海底撈極致服務(wù)的背后，既有對于人性管理哲學(xué)的凝練，也有對“店長(cháng)”這一關(guān)鍵角色的高度倚重。

海底撈要上市了。

2018年5月，海底撈向港交所遞交招股書(shū)。從最初的4張桌子、幾個(gè)員工，到現在5萬(wàn)名員工、年營(yíng)收106.37億元，海底撈走過(guò)了24年光陰，終于做成全球最大的中式餐飲連鎖品牌。

海底撈最值得稱(chēng)道的是服務(wù)。各類(lèi)連鎖、依賴(lài)人力的企業(yè)，都把它奉作人資標桿。就連科技型企業(yè)華為、小米也曾號召員工向海底撈學(xué)習。

“人”是管理體系中變數最大的元素。相比產(chǎn)品研發(fā)、品牌營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈與股權頂層設計等方面，對人的成功管理才是海底撈最核心的競爭力。

張勇自述：去他的KPI

海底撈追求極致服務(wù)。2017年，其員工成本達到31.2億元，占整體成本29.3%;單店配備100~150名員工，在行業(yè)內屬于較高水平。

但與其他勞動(dòng)密集型企業(yè)類(lèi)似，海底撈在員工管理與考核方面走過(guò)許多彎路。

海底撈曾癡迷于KPI。創(chuàng )始人張勇總結，KPI不是越細越好，有了管理與被管理，人的行為往往會(huì )失常。

我們曾規定，客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則扣0.05分(服務(wù)人員考核分)。

結果，客人說(shuō)豆漿不喝了，但服務(wù)員一定要加上;只要有客人來(lái)，都送一塊眼鏡布。最搞笑的是手機套，客人說(shuō)不用、真的不用，但服務(wù)員趁客人不注意也要把手機抓過(guò)來(lái)套上，因為不套會(huì )被扣分。

張勇總結，每一個(gè)KPI指標背后，都有一個(gè)復仇的女神在某個(gè)地方等著(zhù)你。

后來(lái)，他們將服務(wù)人員考核從服務(wù)細節調整為翻臺率，因為“翻臺率高能從側面證明服務(wù)好，翻臺率高也代表能賺錢(qián)”。

有一天，在電梯間里，聽(tīng)到一個(gè)四川人跟另外幾個(gè)四川人講：“我要讓你們見(jiàn)識一下在北京的四川火鍋有多牛逼，你不訂是絕對沒(méi)位置的!你訂了座晚去幾分鐘，也是沒(méi)位置的!”我很納悶，怎么晚幾分鐘就沒(méi)位置呢，這不是侵犯客戶(hù)利益嗎，故意讓客戶(hù)不滿(mǎn)意嗎?

后來(lái)內部一問(wèn)才知道，問(wèn)題出在考核指標。預訂的客人不一定準點(diǎn)來(lái)，但現場(chǎng)還有客人在排隊?？张_等候你的話(huà)，翻臺率就少了一輪。

翻臺率考核讓張勇“崩潰”了，找不到考核的指標了。

經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的思考，張勇提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：在餐飲行業(yè)里，真正起決定性作用的不是KPI硬性指標，而是許多不具體的柔性指標?？蛻?hù)滿(mǎn)意度不能用硬性指標去衡量，但是可以被人們感知。

海底撈最終選擇了去掉所有KPI，轉而派出1 800名“神秘人”進(jìn)行現場(chǎng)“感知考核”。所有的門(mén)店都會(huì )形成ABC三種評價(jià)：A級是要表彰的，B級“你就在這兒待著(zhù)”，C級需要輔導。“但是我不會(huì )扣你錢(qián)，會(huì )給你一定的輔導期，超過(guò)輔導期依然干不好，這個(gè)店長(cháng)就要被淘汰。”

除此之外，張勇在海底撈引入“計件工資”制度，員工干得越多，工資越多。

計件工資的反面，就是依靠“親情管理”“情懷管理”感動(dòng)員工。張勇在管理實(shí)踐中發(fā)現，后者不能對抗“非正式組織”帶來(lái)的無(wú)形壓力。

一個(gè)員工在那使勁擦玻璃，其他員工都在聊天。擦玻璃的員工說(shuō)，大家加把勁吧。其他人卻說(shuō)，“你先進(jìn)嘛”。那哥們一下就不吭聲了。

先進(jìn)員工可能拿了獎狀或者一點(diǎn)獎金，但是他要承受非正式組織帶來(lái)的無(wú)形壓力。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)小伙子，干得很起勁，想要提拔他。結果經(jīng)理說(shuō)不用提，他已經(jīng)辭職走了。真相就是，吧臺的小姑娘已經(jīng)明確告訴他了：“不要在這兒這么表現了，我已經(jīng)有男朋友了。”

張勇對“非正式組織”的負面效果深有感觸：“我想了那么多激勵措施，做了那么多親情化舉動(dòng)，還跟他們講情懷和夢(mèng)想，結果卻輸給了一個(gè)前臺小妹。”

既然如此，計件工資則可以避免一些“非正式組織”帶來(lái)的負面。“每個(gè)人干多少你就掙多少，一下就簡(jiǎn)單了。”

無(wú)論是去掉KPI，還是搞計件工資，張勇始終在強調管理有模式、無(wú)定式，講嚴謹性，也講藝術(shù)性。這一切繞不開(kāi)人性，把員工當人看，才能把服務(wù)做到極致。

成就店長(cháng)就是成就海底撈

2016年，海底撈重組了內部結構，將人員分為四個(gè)部分，包括總部、教練、抱團小組、餐廳。

總部

總部有效地管控餐廳管理的關(guān)鍵環(huán)節，包括食品安全、供應商選擇及管理、法律、資訊科技、財務(wù)及餐廳擴張戰略。

在餐飲企業(yè)，管理門(mén)店決定門(mén)店存活率，新開(kāi)門(mén)店決定營(yíng)收規模，而其中的關(guān)鍵角色就是店長(cháng)。在教練、抱團小組、餐廳的組織結構設計中，海底撈都強調了店長(cháng)角色的作用。

教練團隊

店長(cháng)在管理餐廳日常營(yíng)運方面高度自主且靈活，并且以其選擇的教練組為餐廳提供指引及支持。

海底撈的多數教練曾擔任店長(cháng)或擁有在餐廳工作的豐富經(jīng)驗，部分為全職教練，而其他亦可能在總部擔任部門(mén)主管。目前，海底撈共設13個(gè)教練。

教練組在新店開(kāi)拓戰略、員工發(fā)展及晉升、績(jì)效評估、工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等為餐廳提供支持服務(wù)，并且直接向首席運營(yíng)官報告。

抱團小組

公司一般要求區域內餐廳與其鄰近餐廳形成一個(gè)“抱團小組”。它們通常包括5~18家餐廳(通常以存在師徒關(guān)系的門(mén)店為主)，并以有能力的店長(cháng)(通常是小組內各門(mén)店店長(cháng)的師傅)擔任“組長(cháng)”。抱團小組內餐廳互幫互助，拓展及經(jīng)營(yíng)新店，并進(jìn)行落后店的輔導。

海底撈目前已成立37個(gè)抱團小組，涵蓋超過(guò)300 家餐廳。

餐廳層面

餐廳的日常營(yíng)運由店長(cháng)管理，負責員工考核及晉升，并獲鼓勵挖掘有才干的徒弟成為店長(cháng)，支持自下而上驅動(dòng)的擴張。同時(shí)，店長(cháng)要負責每天檢查餐廳的營(yíng)運情況，處理客戶(hù)投訴及緊急情況，每周召開(kāi)員工會(huì )議并審查財務(wù)及績(jì)效指標。

按照要求，店長(cháng)必須執行公司制定的一套規則，這些規則主要涉及人力資源管理、食品安全、現金管理及新餐廳開(kāi)發(fā)。除該規則外，于經(jīng)營(yíng)餐廳方面，店長(cháng)擁有高度的自主及決策權。

負責單店日常經(jīng)營(yíng)、參與制定區域經(jīng)營(yíng)策略、培養及選拔新店長(cháng)，海底撈對店長(cháng)的倚重超出餐飲企業(yè)平均水平。

這源于“銷(xiāo)售冠軍模式”。店長(cháng)就是銷(xiāo)售冠軍，放大銷(xiāo)冠的經(jīng)驗與方法論，并廣為復制，就是“成功模板”的標準化與復制——不但成就一個(gè)店的業(yè)績(jì)，也能成就其他所有被復制店的業(yè)績(jì)。

基于上述思路，海底撈把總部最重要的工作“新店拓張”也主要交付給一線(xiàn)店長(cháng)負責，這在餐飲行業(yè)頭部公司里頗為獨特。

拓展計劃、選址及發(fā)展

公司鼓勵店長(cháng)向總部提交新餐廳提案，包括后備店經(jīng)理、建議餐廳員工團隊及潛在餐廳選址。店長(cháng)一般會(huì )在與其抱團小組進(jìn)行內部討論及規劃后呈交此等新餐廳提案。

公司總部與戰略拓展教練組一起對店長(cháng)的新餐廳提案進(jìn)行評估及管理整體戰略拓展，并要求店長(cháng)每2年開(kāi)設一家新餐廳。此外，亦從以下方面考慮積極尋求開(kāi)設新餐廳，如可用的經(jīng)營(yíng)新餐廳的后備店經(jīng)理(該等人員大部分為內部培養)、新市場(chǎng)的潛力等。

同時(shí)，海底撈對店長(cháng)的薪酬設計分為A、B兩種:

A:自己所管理餐廳利潤的2.8%;

B:自己所管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的3.1%+徒孫管理餐廳利潤的1.5%。

一般情況下，店長(cháng)都會(huì )選擇B方案。這樣的薪酬設計看似簡(jiǎn)單，實(shí)際卻直擊人性的本質(zhì)——“徒弟”的努力奮斗有直接回報，即成為新的店長(cháng)，為此“徒弟”必須與“師傅”一起努力提高老店的業(yè)績(jì)，爭取從“神秘人”那里拿到A評級。店長(cháng)作為“師傅”培養“徒弟”，也有直接的回報，培養的新店長(cháng)越多薪酬越多，“徒弟 ”的“徒弟”越多薪酬也越多。

因此，海底撈不存在嚴重的“員工競爭”問(wèn)題。同時(shí)，員工自發(fā)帶有拓張意識，店長(cháng)更希望培養新店長(cháng)，而不是自己出去創(chuàng )業(yè)搞新火鍋店。

店長(cháng)晉升之路

從一名拿計件工資的新人員工，到能拿“兩級返利”的新店長(cháng)，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。

門(mén)店就是一所“技校”，每位員工剛入職，就會(huì )被分配一名資深員工進(jìn)行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經(jīng)驗并接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會(huì )升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員;高級員工，包括服務(wù)員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶(hù)免單的權利。

從高級員工到店長(cháng)，還需7個(gè)步驟，平均耗時(shí)4年。

第一步，師傅提名，內部培訓;

第二步，考試;

第三步，擔任并勝任至少10個(gè)崗位;

第四步，前往“海底撈大學(xué)”參加培訓，接受總部評估(海底撈大學(xué)是一個(gè)流動(dòng)的班級，一次開(kāi)班約30～40個(gè)學(xué)員，主要講制度和案例);

第五步，升為大堂經(jīng)理;

第六步，店長(cháng)提名大堂經(jīng)理，再度接受“海底撈大學(xué)”培訓，再次接受總部評估;

第七步，成為儲備店長(cháng)。

當員工成為新店長(cháng)，就可以去“開(kāi)疆拓土”。海底撈每開(kāi)一家新店，主要由老店長(cháng)以及儲備店長(cháng)提出申請，隨后總部的教練會(huì )從儲備店長(cháng)中選出新店長(cháng)，并和這個(gè)新店的店長(cháng)一起進(jìn)行后續建設。

海底撈目前共有320名現任店長(cháng)和超過(guò)200名儲備店長(cháng)。這些數據在財報上沒(méi)有體現，但卻是海底撈最核心的資產(chǎn)。

海底撈店長(cháng)的產(chǎn)生過(guò)程，讓每一名員工看到上升通道與希望。它還有一個(gè)員工自我推薦制度，鼓勵一些有熱情、有能力的員工毛遂自薦，獲得高一級的崗位。海底撈在選擇晉升人員時(shí)，也會(huì )根據申請名單進(jìn)行篩選，這樣既節省了企業(yè)被動(dòng)考察員工的成本，又能夠在某一個(gè)崗位突然有空缺的時(shí)候迅速找到合適的人選。

海底撈的絕大數店長(cháng)都是自產(chǎn)自銷(xiāo)，從基層而來(lái)。一名從洗碗工、服務(wù)員成長(cháng)起來(lái)的店長(cháng)，不但對餐廳經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節了然于胸，而且這類(lèi)干部絕對不存在和企業(yè)文化不兼容的問(wèn)題。

海底撈也曾引入大量大學(xué)生，從店長(cháng)做起，但企業(yè)文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學(xué)歷，而是向基層員工傾斜發(fā)展機遇，反而收獲良好效果。因此，海底撈逐漸形成一大原則：寧可放緩擴張速度，也不會(huì )盲目地從外面引進(jìn)干部。

打通晉升通道，結合利益驅動(dòng)，讓底層員工自發(fā)地往上走;同時(shí)，老員工積極傳幫帶，深度參與門(mén)店擴張——雙輪的人資驅動(dòng)正是海底撈穩健擴張的原動(dòng)力。

[ 編 輯：唐亮 tangliangcq@126.com ]

點(diǎn)評

張偉

北京大學(xué)金融與產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究中心執

餐飲連鎖服務(wù)業(yè)能否做大的關(guān)鍵在于運營(yíng)體系、運營(yíng)能力與企業(yè)規模之間的匹配度。

其中，運營(yíng)能力的關(guān)鍵是如何激發(fā)參與運營(yíng)的人的積極性和主動(dòng)性。海底撈提供了以下三個(gè)重要啟示：第一，不是不要KPI指標，關(guān)鍵是KPI的指標如何科學(xué)設置?可能并不是運營(yíng)中那些“顯而易見(jiàn)”的東西(“服務(wù)細節”或“翻臺率”)，而是隱藏在服務(wù)過(guò)程最底層的東西(“客戶(hù)滿(mǎn)意度”);

第二，不是不進(jìn)行KPI考核，關(guān)鍵是對誰(shuí)考核、如何考核?對一個(gè)龐大的商業(yè)服務(wù)機構而言，由總部“一插到底”的全員考核不僅是低效率的，甚至會(huì )出現“非組織對抗”這類(lèi)“負效率”結果。對關(guān)鍵人物(店長(cháng))的考核機制提高了整體的考核效率;

第三，針對店長(cháng)的晉升和分潤機制產(chǎn)生了強大的“激勵相容”效果，讓關(guān)鍵人物自己激發(fā)出強大的“內驅力”和“帶動(dòng)力”，這就是事業(yè)合伙人的商業(yè)邏輯。

商廣興

山東一路節能科技有限公司董事長(cháng)

店長(cháng)既是店面的主要負責人，又是總部的基層工作者?？偛恐贫撕玫墓芾矸桨?，主要是靠基層(店長(cháng))去執行。執行是重點(diǎn)，執行難也是盡人皆知的，故店長(cháng)的角色很重要。

他像一個(gè)帶兵將軍，把元帥制定的作戰方案深刻理解后，就認真積極地去執行。店長(cháng)必須具備如下三項能力：執行力、領(lǐng)導力、親和力。把總部的管理模式，認真地落實(shí)到位，以身作則，讓本店員工視店如家，視店長(cháng)如家長(cháng)，視顧客如家人，此店長(cháng)才是合格的。

對公司來(lái)說(shuō)也一樣，也需要聘請部門(mén)經(jīng)理或者總經(jīng)理，共同制定一整套管理制度，讓經(jīng)理們(店長(cháng))去領(lǐng)導執行。

錢(qián)棟玉

北清智庫商學(xué)院管理實(shí)踐教授

企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要透過(guò)現象看本質(zhì)：海底撈、西貝的成功之處都是抓住了餐飲行業(yè)做大做強的兩大驅動(dòng)力：一是成功地將產(chǎn)品標準化、工廠(chǎng)化;還有就是做好了“人”的管理。

對“人”的管理的核心是要順應“人性”，海底撈把“用不好”的KPI管理轉為特殊的顧客打分制。順應人性突出表現則是把更多的管理資源和成本用在了“激勵”員工上，當員工受到充分、及時(shí)和有效的激勵時(shí)，管理自然事半功倍;

管人”也要“抓住牛鼻子”，即抓住工作的重點(diǎn)。組織能力建設的訣竅就是關(guān)鍵崗位的人才培養，而餐飲行業(yè)的關(guān)鍵崗位就在店長(cháng)。在店長(cháng)的培養上，我們看到了張勇作為創(chuàng )始人對于人性的洞察和樂(lè )于“長(cháng)期”付出的精神，這或許才是海底撈成功的真正的本質(zhì)。

民者，國之根也;員工者，企業(yè)之本也。共勉之。

盧劍峰

湖南永鑫置業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理

KPI要想成功，一定要以客戶(hù)需求為導向?？蛻?hù)性情不一、千差萬(wàn)別，那么KPI不應僵化不變，好的KPI應靈活體現最能滿(mǎn)足客戶(hù)需求的業(yè)績(jì)指標。

比如倒水，好的KPI應該是當客戶(hù)需要倒水的時(shí)候去倒水，而不是嚴格要求，客戶(hù)水剩多少的時(shí)候一定要在多少時(shí)間內添至多少。如果客戶(hù)相談?wù)龤g、意興正濃，服務(wù)員死板地按照KPI要求去倒水，只能引起客戶(hù)的反感和不良體驗。所以KPI的數字和指標是死的，人是活的。KPI只能保障服務(wù)質(zhì)量不發(fā)生批量性、大規模的倒退，不能保證有針對性、個(gè)性化的提升。

總之，不能不用KPI，也不能瞎用KPI。用普適性的固定KPI去保底，維持基本經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，用個(gè)性化的KPI去提升競爭力、掌握核心優(yōu)勢。陰陽(yáng)平衡、動(dòng)靜結合的KPI才是上乘的關(guān)鍵績(jì)效指標管理。

劉鈺

北清資本聯(lián)合創(chuàng )始人兼總裁

讓賺錢(qián)的企業(yè)值錢(qián)，需要的是商業(yè)模式的突破與資本的助推。與此同時(shí)，讓值錢(qián)的企業(yè)能成為做大的蛋糕，而不是吹大的肥皂泡，需要的就是落在實(shí)處的運營(yíng)與執行能力。

而海底撈24年的堅守，和對人的專(zhuān)注，就是在餐飲服務(wù)業(yè)的“服務(wù)”二字上做足了文章。當大多數連鎖店只在輸出標準化餐品時(shí)，它卻此基礎上輸出有溫度的服務(wù)。而且，海底撈還在“資本進(jìn)入前如何高效激活人，資本進(jìn)入后如何持續凝聚人”兩方面也做得堪為標桿。

這樣一個(gè)有家的溫度、有軍隊的執行力度、有與客戶(hù)高效鏈達度的“傳統企業(yè)”，被資本青睞可謂理所當然。

劉杰

山東龍盛食品有限公司董事長(cháng)

“人是管理體系中變量最大的元素”這句話(huà)，讓人感觸頗深。企業(yè)最重要的莫過(guò)于員工，這一點(diǎn)，海底撈做到了極致。

一是事業(yè)留人。一個(gè)好的管理者，要善于引導員工看到這個(gè)企業(yè)未來(lái)的前途所在。只有讓員工看到希望，他們才會(huì )有積極性，打心里感覺(jué)有奔頭。

二是待遇留人。提高待遇，不能簡(jiǎn)單地認為是加工資。最好的方法就是建立良好的工作激勵機制，讓有能力者能得到高薪，讓他們的付出能看得見(jiàn)回報。只有做到“利益共享制”，才能實(shí)現多方共贏(yíng)。

三是感情留人。即親情管理、理性管理、人性化管理。既講嚴謹性，也講藝術(shù)性。要把員工當人看，而不是工作的機器。要關(guān)注他們的生活，實(shí)實(shí)在在地讓他們深刻感受到家庭般的溫暖，踏踏實(shí)實(shí)地為企業(yè)獻計出力。

劉浩

新疆宏遠興泰電子科技有限公司總經(jīng)理

海底撈的核心競爭力不是服務(wù)，而是一套能激發(fā)員工創(chuàng )意、熱情和積極性的獨有的人力資源體系。這套層層迭代的人力資源體系提高了海底撈員工的忠誠度。這個(gè)忠誠度，實(shí)際上是員工用心服務(wù)顧客的基石。

從“銷(xiāo)售冠軍模式”和“店長(cháng)晉升之路”中，我們看到了海底撈的員工都是從基層做起的，每一位店長(cháng)都對經(jīng)營(yíng)環(huán)節了如指掌，充分融入了企業(yè)文化。這樣的員工培養出的徒弟、徒孫，也在無(wú)形之中得到經(jīng)驗和企業(yè)文化的傳授。

金超

北清智庫商學(xué)院管理實(shí)踐教授

怎么看待內部晉升與空降兵?本質(zhì)上是看人力資源來(lái)自?xún)炔糠e累提升，還是外部整合。

企業(yè)引進(jìn)空降兵，似乎成功者較少。導致不少企業(yè)最后放棄了外部整合，只依靠?jì)炔颗囵B，而內部資源又往往有限。

企業(yè)什么時(shí)候更需要空降兵?

如果需要帶來(lái)新的視野、新的思想、新的方式、新的選擇、突破企業(yè)既有的當下，那么空降兵的意義就比較明顯。

如果需要更熟悉本公司文化、更高效執行本公司任務(wù)，那么借力空降兵，或許不如調用內部人力資源更有效。

為什么很多人高薪請來(lái)空降兵，卻難以長(cháng)期并肩?或許是空降兵認為，既然公司寄我厚望，我當然盡量去尋找需要否定的地方。而人力認為，公司現有的制度模式數百千人、數年都遵守，你憑什么來(lái)三天就指手畫(huà)腳。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己的企業(yè)到底做的是什么、為什么做企業(yè)、如何正確地做企業(yè)。

圍繞顧客價(jià)值，激發(fā)人的核心動(dòng)能

吳樹(shù)江，北清智庫商學(xué)院院長(cháng)

管理學(xué)針對企業(yè)員工績(jì)效考核的各種指標，無(wú)論是KPI還是翻臺率等，都是站在企業(yè)自身價(jià)值產(chǎn)生的視角思考員工對企業(yè)的貢獻，往往忽略了真正的實(shí)現顧客價(jià)值的思考。但是讓企業(yè)真正盈利的核心反而是顧客價(jià)值的實(shí)現，因此在制定企業(yè)績(jì)效考核時(shí)不思考清楚顧客價(jià)值所在，或許會(huì )事與愿違。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己的企業(yè)到底做的是什么。換句話(huà)說(shuō)要持續思考企業(yè)的顧客價(jià)值是什么，如果不認真思考清楚這個(gè)問(wèn)題，我們很難成為行業(yè)的開(kāi)創(chuàng )者，很難跳出固有的思維模式，更難跳出固有的業(yè)務(wù)模式。

對于大多數中小企業(yè)而言，我們很多是行業(yè)中的跟隨者，不斷地跟著(zhù)別人跑，或許跑得公司規模很大，但是我們發(fā)現始終難以追趕上行業(yè)的領(lǐng)跑者。我想，造成這種情況的原因，很大程度來(lái)源于我們很少思考企業(yè)提供給顧客的真正價(jià)值到底是什么，從而無(wú)法創(chuàng )造出讓顧客“尖叫”的產(chǎn)品或服務(wù)。從案例中我們發(fā)現，海底撈幾乎所有的決策都圍繞著(zhù)顧客價(jià)值轉，這應該是它成功的關(guān)鍵所在。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，自己為什么做企業(yè)。我們從案例中不難看出，張勇始終在思考如何讓這些與自己一起奮斗的農村孩子們更有尊嚴地活著(zhù)。他給員工創(chuàng )造了“最佳”的生活環(huán)境與成長(cháng)環(huán)境，努力讓每一個(gè)員工只要付出就能得到公平的回報，從而營(yíng)造出讓每個(gè)員工具有“安全感”的生存環(huán)境，在這里只需要努力，不需要有后顧之憂(yōu)，讓員工充分感受到這個(gè)企業(yè)不只是股東的企業(yè)，更是自己的生存立根之本，從而最大限度地激活了個(gè)體的核心動(dòng)能。

企業(yè)家需要時(shí)刻思考，如何正確地做企業(yè)。海底撈經(jīng)歷了多次績(jì)效變革，最終找到了適合自己的最佳考核方案。我們發(fā)現正確地做企業(yè)并不在于是否符合諸多的管理理論教條，關(guān)鍵在于找到符合自己企業(yè)顧客價(jià)值追求，同時(shí)又符合自己企業(yè)所擁有的要素稟賦。尤其是中小企業(yè)，條件有限、資源有限，更需要因地制宜，實(shí)事求是地認識企業(yè)，合理制定企業(yè)管理系統。

新零售的來(lái)臨、大數據的積累、資本的放大是需要企業(yè)關(guān)注的。而海底撈的成功，是實(shí)體企業(yè)新零售迭代升級的代表。

從海底撈看新零售的迭代升級

鄒海洋，中米優(yōu)金教育中心總經(jīng)理

海底撈是一家中國知名的餐飲連鎖品牌，創(chuàng )始人張勇和他的團隊經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，找到了自己企業(yè)的獨特性和競爭力。

海底撈的成功，是實(shí)體企業(yè)新零售迭代升級的代表。

迭代一：人才系統

企業(yè)與企業(yè)的競爭是團隊與團隊的競爭，團隊與團隊的競爭是人才與人才的競爭，與其說(shuō)這是一家餐飲店，不如說(shuō)它是一所人才培育大學(xué)。我一直堅信人才市場(chǎng)沒(méi)有人才，因為人才無(wú)需找工作，真正的人才是被吸引過(guò)來(lái)的。而那些已經(jīng)被吸引的人才何來(lái)?他是通過(guò)學(xué)習和歷練而來(lái)。海底撈具備生產(chǎn)人才的系統，這是它的核心競爭力，硬件是所有對手可以復制和模仿的，唯有文化是不可被人復制模仿的。在其他餐飲店，也許你可以得到同樣的薪水但你未必會(huì )被滋養，海底撈的滋養可以讓人成長(cháng)。正所謂授人以魚(yú)不如授人以漁，同樣的待遇，優(yōu)秀的人會(huì )選擇一個(gè)具有未來(lái)屬性的平臺。

迭代二：管理模式

可以看得出張勇為了提高店面的績(jì)效，使用了很多現代化管理方式和應用的績(jì)效考核方法，但最終都沒(méi)能如愿以?xún)?，核心點(diǎn)在于轉化的微妙性。所有西方的管理科學(xué)是把人當物，這是文化的差異，西方講規則，中國講道，道就是自然規律。所有使用西方管理模式的企業(yè)家，一定要在改革之前跟本土文化結合，跟中國文化結合，跟時(shí)代經(jīng)濟結合。

我觀(guān)察到一個(gè)西方規則和中國自然規律的差異：?jiǎn)T工在食堂排隊打飯，馬上就到你了，而你看到一個(gè)大爺迎面而來(lái)，會(huì )按照西方的先來(lái)后到的規則，還是中國的規律呢?我想，你是個(gè)中國人一定會(huì )說(shuō)：“大爺您先來(lái)!”這是中國本土文化的長(cháng)者先幼者后。一樣的道理，海底撈用師傅徒弟傳幫帶的管理方式，又激發(fā)了利益共同體，又符合中國人的文化情結，徒弟學(xué)會(huì )了尊敬謙卑，師傅“無(wú)條件”地培養徒弟，自身還會(huì )有榮譽(yù)感。這一個(gè)管理模式的升級符合中國人的文化，值得所以企業(yè)了解學(xué)習。

迭代三：拓展模式

傳統老板的思維是有錢(qián)開(kāi)店、地段好開(kāi)店、感覺(jué)好開(kāi)店，看別人開(kāi)得好也去開(kāi)店，這都是很有風(fēng)險的。而海底撈的拓展模式是先有開(kāi)拓市場(chǎng)的人再有開(kāi)拓市場(chǎng)的店，再加上教練團隊的指導支持，成功經(jīng)驗的復制，激發(fā)所有人向上晉升的動(dòng)力。我想，在海底撈的團隊一定會(huì )意識到，那里可以有做老板創(chuàng )業(yè)的機會(huì )。這就是海底撈拓展模式的亮點(diǎn)，讓所有人都有機會(huì )從洗碗工升級到優(yōu)秀員工，再到師傅到店長(cháng)。

新零售的來(lái)臨、大數據的積累，資本的放大是需要企業(yè)關(guān)注的。在這里貢獻幾個(gè)自己的建議：改變餐飲行業(yè)的定義，例如江小白不再賣(mài)酒而是賣(mài)年輕人的情懷，未來(lái)會(huì )成為酒行業(yè)當中最大的傳媒平臺，改變用戶(hù)服務(wù)到數據。如何讓消費者覺(jué)得我的產(chǎn)品好并再次光顧，甚至其他的未來(lái)消費也與我有關(guān)，這就需要改變生態(tài)邏輯，讓企業(yè)從賺錢(qián)到值錢(qián)，資本市場(chǎng)的無(wú)限可能與價(jià)值會(huì )有更多延展性。