態(tài)。其一句“我們無(wú)意參與其他品牌的市場(chǎng)炒作”，打消了市場(chǎng)不少議論。

對于星巴克而言，瑞幸的多次“挑釁”恐怕不值一提。外賣(mài)咖啡的互聯(lián)網(wǎng)邏輯對其第三空間理論的沖擊，可能才是值得注意的。

一切與咖啡無(wú)關(guān)

“我剛才在星巴克看到一個(gè)喝咖啡的家伙，沒(méi)玩手機、沒(méi)帶筆記本、沒(méi)有iPad，更沒(méi)有和其他人談事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個(gè)正常人。”

這是網(wǎng)絡(luò )上廣為流傳的段子，它很好地詮釋了星巴克第三空間文化是何等深入人心。

上世紀90年代，創(chuàng )始人霍華德·舒爾茨將第三空間植入星巴克，并一度將其升級為社區理念。在他看來(lái)，第三空間是星巴克的重要賣(mài)點(diǎn)之一，甚至已經(jīng)成為核心競爭力。

為了打造極致體驗的第三空間，星巴克借助GIS、Atlas等商務(wù)智能平臺，以車(chē)流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構成以及其他相關(guān)信息為依據苛刻選址，搭建起龐大的零售門(mén)店網(wǎng)絡(luò )。走進(jìn)每一家門(mén)店，極簡(jiǎn)的木質(zhì)裝修、輕緩的音樂(lè )和暖色系的燈光構建起輕松安逸的第三空間。

當兩三個(gè)年輕人逛完商場(chǎng)需要休息時(shí)，他們會(huì )去星巴克坐下聊聊天;當與客戶(hù)約在外面會(huì )談時(shí)，他們會(huì )去星巴克點(diǎn)杯咖啡……這些人需要的是一個(gè)放松、消遣、聚會(huì )、交流的空間，似乎一切與咖啡無(wú)關(guān)。

在社交的裂變下，星巴克成為了咖啡的代名詞，就像現在的新浪微博之于微博。每一個(gè)在星巴克市場(chǎng)輻射下的品牌要想崛起，都免不了與這個(gè)代表做比較，要么錦上添花，要么別具一格。

就像當年COSTA把星巴克的大號杯放大了，“像一個(gè)盆似的，500ml”;也像而今瑞幸所言，其采用的上等阿拉比卡咖啡豆在國際大宗貿易交易市場(chǎng)上，比星巴克的咖啡豆價(jià)格還高20%~30%……星巴克的第三空間，當然是咖啡市場(chǎng)最具標志性的標尺—誰(shuí)能好于星巴克的第三空間打造，誰(shuí)就能攬獲更多消費者的青睞。

標尺的存在，本就會(huì )吸引諸多新品牌的“測量”。

咖啡館合圍

漫咖啡最先挑戰星巴克的第三空間。

2012年，中國咖啡行業(yè)消費量同比增長(cháng)18.83%，市場(chǎng)規模突破100億元。這一年，漫咖啡在北京躥紅。“就算是半夜光顧，漫咖啡也是人聲鼎沸;而這時(shí)的星巴克，恐怕早已打烊。”

雖是同樣打造第三空間，但漫咖啡相較于星巴克有足夠的差異化。在選址上，它刻意回避星巴克所在的熱鬧商圈，去尋找那些安靜的街角巷道。就算是不巧碰到一起，區別較大的店內氛圍所吸引的消費者，與星巴克的目標用戶(hù)幾乎沒(méi)有重疊。兩者的競爭格局看似緩和。

走進(jìn)一家漫咖啡門(mén)店，木質(zhì)裝修，高靠背、單人沙發(fā)、軟椅……更多做舊和類(lèi)似手工制作的座椅，與星巴克的標準化設施大不相同。

為了更好地融入中國市場(chǎng)，漫咖啡做了不少工作。中國人樂(lè )于聚會(huì )?那么漫咖啡將桌子做大一些，能夠容下五六人甚至更多。中國人不喜歡自助取餐?那么點(diǎn)完單之后，漫咖啡的服務(wù)員還會(huì )專(zhuān)門(mén)送餐。

然而，第三空間有別于星巴克，并不是漫咖啡獲取市場(chǎng)的核心競爭力。

作為韓系咖啡之一，其在中國市場(chǎng)的火爆，大多是依靠的韓流文化。2010年前后，韓劇受到眾多中國粉絲的青睞。豪麗斯咖啡通過(guò)《屋塔房王世子》中的植入，咖啡陪你通過(guò)張根碩和金秀賢的代言，紛紛登陸中國市場(chǎng)。就連《繼承者們》中女主角打工的咖啡館，也在2014年初進(jìn)入了中國。

但隨著(zhù)韓劇質(zhì)量下滑、本土青春偶像劇一度火爆，加上限韓令等，韓流文化逐漸退潮。豪麗斯被供應商追債、ZOO COFFEE被中資接管、漫咖啡和咖啡陪你迎來(lái)關(guān)門(mén)潮……以韓流文化為根基的韓系咖啡隨之集體潰敗。

第二輪宣戰，COSTA是代表。

在COSTA(咖世家)門(mén)店里，黑色皮質(zhì)雙人沙發(fā)最受消費者歡迎。每次有人想去COSTA坐坐，總會(huì )先問(wèn)沙發(fā)的位置還有沒(méi)有?這個(gè)價(jià)值兩三萬(wàn)元的座椅配置，成為了COSTA有別于星巴克的第三空間。

要比星巴克更好，COSTA依仗的是資本的底氣。

在首都國際機場(chǎng)T3航站樓的出發(fā)口旁邊，COSTA的第100家門(mén)店就屹立于此。而在此之前，這家店歸屬于星巴克，據說(shuō)是它在華北區生意最好的一家店。

COSTA哪來(lái)的錢(qián)?為了拿下這家店，COSTA付出的代價(jià)也不小。據其內部員工稱(chēng)，“不包括交給機場(chǎng)的物業(yè)費和各類(lèi)管理費，COSTA每月為這家機場(chǎng)店付出的租金高達60萬(wàn)元，是一家普通商場(chǎng)店月租金的4~5倍。”

在中國市場(chǎng)到處開(kāi)店的COSTA，其實(shí)是地產(chǎn)商旗下品牌“華聯(lián)咖世家”。2007年11月，北京華聯(lián)與英國COSTA成立合資公司，并取得了經(jīng)營(yíng)COSTA品牌咖啡的權利。

這一次，圍剿星巴克的不是咖啡品牌，本質(zhì)上是地產(chǎn)商。在華聯(lián)的資本加持下，COSTA的門(mén)店以不到10天開(kāi)一家的速度在中國市場(chǎng)鋪開(kāi)。只是，這種并非市場(chǎng)需求的擴張，并沒(méi)有得到用戶(hù)的青睞。在咖門(mén)與美團點(diǎn)評研究院聯(lián)合發(fā)布第一期飲品行業(yè)數據報告中，其品牌流量居于在列13個(gè)品牌之末，平均店鋪流量也是倒數第二。

相反的是，被圍剿的星巴克在中國市場(chǎng)收獲滿(mǎn)滿(mǎn)，連年錄得兩位數的營(yíng)收增速。

與COSTA一樣，國內品牌太平洋也曾借助華潤的力量大規模布點(diǎn)。但說(shuō)到底，都只是為了混個(gè)臉熟，幫星巴克加速教育市場(chǎng)消費習慣罷了。

新式茶飲入局

圍剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻擊星巴克，已被市場(chǎng)驗證為無(wú)效。消費者的好奇心，驅使他們走進(jìn)了有別于星巴克的第三空間，但這里的氛圍、文化，甚至產(chǎn)品最終沒(méi)能留住他們。

一場(chǎng)跨品類(lèi)的對標向星巴克擁來(lái)，新式茶飲紛紛入局。

在擁有悠久茶文化的中國市場(chǎng)，茶品類(lèi)對星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數據顯示，2001-2003年，國內人均茶消耗量為0.38千克/年;到了2011-2013年，這一數據則翻了近3倍，變成了1.04千克/年，年均增速達到10.89%。

更為本地化的飲料品類(lèi)，吸引了資本的關(guān)注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它們被視為中國市場(chǎng)的“下一個(gè)星巴克”。

大規模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調配能力、從上游獲得消費新趨勢的能力……每一個(gè)新式茶飲品牌都在資本的喂養下，構筑強勢的后端供應鏈。而“對標星巴克”，它們在第三空間的打造上也粗具成效。

90后、95后年輕一代成為了主力消費群體，他們對“咖啡+第三空間”的組合早已產(chǎn)生了審美疲勞。在聚會(huì )、逛街、看電影等休閑娛樂(lè )后，他們不再愿意去星巴克坐坐，那里濃厚的商務(wù)氣息并不是這群年輕人喜歡的。相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時(shí)尚、個(gè)性，還適合凹造型、拍照。

一開(kāi)始，新式茶飲的第三空間其實(shí)在線(xiàn)上。微博是所有年輕人的第三空間，喜茶的創(chuàng )始人聶云宸會(huì )在這些社交渠道與消費者互動(dòng)，并收集反饋意見(jiàn)。聶云宸稱(chēng)，喜茶自創(chuàng )的芝士奶蓋茶，就是從這樣的數字第三空間中獲得的。他發(fā)現，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上當時(shí)流行的奶蓋茶，爆款單品就這樣一蹴而成。

喜茶的第一家門(mén)店面積不過(guò)10多個(gè)平方米。而今年年初，喜茶杭州新開(kāi)門(mén)店，占地面積達到328平方米。帶著(zhù)簡(jiǎn)約、性冷淡、自然的氣息，這個(gè)獨立茶飲店出現在了濱江街角。雖是對標星巴克，但其內部格局更加年輕化。通過(guò)不同形式的桌椅組合，喜茶提供了對坐、反坐、圍坐等不同社交場(chǎng)景，滿(mǎn)足單人桌到6人桌的用戶(hù)需求。

除了喜茶，“對標星巴克”的新式茶飲們，如因味茶、茶顏悅色、奈雪の茶等都有了更多空間供消費者入座，環(huán)境體驗成為基本配備。

據歐睿統計，中國整體的茶葉市場(chǎng)規模在3 000億元左右，其中茶飲市場(chǎng)在756億元左右。而作為舶來(lái)品的咖啡，在中國的市場(chǎng)規模為700億元左右。此外，咖門(mén)與美團點(diǎn)評研究院整理數據還發(fā)現，2016年全國咖啡館突破10萬(wàn)家，但全年行業(yè)呈負增長(cháng)。

作為咖啡品類(lèi)的替代品，新式茶飲成功搶占了星巴克部分消費場(chǎng)景。

外賣(mài)咖啡另立標桿

在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，星巴克的“物理”第三空間優(yōu)勢正在逐漸消失。

這樣的尷尬境遇，早就在星巴克的財報中有所反應，比如其外帶咖啡的銷(xiāo)售額占到總體銷(xiāo)售的30%。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)加速發(fā)展的中國市場(chǎng)，星巴克堅守了20多年的第三空間逐漸失效，外賣(mài)場(chǎng)景開(kāi)始成為咖啡的重要場(chǎng)景。

連咖啡、瑞幸等外賣(mài)咖啡對第三空間不再熱衷，它們運用互聯(lián)網(wǎng)思維和O2O打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。有媒體報道，瑞幸月銷(xiāo)百萬(wàn)杯外，連咖啡也聲稱(chēng)日銷(xiāo)40萬(wàn)杯，無(wú)限場(chǎng)景的外賣(mài)咖啡對于星巴克的沖擊不容小覷。

就算是在星巴克發(fā)源地，其第三空間的作用也在消減。美國市場(chǎng)上，近80%的星巴克新開(kāi)門(mén)店設有“得來(lái)速”(Drive-Thru)通道。消費者在駕車(chē)經(jīng)過(guò)時(shí)，無(wú)需下車(chē)就能購買(mǎi)咖啡并及時(shí)離開(kāi)，這樣的消費場(chǎng)景得到了熱捧。據悉，星巴克“得來(lái)速”通道，在美國快餐店規模中已排名第9，咖啡店規模甚至排到了第1。

第三空間就要壽終正寢了。但這并非源于眾多圍剿者的攻擊，而是市場(chǎng)的需求在悄然發(fā)生變化。

上世紀90年代，年輕人空閑時(shí)可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得;而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，只是他們不需要再?lài)谛前涂说慕锹?，而是在臉?shū)、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動(dòng)。通過(guò)整理企鵝智酷數據得知，數字空間中分享與交流內容的69%來(lái)自95后用戶(hù)，這是一批主力消費群體。

而在這樣的第三空間里，星巴克以及眾多傳統咖啡品牌的身影少了許多，外賣(mài)咖啡卻總能彈出對話(huà)框與人們溝通。

面對新的市場(chǎng)需求，星巴克的標桿理論亟需重構。

誰(shuí)來(lái)重構標桿

對于以市場(chǎng)需求為導向，重構第三空間，星巴克顯得有些不緊不慢。

今年5月，星巴克首次于中國召開(kāi)了的全球投資者交流大會(huì )。大會(huì )上，其中國CEO王靜瑛表示，“我對外賣(mài)業(yè)務(wù)是有興趣的，在不久的將來(lái)，我們可能會(huì )開(kāi)通外賣(mài)服務(wù)。”

但前提是，要“一切都準備好了”。在市場(chǎng)突來(lái)的新場(chǎng)景競爭下，星巴克依舊是大品牌“水波不興”的姿態(tài)。

對這樣的姿態(tài)，不少媒體解讀為“遲鈍”。

2012年，面對漫咖啡、COSTA等精品咖啡的集中圍剿，星巴克中國直到2014年后期才推出對標品牌“臻選”。

2014年前后，中國大街上賣(mài)烤紅薯的大爺都用上了二維碼收款的移動(dòng)支付，但星巴克中國直到2016年12月才與微信支付合作。

2017年前后，新式茶飲開(kāi)啟大店模式，以第三空間搶占現做飲料消費場(chǎng)景。而在這年8月，星巴克以6.2億美元收購的茶葉零售商Teavana，竟然宣布關(guān)閉旗下379家茶飲店。

2018年初，外賣(mài)咖啡接連挑釁還送上入華來(lái)的第一份訴訟，但星巴克只回應將會(huì )開(kāi)通外賣(mài)服務(wù)，前提是要“一切都準備好了”。

在轉瞬即逝的商業(yè)世界，星巴克如此的“遲鈍”，卻還能在體量上以壓倒性?xún)?yōu)勢獨占市場(chǎng)鰲頭，離不開(kāi)其靈魂人物霍華德·舒爾茨。

從11家店，到布局近80個(gè)國家超過(guò)28 000家店，霍華德·舒爾茨是星巴克成為超級巨頭的締造者。2000年，其曾辭去CEO一職，結果星巴克開(kāi)始了盲目擴張，以致在金融危機時(shí)出現虧損。2008年，霍華德·舒爾茨重掌CEO，果斷關(guān)閉了數百家門(mén)店，才轉危為安。

“人”成為了星巴克塑造標桿的關(guān)鍵。

2017年4月，霍華德·舒爾茨離職，星巴克業(yè)績(jì)再度遇冷。不少投資者慌了，他們像以往一樣，開(kāi)始去尋找霍華德·舒爾茨的幫助。但得到的回復是，他不再打理星巴克事務(wù)。

在剛剛過(guò)去的6月，星巴克宣布霍華德·舒爾茨辭去執行主席和董事會(huì )成員職務(wù)，僅擔任星巴克名譽(yù)董事長(cháng)。

未來(lái)的星巴克將往何處去?人們不得不將目光投向另一個(gè)“人”—凱文·約翰遜。身著(zhù)一席筆挺的西裝，這位老者的兜里滿(mǎn)載IBM、微軟等知名科技公司的高管履歷。在過(guò)去的幾十年，他在科技圈平步青云。

凱文·約翰遜在科技領(lǐng)域成功的經(jīng)驗，能帶動(dòng)越來(lái)越僵硬的星巴克嗎?市場(chǎng)終究會(huì )給出答案。

[ 編輯 王宇航 E-mail:sjplwyh@163.com ]