鄰家便利店幾乎是在一夜之間毫無征兆地倒掉的，由此帶來了員工維權(quán)、急尋接盤者等一系列問題。

8月9日，曾受聘于第三方機構(gòu)、在鄰家任職的員工唐耀(化名)告訴《中國企業(yè)家》雜志，“證明材料已遞交西城區(qū)法院，剛收到消息訴訟成功，接下來等消息就好。”

與直接受鄰家聘用的正式員工不同，包括唐耀在內(nèi)的70余名外聘員工任職未滿三個月，還未與鄰家便利店簽署正式的合同，在眾多“討薪者”之中，唐耀算是較為激進的一個，而訴訟成功的消息，也算是給了他這些天的“維權(quán)”生活一個交代。

“其實我們一直是相信鄰家的，對于廣大的員工來說，鄰家的倒下真的太過突然，我們前一天還在正常運營。”唐耀告訴《中國企業(yè)家》記者，自己目前正在積極面試，目標依然是零售業(yè)態(tài)。

8月3日，記者走訪鄰里家(北京)商貿(mào)有限公司，彼時，現(xiàn)場出現(xiàn)更多的是全時、蘇寧小店等不同企業(yè)的招聘人員。當日晚間，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會也發(fā)文對該事件表示關(guān)注，文中證實了，因鄰家唯一的出資方善林金融受上海警方調(diào)查，同時鄰家受供應商訴訟，賬號資金已被凍結(jié)。同時，協(xié)會號召北京地區(qū)的同業(yè)品牌，主動吸納因鄰家解散而賦閑的門店員工。

目前，鄰家正在進行相關(guān)的清算工作，部分門店也已經(jīng)開始拆除、騰退。8月8日晚間，界面新聞曝出，鄰家便利店已對潛在的接盤方開出了10億元的價格，有股東表示，希望最快找到接盤人，但對這一價格，有業(yè)內(nèi)人士認為價格過高。

8月3日，記者走訪鄰里家 (北京)商貿(mào)有限公司發(fā)現(xiàn)，員工已陸續(xù)辦理離職手續(xù)

最像7-ELEVEn的本土品牌

鄰家或許是因為P2P爆雷第一家猝死的大型便利店連鎖企業(yè)。

2015年7月，原北京7-ELEVEn高管王紫帶著近30位管理層集體離職，另起爐灶，創(chuàng)立了鄰家便利店品牌，并在一年內(nèi)迅速將門店開到60家。

走進鄰家不難發(fā)現(xiàn)，貼心的服務(wù)不亞于傳統(tǒng)的日系便利店，可以說，此時的鄰家是業(yè)內(nèi)討論最多的一匹黑馬。更有媒體曾報道，鄰家的風頭足以令在京的便利店翹楚——7-ELEVEn心悸。

不過好景不長，2016年10月，王紫帶領(lǐng)部分員工再度離開了鄰家，并加入由斑馬投資創(chuàng)立的便利蜂。也就是在此時，剛成立不久的上海鄰家也面臨大撤退，5家門店全面關(guān)閉，此時鄰家方稱“要主攻北京市場”，但實際上，北京的便利店市場十余年仍不成氣候。

天眼查顯示，鄰家便利店的唯一出資方名為高通盛融財富投資集團有限公司，而這家公司的參投方有善林金融的法人代表周伯云。而在早前，自媒體“互金見聞”就曾爆出，善林金融與鄰家一直都是“兄弟公司”。

P2P公司雖資金流量較大，但資金的短期回報率較高，且對于上游投資方來說，長期虧損的便利店生意本就不是一筆好買賣。鄰家CEO王磊接受媒體采訪時就曾透露，投資人曾要求過鄰家一年開2萬家便利店。外界猜測，這或是王紫當年獨立門戶的原因之一。

2018年4月24日，上海市公安局官方微博發(fā)布消息，因涉嫌非法吸收公眾存款的善林金融法定代表人周伯云等8人被批捕?？梢哉f，善林金融的違規(guī)，給了苦撐兩年的鄰家致命一擊。

大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為，鄰家轟然倒塌是因為受善林金融的牽連。“對于區(qū)域便利店來說，盈利的平衡點一般在200~300間左右，”某行業(yè)從業(yè)者告訴《中國企業(yè)家》，“這個關(guān)口往往是最脆弱的時候，企業(yè)后盾出現(xiàn)問題，功虧一簣并不奇怪。”

但也有部分人士認為，鄰家便利店本身的業(yè)務(wù)模式也存在問題。

零售專家鮑躍忠認為，首先，鄰家的規(guī)模化發(fā)展并不健康，且門店大多為自營，這在便利店行業(yè)中實數(shù)少見。“鄰家已成立三年多的時間，每月虧損在500萬以上，一年虧損就是6000萬，這絕對不是一個小數(shù)目。”

據(jù)悉，截至2018年8月，鄰家共在北京有168家門店，并已于年初開放了加盟業(yè)務(wù)，但從最后的結(jié)果來看，已為時過晚。一位不愿意透露姓名的人士告訴《中國企業(yè)家》，“最近看了很多表示惋惜的報道，但實際上鄰家不是第一家倒下的品牌，也不會是最后一個。”

便利店死地

在部分消費者眼中，鄰家曾是“北京最好的便利店”。在車公莊工作的白領(lǐng)崔明(化名)告訴《中國企業(yè)家》，公司附近的鄰家倒閉后，買一瓶水都要打車。“不管是消費升級還是消費降級，鄰家一倒閉，我就開始消費著急。”

崔明的抱怨側(cè)面反映出了北京落后于上海、廣州的商業(yè)生態(tài)，而北京的“三個半”生意(因馬路太寬導致的半條街生意，因天氣寒冷、各種會議導致的半年生意，因夜生活不豐富導致的半天生意)也早已不是新聞，更是有媒體調(diào)侃北京市場為“便利店死地”。

早前，好鄰居CEO陶冶在接受《中國企業(yè)家》采訪時，還特別補充了在他看來北京便利店發(fā)展不好的另一原因——“大院文化”，而在大院文化的背后，更多是計劃經(jīng)濟時代的烙印。

北京的確有大量“大院”的存在，不管是各大高校還是中關(guān)村、金融街等商業(yè)區(qū)，都有大院文化的影子。在陶冶看來，北京的大院文化是封閉的，“人的活動范圍大概在800戶到1000戶之內(nèi)，所以每800戶應該形成一個自然商圈，然而大院的院墻、大門卻將市場分隔得過小了”，這就相當于一個巨大的池子被眾多鐵絲網(wǎng)隔開，池子雖大，卻只能養(yǎng)小魚。

與北京市場不同，便利店發(fā)展最強盛的日本則是街道文化。即二樓、三樓多是辦公或民住，一樓則是自己家的店鋪，市民的整個生活也都可以在街道或者街區(qū)里完成，這樣的商業(yè)環(huán)境，才是便利店發(fā)展的基礎(chǔ)。

不知何時開始，與公共衛(wèi)生間一樣，一個城市的便利店的繁盛程度開始成為了城市化的標準之一。

一位從臺北而來的創(chuàng)業(yè)者告訴《中國企業(yè)家》，“在臺灣，只要你身處城市，就能在幾百米內(nèi)找到一家便利店。”簡·雅各布斯在《美國大城市的死與生》中曾提到“街道眼”的概念，他甚至認為，一條街道便利店數(shù)量的增多，功能絕不亞于報警亭。

數(shù)據(jù)顯示，北京平均每7158人才擁有一家便利店。2017年，北京的連鎖便利店數(shù)量在1500家左右，上海共有5000多家，而在廣州地區(qū)，僅美宜佳一個品牌就已擁有過萬家門店。當然，北京市政府也希望能夠?qū)κ袌霏h(huán)境做出改善，計劃在2020年，北京便利店數(shù)量增加到3000家門店。

那么，北京真的是便利店死地嗎?實際上，整個便利店行業(yè)都是“彎腰撿鋼镚兒”的狀態(tài)，而中國市場何其復雜，地域分級鮮明。更有不少零售業(yè)觀察家認為，日系便利店在中國大陸地區(qū)的發(fā)展可稱得上是“受挫”。

在2018年中國便利店大會上，7-ELEVEn中國區(qū)總裁內(nèi)田慎治曾公布了一組數(shù)據(jù)。截至2018年5月，7-ELEVEn在中國地區(qū)共計7875家門店，其中，臺灣地區(qū)5245家、香港地區(qū)937家，而在大陸地區(qū)，作為7-ELEVEn的大本營，北京僅有244家門店。

1996年，上海第一家羅森開業(yè)，2004年，7-ELEVEn正式進入北京，但目前來看，羅森與7-ELEVEn皆未實現(xiàn)全面盈利，“全家相對較好，但也是因為在上海形成的相對壟斷的規(guī)模效應。”鮑躍忠告訴《中國企業(yè)家》記者。

生存還是首要難題

鄰家——曾號稱最像7-ELEVEn的本土品牌倒下了，但如今，也依然是全民學習7-ELEVEn的時代。但在更多人看來，包括鄰家在內(nèi)的諸多本土品牌也只是學到了7-ELEVEn的皮毛，那么7-ELEVEn的真正內(nèi)核又是什么?

某業(yè)內(nèi)人士曾告訴記者：“Retail is detail(零售即是細節(jié))。”

《7-11連鎖業(yè)真經(jīng)》中曾有對7-ELEVEn競爭制勝的四大法寶的闡述：首先是鮮度管理，保證商品的質(zhì)量;第二是對市場敏銳，適時訂貨、迅速交貨;第三則是保持清潔衛(wèi)生，干凈的店面會增加購買力;第四則是提供親切的服務(wù)，使顧客享受到購物的樂趣。

日本7-ELEVEn的管理法則自然值得學習。但7-ELEVEn的核心還在于強有力的供應鏈體系。

“鈴木敏文是經(jīng)營之神，他把7-ELEVEn納入到日本以后，結(jié)合了當?shù)厥袌龅那闆r快速本土化，從產(chǎn)品研發(fā)、加盟模式再到供應鏈體系，幾十年中不斷地完善，已經(jīng)形成了完整的一套體系”，在鮑躍忠看來，在這樣的情況下，國內(nèi)的本土品牌只能從形式上去模仿7-ELEVEn，照搬它所謂鮮食(關(guān)東煮、盒飯等)的一些東西。

更多業(yè)內(nèi)人士也認為，中國未來的便利店也不可能就是日系的一種模式。百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人、中國百貨協(xié)會無人店顧問莊帥甚至認為，因為較落后的城市化進程與混亂的社區(qū)規(guī)劃，本土品牌單純?nèi)W習7-ELEVEn的模式只有死路一條。

鮑躍忠也認為，本土品牌還是需要根據(jù)區(qū)域市場的特點去創(chuàng)造自己的競爭優(yōu)勢，其實人力成本和房租成本高的不光是便利店，這存在于所有業(yè)態(tài)，所以關(guān)鍵是你的收入如何抵消你的成本。

“現(xiàn)在很多便利店品牌還是靠鮮食的研發(fā)，但這實際上是企業(yè)學習日系模式的誤區(qū)，呼和浩特的利客便利店、一團火便利店，并沒有在鮮食方面做突破，而是主攻休閑食品品類，也就是小食品品類做得特別強，門店的毛利也可以做到30%，同時還解決了鮮食這種高投入、運營難度大的問題。”

其次，能否打造強而有力的供應鏈也很重要。“供應鏈及物流是目前中國便利店行業(yè)最大的瓶頸”，睿意德CEO王玉珂告訴《中國企業(yè)家》，“首先是要解決供應鏈以及物流體系管理人效率及有效性;其次要提高商品及服務(wù)與周邊客群的匹配度，目前的供應鏈依然難滿足個性化需求”。

莊帥對這一觀點表示贊同，在他看來，商品的進貨渠道需要規(guī)范。為什么很多連鎖便利店品牌競爭不過傳統(tǒng)的夫妻小店?除了人力、租金等成本外，還存在一種“炒貨”的情況。

據(jù)莊帥介紹，現(xiàn)在很多超市為了清理庫存，一些賣不完的商品會轉(zhuǎn)給批發(fā)商，這些批發(fā)商會以超乎想象的低價賣給夫妻小店，但這些東西不開發(fā)票、也沒有電子記錄，需要一定程度的規(guī)范。“所以你會發(fā)現(xiàn)，與夫妻小店相比，連鎖便利店的利潤低很多。”

王玉珂認為，消費者對于便利店最在意的還是三點，“服務(wù)的可選擇性、購買商品的便捷性以及價格是否經(jīng)濟”。在很多情況下，人們對于商品價格的考量會因便捷性的升高而遞減。那么除了選址之外，就要考慮不同區(qū)域、不同消費場景下的差異化需求，這也是便利店品牌“本土化”的關(guān)鍵。

雖然規(guī)?；^快、沒有形成造血能力是除善林金融違規(guī)操作外，鄰家倒下的重要原因，但在春曉資本創(chuàng)始人何文看來，規(guī)?；俏阌怪靡傻?。“在當前階段，中國便利店企業(yè)沒有規(guī)模化就很難實現(xiàn)盈利、攤薄成本。”但便利店行業(yè)或許再也不會有“千店一面”的情況了，所以在規(guī)?；耐瑫r，必須要先把一個區(qū)域扎得最深，然后再去開發(fā)周邊的城市，在何文看來，美宜佳的擴張戰(zhàn)略更符合中國的國情，是值得學習的范本。

最后就是，便利店行業(yè)的信息化程度還較弱，巨頭的進入或許會使信息化的能力快速提升。莊帥曾告訴《中國企業(yè)家》，很多便利店的店主依然用紙筆記錄一天的進貨、出貨情況，“當然，一家門店的SKU本身就不高，但這非常限制連鎖品牌的發(fā)展”。

目前來看，大部分的本土品牌已在思考技術(shù)提升效率的問題。在采訪過程中，部分業(yè)內(nèi)人士對便利蜂、好鄰居的成績表示肯定。

一位接近便利蜂的人士曾告訴《中國企業(yè)家》記者，如果說傳統(tǒng)便利店是網(wǎng)易，那么便利蜂就是今日頭條，其算法可以就店鋪位置、大小自動推算進貨數(shù)量。此外，好鄰居在與易果生鮮進行部分商品的渠道打通的同時，也在發(fā)展線上線下業(yè)務(wù)，以希望更多掌握消費數(shù)據(jù)。

但就算是盒馬鮮生，也存在這樣或那樣的問題，各大無人便利店也是形式大過成效。也就是說，便利店行業(yè)的技術(shù)革命還遠遠不夠。那么在完善供應鏈、打破技術(shù)壁壘之前，各品牌需要解決的問題還是生存。從業(yè)者必須在規(guī)模效應與成本之間尋求平衡，選擇更加經(jīng)濟的運營模式。

主編點評：

近兩年，線上流量紅利見底，作為中小業(yè)態(tài)的便利店，因為消費高頻、網(wǎng)絡(luò)效應強等因素，成為資本下注的重地。

從2017年上半年以來，便利店行業(yè)大熱，一些資深零售人創(chuàng)辦的新型便利店，融資超過30億元，鄰家便利店正是在這樣的浪潮下，趁勢崛起，成為號稱最像7-11的本土便利店。

但依靠燒錢撐起的高速擴張之路，一旦遭遇資金鏈斷裂，便只能是眼見他起高樓，眼見他樓塌了……

鄰家這次因為資金斷裂門店整體關(guān)停，其實是一種資金的錯配。P2P平臺兩年前還比較好過，但它們本身很難成為長線投資者，所以鄰家的資金隱患早已埋下。

從便利店在中國發(fā)展的20多年軌跡來看，這本質(zhì)上是一個規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的生意，只有在市場滲透率達到一定程度，才能擁有成本優(yōu)勢和品牌效應。

依靠燒錢蒙眼狂奔的便利店生意，是時候慢下來重新梳理自身的商業(yè)模式了。