華為是改革開(kāi)放40年來(lái)最成功的民營(yíng)企業(yè)。它的發(fā)展過(guò)往，是一次不斷自我蝶變的旅程，是與市場(chǎng)充分博弈的縮影，是奮斗者天助的典型。

華為經(jīng)過(guò)30余年發(fā)展，已經(jīng)成為世界級的通訊信息公司。2017年，華為銷(xiāo)售收入6 036億元，是互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里的4倍，是國內最強對手中興的5倍，是曾經(jīng)的學(xué)習對象小米的6倍。

在互聯(lián)網(wǎng)群雄并起的時(shí)代里，多少過(guò)往的風(fēng)云企業(yè)與人物都被雨打風(fēng)吹去，而華為與其創(chuàng )始人任正非歷久彌新，始終是國內市場(chǎng)的一組標桿。

追尋華為30余年成功的奧秘，我們需要回溯過(guò)程，一探究竟。

創(chuàng )業(yè)求生

1987年，因在經(jīng)營(yíng)中被騙200萬(wàn)元，被國企南油集團除名的任正非與5個(gè)員工拿著(zhù)最后的2.1萬(wàn)元，在深圳一個(gè)簡(jiǎn)陋的居民樓里，創(chuàng )立了華為技術(shù)有限公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機代理商。這一年，任正非43歲。

1988年，應當是華為之所以能成為如今華為的關(guān)鍵時(shí)刻。

賣(mài)了1年設備的任正非，看清楚了整個(gè)國內市場(chǎng)被跨國公司所把持的現狀，這既觸動(dòng)了他軍人出身的使命感，同時(shí)也意識到國內交換機研發(fā)空白下的巨大機會(huì )。于是一個(gè)中間商消失了，一個(gè)企業(yè)家誕生了。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，開(kāi)始研制程控交換機。

當時(shí)的華為公司既是生產(chǎn)車(chē)間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著(zhù)墻邊排開(kāi)，床不夠，就用泡沫板上加床墊代替。

所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導還是員工，做得累了就睡一會(huì )兒，醒來(lái)再接著(zhù)干。后來(lái)這也在華為成為了傳統，被稱(chēng)為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時(shí)候，華為的員工在歐洲也會(huì )打起地鋪，外國對手無(wú)不佩服。

為了激勵員工，任正非站在5樓會(huì )議室的窗外對全體員工說(shuō)：“這次研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗了，我只有從樓上跳下去。”

任正非的生死一賭，贏(yíng)了。3個(gè)月后，首批3臺BH-03交換機包裝發(fā)貨。當時(shí)華為賬上已經(jīng)沒(méi)有現金，再不出貨，直接就是破產(chǎn)。幸運的是，這3臺交換機很快回款，讓華為得以正常運營(yíng)。

1992年，華為的交換機批量進(jìn)入市場(chǎng)，當年產(chǎn)值即達到1.2億元，利潤過(guò)千萬(wàn)元。而當時(shí)華為的員工，只有100人而已。

華為像一匹來(lái)自深圳的狼，撲進(jìn)了這個(gè)正在高歌猛進(jìn)的行業(yè)。

農村包圍城市

華為開(kāi)始進(jìn)攻程控交換機市場(chǎng)，與國外巨頭短兵相接。但是因為客戶(hù)變成了專(zhuān)業(yè)性極強的國家電信部門(mén)，華為沒(méi)有名氣和背景的劣勢很快陷入困境。

很多客戶(hù)熟悉了愛(ài)立信、朗訊等大公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)境，再參觀(guān)華為簡(jiǎn)陋的廠(chǎng)房和設備之后，幾乎沒(méi)有人愿意下訂單。

面對一線(xiàn)市場(chǎng)窘境，任正非選擇了一條后來(lái)被稱(chēng)之為“農村包圍城市”的銷(xiāo)售策略——華為先占領(lǐng)國際電信巨頭沒(méi)有能力深入的廣大農村市場(chǎng)，步步為營(yíng)，最后占領(lǐng)城市。

電信設備制造是對售后服務(wù)要求很高的行業(yè)，售后服務(wù)要花費大量人力、物力。當時(shí)，國際電信巨頭的分支機構最多只設立到省會(huì )城市以及沿海的重點(diǎn)城市，對于廣大農村市場(chǎng)無(wú)暇顧及。

比如，早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經(jīng)常會(huì )鉆進(jìn)機柜將電線(xiàn)咬斷，客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò )連接因此中斷。當時(shí)，在華的跨國企業(yè)都對此不屑，認為這不是他們的問(wèn)題，他們只負責提供技術(shù)。

而華為卻不這么看，他們主動(dòng)在設備外增加了防鼠網(wǎng)，幫助客戶(hù)解決了這一問(wèn)題。別小看加的這一張網(wǎng)，背后其實(shí)體現了華為站在客戶(hù)角度做服務(wù)的原始意識。這種從客戶(hù)需求來(lái)改進(jìn)服務(wù)品質(zhì)的態(tài)度，不僅讓華為在農村市場(chǎng)上越戰越勇，也讓華為在開(kāi)發(fā)耐用設備和材料方面獲得了豐富經(jīng)驗，為后來(lái)在中東地區贏(yíng)得多個(gè)大客戶(hù)打下基礎。

1995年，華為銷(xiāo)售額達15億元，其中絕大部分來(lái)自中國農村市場(chǎng)。

轉型時(shí)刻

在國內通信行業(yè)立穩腳跟后，任正非就提出“10年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一分”的愿景，帶領(lǐng)華為開(kāi)始展望國際市場(chǎng)。

1996年，一群饑餓的“土狼”從華為總部深圳坂田基地出發(fā)，開(kāi)始向國外遷徙、覓食。這群斗志昂揚的華為人出國后發(fā)現，自己公司與國際大公司之間的差距太大，特別是交貨時(shí)間和研發(fā)周期都比對手所用時(shí)間長(cháng)。

為何同樣的產(chǎn)品，華為與競爭對手差這么多?任正非在反復追問(wèn)原因后發(fā)現，是管理的差距。

華為在創(chuàng )業(yè)初期為了活下去，任正非堅持“大權獨攬，小權分散”，在研發(fā)、干部任用、薪酬分配等方面充分放權，最大程度上激發(fā)了各層管理者的主動(dòng)性與創(chuàng )造性，也帶來(lái)了很大的隨意和混亂;華為內部流行的是誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)就升官發(fā)財，個(gè)人英雄主義已經(jīng)深入這個(gè)團隊的做事意識。這套方法在國內搶市場(chǎng)的時(shí)候還比較有效，但放在國際上就完全行不通。

任正非弄明白了問(wèn)題后也覺(jué)得棘手，經(jīng)過(guò)第一個(gè)10年發(fā)展，華為當年的50人的團隊也已經(jīng)膨脹到6 000人，再也不是那個(gè)他站在5樓的窗臺上就可以看完所有人的隊伍。

強大的管理慣性已經(jīng)不是開(kāi)除幾個(gè)人就能解決的。

“企業(yè)縮小規模就會(huì )失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎。”

華為的管理變革迫在眉睫。

40億元拜師

1997年臨近圣誕，任正非在走訪(fǎng)了休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗室和惠普后，他決定花20億元的學(xué)費，用5年的時(shí)間，請IBM這個(gè)管理大師幫助華為轉型。

任正非知道管理變革的過(guò)程中要做好迎接痛苦準備，但事實(shí)證明，即使預期準備再充分，對人的固有思維模式進(jìn)行改造，其艱難程度遠遠超出了他的想象。

雪上加霜的是，2000-2003年席卷全球IT市場(chǎng)的寒冬不期而至，由于全球通信市場(chǎng)飽和，華為遭遇了創(chuàng )建以來(lái)首次負增長(cháng)、零增長(cháng)。能否將這次史無(wú)前例的管理變革進(jìn)行下去，對任正非管理變革的勇氣、企業(yè)家精神和“三分天下”的雄心壯志，以及幾萬(wàn)名華為員工的集體意志和集體信仰，無(wú)疑是一次嚴峻的考驗。

“從1999年到2007年，我自己就有多次感覺(jué)活不下去的經(jīng)歷。”回憶起那段歲月，任正非仍能感受到一股壓抑。

歷時(shí)5年，當其他通信行業(yè)紛紛轉型投資和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，華為卻在凜冽的寒風(fēng)中咬牙堅持了下來(lái)，IPD終于融入華為人的靈魂和血液之中，并徹底改變了華為人的做事方法。

1998年12月，IBM顧問(wèn)在對華為供應鏈進(jìn)行變革之前，曾對華為的運行現狀做過(guò)一次詳細的摸底調查。那時(shí)候華為的訂單及時(shí)交貨率為30%，而世界級企業(yè)平均為90%;華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業(yè)平均為9.4次/年;華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業(yè)平均為10天……

2003年12月，IBM顧問(wèn)再次給華為做出的考核數據顯示：訂單及時(shí)交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

盡管與世界級企業(yè)相比尚有一定的差距，但華為通過(guò)5年的管理變革，已經(jīng)具備了與國際對手扳手腕的基本前提。

2004-2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT(Executive Management Team，企業(yè)最高決策與權力機構)、財務(wù)監管等第二期管理變革。歷時(shí)10年虛心學(xué)習和潛心苦練，華為終于修成正果，一個(gè)令美國政府都懼怕的跨國公司橫空出世。

美國《財富》雜志公布的數據顯示，2009年華為以218億美元的營(yíng)收，昂首挺進(jìn)世界500強，排名第397位……2010年至2017年，華為在世界500強中排名次序分別為：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位、72位。

谷歌董事長(cháng)埃瑞克·施密特說(shuō)：“華為正在改變世界，任正非是一位偉大的魔術(shù)師。”

華為人與華為

如果說(shuō)第一個(gè)十年華為憑借押準交換機市場(chǎng)空白乘勢而起，占的是天時(shí);那么第二個(gè)轉型的十年，為華為未來(lái)構建了制度上的地利;推動(dòng)華為在動(dòng)蕩中發(fā)展的是無(wú)數前仆后繼的華為人。

那么華為如何構建起這份經(jīng)久不衰的人和?

2011年12月，任正非在華為內部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程：“我創(chuàng )建公司時(shí)設計了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團結員工。那時(shí)我還不懂期權制度，僅憑過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益，這種無(wú)意中插的花，成就了華為的大事業(yè)。”

任正非本人在華為的持股比例只有1.01%，其余的98.99%屬于華為投資控股有限公司工會(huì )委員會(huì )，10多萬(wàn)名華為員工在服務(wù)期間享有股息分紅權。

為了保持華為人的奮斗者精神，任正非堅持不上市，任正非曾有過(guò)一句名言：“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒(méi)了。”

把華為的根本分給那些奮斗者，是任正非的基本原則。而在管理這群人上，為了避免山頭主義在變革后再度重來(lái)，任正非對不同層級的員工采用了3種管理思路：第一“砍掉”高層的“手”和“腳”，只留下腦袋洞察市場(chǎng)、規劃戰略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰;第二“砍掉”中層的“屁股”，不要只考慮本部門(mén)利益，趕他們出辦公室盯住客戶(hù)和市場(chǎng);第三“砍掉”基層的“腦袋”，清高的“秀才”要做能征善戰的“兵”，就是一個(gè)字：“干”!

為了匹配這3種思路，2004年，華為在美國咨詢(xún)公司的幫助下建立了輪值主席制度，8位領(lǐng)導者輪流執政，任期半年。后來(lái)這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說(shuō)：每個(gè)輪值者不得不“削”小他的“屁股”，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門(mén)，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無(wú)意中被削平了。

老驥伏櫪

進(jìn)入2018年，74歲的任正非越來(lái)越頻繁地被坊間傳聞退休。外界打量華為的焦點(diǎn)是，這家傳奇的公司少了一個(gè)傳奇的人物，將會(huì )如何?雖然華為早就從一家人治的公司轉變?yōu)榱艘灾贫韧苿?dòng)的企業(yè)，但任正非多年來(lái)之于華為家長(cháng)式的形象，讓人很難不產(chǎn)生聯(lián)想。

被IBM“熏染”十多年后，華為其實(shí)出現了一些問(wèn)題苗頭：做事變得死板、僵硬。去年4月，華為藍軍批判任正非“十宗罪”，稱(chēng)其管得過(guò)深、過(guò)細、過(guò)急、不夠開(kāi)放，引起一時(shí)轟動(dòng);今年1月，任正非帶領(lǐng)三位副董事長(cháng)自罰50~100萬(wàn)元，為部分經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量事故和業(yè)務(wù)造假行為負責。

在競爭速度越來(lái)越快的今天，華為曾經(jīng)的變革果實(shí)也不能保證管理高效。任正非給高管們下了新的要求：簡(jiǎn)化流程，提升效率。

但新一輪華為的變革，任正非很可能不在一線(xiàn)。

2016年歲末，管理學(xué)者陳春花曾與任正非交流華為現在和未來(lái)的立業(yè)之本。任正非的答案是財務(wù)體系和人力資源體系，具體指激活組織，重新向一線(xiàn)授權，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織更有責、更有權，內部管理運作從以功能部門(mén)為中心向以項目為中心轉移。而這些工作背后的領(lǐng)導者正是CFO孟晚舟，任正非的大女兒。

在華為，任正非“罵”女兒是所有高管里最狠的。2015年就財務(wù)部門(mén)的流程效率問(wèn)題，任正非在內部公文中直接開(kāi)罵：頤指氣使;皮之不存，毛將焉附……

任正非是希望用最嚴厲、最高效的方式，讓孟晚舟成長(cháng)起來(lái)。

2018年3月，時(shí)隔5年之后，華為公布了新一任的董事會(huì )成員名單。沿用多年的輪值CEO制度改變?yōu)椴捎幂喼刀麻L(cháng)制，梁華接替孫亞芳出任首任董事長(cháng)，郭平、徐直軍、胡厚崑、孟晚舟當選副董事長(cháng)。孟晚舟已經(jīng)是華為中心層第5順位人物。

在一次采訪(fǎng)中，孟晚舟說(shuō)，父親曾是一個(gè)慈父。創(chuàng )辦華為后，可能是管理一家企業(yè)對他個(gè)性要求很高，他現在成了一個(gè)嚴父。

華為，讓任正非成為一個(gè)矛盾體。他輕易不接觸外界的作風(fēng)，讓他顯得更加難以被揣測。

任正非曾說(shuō)華為不需要上市，不需要接受公眾公司要求限制，但華為至少3次謀求過(guò)上市。

華為如今如日中天的終端手機業(yè)務(wù)，以前也至少3次差點(diǎn)被任正非賣(mài)掉。

早在2009年，華為就嘗試建立矩陣結構，實(shí)施有序分權，然而這些年任正非其實(shí)把權抓得更緊了。他曾說(shuō)過(guò)：穩定是發(fā)展的基礎，華為公司永遠都將實(shí)行中央集權。

有人以軍人出身、研發(fā)熱情以及過(guò)去的內部講話(huà)，稱(chēng)任正非富有家國情懷、理想主義?？扇握沁@些年在公司內部最討厭主義泛濫，他對高管們說(shuō)：“我認為我們的目的要簡(jiǎn)單一點(diǎn)，我們也擔負不起重任來(lái)，我們能往前走一點(diǎn)就是勝利，不要以為一定要走多遠。”

習酒點(diǎn)評

1988-2018年，華為奮斗的30年與任正非的孜孜不倦緊密相關(guān)。任正非充滿(mǎn)激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為發(fā)展成為國際領(lǐng)先企業(yè)。在實(shí)現公司愿景的過(guò)程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整。他的管理有一點(diǎn)至關(guān)重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來(lái)不會(huì )偏離公司的目標和價(jià)值觀(guān)。這種領(lǐng)導能力既是源自他積極主動(dòng)的態(tài)度，也是因為他總是關(guān)注未來(lái)，而非停留在過(guò)去。

[ 編輯 唐亮 E-mail：tangliangcq@126.com ]