超級平臺

9月4日，亞馬遜的股票于盤(pán)中沖高到了2050.27美元/股，這讓亞馬遜公司的市值一舉突破了萬(wàn)億美元大關(guān)。盡管在8月2日，蘋(píng)果公司的市值已經(jīng)率先突破萬(wàn)億，亞馬遜只能屈居歷史第二。但如果回憶一下歷史，就會(huì )發(fā)現一切其實(shí)并不那么簡(jiǎn)單：蘋(píng)果從上市到破萬(wàn)億，足足用了38年的時(shí)間，而亞馬遜卻僅用21年就完成了這一切。

那么，究竟是什么力量支撐了亞馬遜的迅速成長(cháng)呢?相關(guān)的因素有很多，而積極利用平臺化思維就是其中最不可忽視的一項。

很多學(xué)者認為，亞馬遜只是一個(gè)電商企業(yè)，其盈利模式是依靠管道式的買(mǎi)進(jìn)賣(mài)出賺差價(jià)。這顯然是一種嚴重的誤解。事實(shí)上，盡管亞馬遜在創(chuàng )業(yè)之初確實(shí)是一個(gè)管道式企業(yè)，但現在它早已發(fā)展成了一個(gè)大型的“嵌套平臺”(Nested Platform。注：這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是我在和《平臺革命》的作者埃爾斯泰恩在一次對話(huà)中聽(tīng)他說(shuō)的。我沒(méi)有在其他的著(zhù)作或文章中看到類(lèi)似的說(shuō)法，我想這應該是他的原創(chuàng ))，或者說(shuō)是平臺的平臺。

在這個(gè)平臺上，存在著(zhù)電商、云計算、物流、廣告等多個(gè)子平臺。‍正是一步步從管道式企業(yè)走向平臺企業(yè)，再走向嵌套平臺，才讓亞馬遜鑄就了今日的強大。‍

用平臺思維輔助管道式業(yè)務(wù)的成長(cháng)

雖然亞馬遜如今已是一個(gè)龐然大物，但它的歷史卻是在一個(gè)小小的車(chē)庫里開(kāi)始的。1994年，杰夫·貝佐斯敏銳地覺(jué)察到了電子商務(wù)可能蘊含的商機，就毅然辭去了自己在華爾街的工作，轉而在自家的車(chē)庫開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)。盡管有證據表明，貝佐斯在創(chuàng )業(yè)之初就是想建立一家“萬(wàn)有商店(The Everything Shop)”，讓消費者可以在自己的網(wǎng)站上買(mǎi)到自己想要的所有東西，但在創(chuàng )業(yè)之初，他卻只選擇了圖書(shū)這個(gè)利基市場(chǎng)作為切入口。

在美國，圖書(shū)市場(chǎng)的總規模相當可觀(guān)：據估計，1994年時(shí)美國圖書(shū)市場(chǎng)的規模約為190億美元，平均每個(gè)美國人每年在圖書(shū)上的支出有79美元。與此同時(shí)，這樣一個(gè)規模巨大的市場(chǎng)并沒(méi)有被壟斷巨頭把持。盡管當時(shí)美國有巴諾和博德斯這兩大連鎖書(shū)店，但它們的市場(chǎng)份額總共也不過(guò)25%，其余的市場(chǎng)份額則分散在各個(gè)獨立的小書(shū)店手中，因此如果選擇進(jìn)入這一市場(chǎng)，不會(huì )遇到太多在位者的阻攔?？紤]到這些，貝佐斯就將亞馬遜最初的業(yè)務(wù)主要聚焦在了圖書(shū)上。

用今天的眼光看，亞馬遜在起家時(shí)的銷(xiāo)售方式非常原始：它主要通過(guò)郵件接收訂單，根據訂單向圖書(shū)批發(fā)商進(jìn)貨，然后再通過(guò)郵政系統將書(shū)寄給讀者。從價(jià)值鏈角度看，這和傳統書(shū)店并無(wú)二致，都是管道式的銷(xiāo)售。不過(guò)，由于網(wǎng)絡(luò )打破了地域市場(chǎng)的邊界，因此亞馬遜獲得了比任何傳統書(shū)店都要大的需求，而這些需求也成功地支撐了其最初的成長(cháng)。

通過(guò)最初的運營(yíng)，貝佐斯及其團隊發(fā)現，相比于郵件，消費者更傾向于在網(wǎng)站上完成整個(gè)交易。為了適應消費者的這一偏好，亞馬遜網(wǎng)站于1995年7月正式上線(xiàn)。這一舉措得到了消費者的充分肯定，上線(xiàn)一周后，網(wǎng)站的日成交量就達到了12000美元，第二周則進(jìn)一步達到了15000美元。

亞馬遜的成功讓一些老牌書(shū)店看到了網(wǎng)絡(luò )的價(jià)值，并逐步開(kāi)始試水電子商務(wù)。1996年，博德斯也推出了自己的網(wǎng)站，開(kāi)始在線(xiàn)售書(shū)。作為傳統連鎖書(shū)店的兩巨頭之一，博德斯在品牌、渠道、資金等方面都比亞馬遜更有優(yōu)勢，對于這樣一個(gè)挑戰者，亞馬遜應該如何應付呢?

貝佐斯團隊給出了一個(gè)頗具平臺思維的對策：建立評論板塊，鼓勵讀者對所購圖書(shū)進(jìn)行評價(jià)，并建立各種渠道，讓作者于讀者、讀者與讀者進(jìn)行廣泛交流。這樣，亞馬遜的網(wǎng)站就不只是一個(gè)單純的購書(shū)網(wǎng)站，而成了一個(gè)聚集了書(shū)友、作家的互動(dòng)社區。我們知道，社區是具有強烈的網(wǎng)絡(luò )外部性的，一旦形成了規模，就會(huì )產(chǎn)生強大的吸引力。通過(guò)對這個(gè)“社區”的建設，亞馬遜成功黏住了讀者，擋住了博德斯的進(jìn)攻。

從管道走向平臺

盡管網(wǎng)絡(luò )思維的應用幫助亞馬遜獲得了早期的增長(cháng)，但是競爭者們很快也學(xué)會(huì )了這些“套路”。隨著(zhù)傳統書(shū)店也陸續進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜受到的壓力越來(lái)越大。為了保住自己的市場(chǎng)，亞馬遜不得不和競爭對手進(jìn)行價(jià)格戰，而這樣的結果就是在銷(xiāo)量節節上升的同時(shí)，盈利狀況卻遲遲沒(méi)有改觀(guān)。

為了擺脫這一困境，亞馬遜開(kāi)始拓展業(yè)務(wù)，進(jìn)行圖書(shū)之外的商品銷(xiāo)售。起初，亞馬遜仍然選擇了自營(yíng)模式，自己進(jìn)貨、自己銷(xiāo)售。為了配合銷(xiāo)售，亞馬遜還開(kāi)始建立了自己的倉儲和物流系統。不過(guò)，這種模式的問(wèn)題很快就顯露出來(lái)：由于當時(shí)的亞馬遜財力有限，因此很難為消費者提供足夠品類(lèi)的商品，這就限制了其吸引力。購入更多的商品當然是一種可行的方案，但其帶來(lái)的倉儲、物流成本顯然是亞馬遜難以承受的。

那么，如何才能打破這一僵局呢?一個(gè)思路就是，將商業(yè)模式從管道式改成平臺式，讓商家進(jìn)入亞馬遜銷(xiāo)售商品。1999年，亞馬遜將這一設想變成了現實(shí)。它將自己的網(wǎng)站開(kāi)放給了商戶(hù)和個(gè)體經(jīng)營(yíng)者，允許它們在上面出售商品。對于那些交易比較頻繁的商戶(hù)，亞馬遜要對其收取月費和交易抽成，而對那些交易頻率較低的商戶(hù)和個(gè)人，則只收取交易抽成。商家在亞馬遜上達成交易后，自行把貨物寄給客戶(hù)，而亞馬遜則會(huì )幫他們向買(mǎi)家收費，并把扣除抽成后的余額匯到他們的賬戶(hù)。

亞馬遜的這一舉措受到了小型商戶(hù)的歡迎，這使得它們可以依托亞馬遜的口碑和渠道，讓更多的消費者看到自己的商品。于是，大批的商戶(hù)集中到了亞馬遜平臺。而對于亞馬遜而言，它的收獲要比這些小型商戶(hù)更大：這意味著(zhù)它成功解決了商品品類(lèi)少的問(wèn)題，足以讓整個(gè)亞馬遜更有吸引力，更能吸引消費者，更能促進(jìn)其自營(yíng)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。更為重要的是，這個(gè)發(fā)展消費者的策略不僅只用投入很少的成本，還能獲得可觀(guān)的月費和抽成收入。

需要指出的是，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，包括亞馬遜在內的電子商務(wù)企業(yè)都遭到了巨大的沖擊，融資變得十分困難。在這種情況下，1999年推行的平臺化改革方案保證了亞馬遜的收入和盈利，使得它在巨大的沖擊面前免于資金鏈斷裂的困境。從這個(gè)意義上講，平臺化改革在某種意義上是在危亡之際拯救了亞馬遜。

從平臺走向嵌套平臺

借助平臺化的策略，亞馬遜不僅挺過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的寒冬，還迅速成長(cháng)為了真正的“萬(wàn)有商店”。

不過(guò)，在電子商務(wù)業(yè)務(wù)茁壯成長(cháng)的同時(shí)，一些問(wèn)題也開(kāi)始顯露了出來(lái)。一個(gè)重要的問(wèn)題就是對IT資源浪費的嚴重。作為一個(gè)電子商務(wù)平臺，亞馬遜的交易都是在網(wǎng)站上進(jìn)行的。為了保證交易的順利，必須投入大量的IT資源作為支持。由于電商用戶(hù)在時(shí)空上的分布并不均勻，為了保證用戶(hù)購物體驗的穩定性，其IT架構必須按照高峰銷(xiāo)售值建立。但這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，那就是在大部分時(shí)間里，都會(huì )有大批資源是閑置的。

如何讓這部分閑置的IT資源得到有效的利用呢?亞馬遜采用了一個(gè)非常有創(chuàng )意的方法，就是利用這些閑置的IT資源來(lái)為客戶(hù)提供服務(wù)。這就是后來(lái)我們熟悉的AWS云服務(wù)(AWS全文是Amazon Web Service，也就是亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù))。

我們知道，大批的中小企業(yè)對于IT硬件和軟件都有很大的需求，但由于成本的限制，它們很難自建完整的軟硬件系統。在這種背景下，云服務(wù)的出現就為這部分企業(yè)帶來(lái)了福音。

大致上，云服務(wù)可以分為三類(lèi)：基礎設施服務(wù)(Infrastructure as a Service，簡(jiǎn)稱(chēng)IaaS)、平臺服務(wù)(Platform as a Service，簡(jiǎn)稱(chēng)PaaS)和軟件服務(wù)(Software as a Service，簡(jiǎn)稱(chēng)SaaS)。其中，IaaS服務(wù)類(lèi)似于硬件外包，即在服務(wù)提供商的機器上進(jìn)行存儲、硬件使用;PaaS主要是在網(wǎng)上提供各種開(kāi)發(fā)和分發(fā)應用的解決方案，比如虛擬服務(wù)器和操作系統;而SaaS則是主要在網(wǎng)上提供軟件的應用。

應該說(shuō)，除了IaaS外，PaaS和SaaS服務(wù)都有很強的平臺意味——軟件的提供商在硬件提供商的機器上為客戶(hù)提供服務(wù)，在這個(gè)過(guò)程中，硬件提供商就扮演了一個(gè)平臺的角色。在這個(gè)平臺之上，軟件提供商和客戶(hù)進(jìn)行交互，而硬件提供者則可以從兩者的交易中獲取收益。

最初，亞馬遜向消費者開(kāi)放云服務(wù)只是為了解決IT資源浪費的問(wèn)題。但是，貝佐斯等人很快就發(fā)現了云服務(wù)本身就可以帶來(lái)豐厚的盈利——這一盈利甚至要比電子商務(wù)業(yè)務(wù)還要豐厚。于是，AWS云服務(wù)很快就被獨立出來(lái)，作為一個(gè)單獨的業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。

不過(guò)，云服務(wù)的固定投入要求非常高，不僅需要進(jìn)行大量的硬件建設，為了啟動(dòng)平臺的“網(wǎng)絡(luò )外部性”，還需要聯(lián)系一批技術(shù)合作伙伴。資金從何而來(lái)?在這個(gè)過(guò)程中，電商業(yè)務(wù)就扮演了一個(gè)輸血者的角色。通過(guò)將電商業(yè)務(wù)獲取的利潤投入到云服務(wù)建設，AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)很快發(fā)展起來(lái)，并成為了新的利潤流來(lái)源。亞馬遜的主要競爭對手微軟的CEO薩提亞·納德拉曾“吐槽”說(shuō)“亞馬遜能在云服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先微軟，原因就在于它有一個(gè)雙邊市場(chǎng)，可以用其他業(yè)務(wù)來(lái)對此進(jìn)行補貼”。納德拉的這番話(huà)，也恰恰佐證了亞馬遜在發(fā)展云業(yè)務(wù)時(shí)對平臺思維的應用。

復盤(pán)AWS云服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們可以看到，亞馬遜做的其實(shí)是一件“一分為二”的工作。它將原本一個(gè)支持電子商務(wù)平臺的業(yè)務(wù)組建拆分開(kāi)來(lái)，單獨作為一個(gè)新的平臺進(jìn)行培養，這其實(shí)可以看作是對原有業(yè)務(wù)的一個(gè)自然延伸。通過(guò)這種延伸，原本的一個(gè)平臺變成了兩個(gè)并行運作的平臺，而亞馬遜也逐步從平臺企業(yè)變成了一個(gè)嵌套平臺。

當然，亞馬遜不止是將云服務(wù)業(yè)務(wù)單獨拆分了出來(lái)。事實(shí)上，它還將很多其他業(yè)務(wù)拆分出來(lái)，單獨進(jìn)行運作，這些業(yè)務(wù)中有不少都具有平臺屬性。例如，對亞馬遜來(lái)說(shuō)舉足輕重的物流業(yè)務(wù)就具有這種特征。

巧用平臺的數據

如果說(shuō)亞馬遜發(fā)展AWS云服務(wù)、物流等業(yè)務(wù)時(shí)，主要利用了電商平臺在資金方面的優(yōu)勢，那么它在發(fā)展廣告業(yè)務(wù)時(shí)，利用的就主要是其積累的數據優(yōu)勢。

對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，廣告一直是一塊重要的收入來(lái)源。包括谷歌、Facebook在內的很多知名企業(yè)，其收益和利潤的相當一部分都來(lái)自于廣告。作為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，亞馬遜當然不會(huì )放棄廣告這塊巨大的業(yè)務(wù)。

問(wèn)題在于，作為一家電商起家的企業(yè)，其廣告的受關(guān)注程度又怎么可能和谷歌這樣的搜索引擎、Facebook這樣的社交平臺相比呢?

亞馬遜有自己的優(yōu)勢!誠然，它并不能像谷歌那樣知道消費者對什么感興趣，也不像Facebook那樣可以知道消費者到底是怎樣的人，但是它卻可以知道消費者想買(mǎi)什么——對于營(yíng)銷(xiāo)而言，這個(gè)信息要遠比其他的信息更為重要。通過(guò)電商平臺上巨大的交易量，亞馬遜可以對每一位消費者的偏好狀況進(jìn)行精準的畫(huà)像，依靠這些信息和數據，它就可以對消費者進(jìn)行精準的廣告投放。

事實(shí)證明，基于電商平臺獲取的數據可以幫助商家大幅提升廣告的轉化率。盡管亞馬遜投放的廣告可能不如谷歌、Facebook所投放的廣告那樣被更多的人看到，但一旦它們被看到，轉化為實(shí)際購買(mǎi)的概率就要大得多。這意味著(zhù)，商家通過(guò)亞馬遜投放廣告的效率會(huì )更高、經(jīng)濟利潤會(huì )更大，因為這個(gè)原因，它們愿意付給亞馬遜的廣告費當然也就更高。

依托這種更為精準的廣告，亞馬遜很快在強敵環(huán)伺的廣告業(yè)中殺出一條血路。根據最新的數據統計，2017年亞馬遜的廣告收入高達46.53億美元，已在美國的在線(xiàn)廣告商中排名第五。而從增長(cháng)趨勢上看，亞馬遜很有可能在2020年之前超過(guò)微軟，躋身在線(xiàn)廣告三強。

探索新的平臺終端

對于平臺企業(yè)而言，最可怕的是熊彼特式的技術(shù)創(chuàng )新。目前，大多數在線(xiàn)平臺都是建立在個(gè)人電腦，或者手機之上的。對于這些平臺而言，即使現在擁有較強的市場(chǎng)力量，但如果技術(shù)革命導致交互終端發(fā)生了變化，那么所有的優(yōu)勢都將不復存在。

亞馬遜當然注意到了這個(gè)問(wèn)題，因此在繼續深耕電商、云計算、廣告等傳統業(yè)務(wù)的同時(shí)，它也將不少精力投入到了新的交互終端的開(kāi)發(fā)上。

2014年，亞馬遜推出了一款新產(chǎn)品——智能音箱Echo。本質(zhì)上，Echo是一個(gè)內置智能家居連接標準的音箱，同時(shí)搭載基于A(yíng)I的語(yǔ)音助手Alexa。它可以聽(tīng)歌、可以實(shí)現語(yǔ)音命令，包括購物、智能家居控制等等。在剛剛上市時(shí)，幾乎沒(méi)有人看好Echo，不少評論家甚至認為它只不過(guò)是亞馬遜搞的一個(gè)噱頭而已。隨著(zhù)時(shí)間的推移，人們才慢慢覺(jué)出了亞馬遜的高明：它做的哪里是一個(gè)小玩具，它要做的是一個(gè)新的交互終端!

隨著(zhù)物聯(lián)網(wǎng)、人工智能技術(shù)的發(fā)展，人們正在進(jìn)入一個(gè)“萬(wàn)物互聯(lián)”的新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，一個(gè)溝通人與物，實(shí)現人對物的便捷控制的終端必不可少。而隨著(zhù)語(yǔ)音識別技術(shù)的發(fā)展，智能音箱似乎是一個(gè)十分可行的選項。正是看準了這一機會(huì )，亞馬遜才率先投入了智能音箱的研發(fā)和生產(chǎn)。同時(shí)，亞馬遜還以智能音箱為平臺，積極培養圍繞它的生態(tài)，鼓勵第三方技術(shù)團隊為智能音箱提供應用軟件，說(shuō)服設備制造商讓智能音箱實(shí)現接入。這樣，一個(gè)建筑在智能音箱之上的全新的平臺生態(tài)系統就發(fā)展了起來(lái)。

盡管微軟、谷歌等企業(yè)也很快進(jìn)入了智能音箱市場(chǎng)，但此時(shí)亞馬遜已經(jīng)占盡了先手。數據顯示，到2017年，亞馬遜的智能音箱設備已經(jīng)售出3000余萬(wàn)套。據此推算，它已經(jīng)覆蓋了全美國40%的家庭。

業(yè)務(wù)無(wú)邊界，但業(yè)務(wù)有章法

通過(guò)對亞馬遜發(fā)展史的回顧，我們可以看到在二十多年的發(fā)展歷程中，平臺化一直是助力亞馬遜成長(cháng)的重要力量：最初依賴(lài)平臺化的社區積累用戶(hù)，保證在線(xiàn)圖書(shū)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)實(shí)現了穩步成長(cháng)。隨后又對業(yè)務(wù)進(jìn)行平臺化改造，允許第三方商家接入，從而迅速實(shí)現了商品品類(lèi)的豐富，實(shí)現了“萬(wàn)有商店”的理想。在電商領(lǐng)域確立地位之后，又通過(guò)在電商領(lǐng)域獲得的資金、數據等優(yōu)勢進(jìn)入新的領(lǐng)域，將單一的平臺逐步改造成了嵌套平臺。面對技術(shù)變革可能帶來(lái)的顛覆，還主動(dòng)尋找新的平臺終端、在新終端上營(yíng)建新的平臺生態(tài)系統……這一系列操作，可謂環(huán)環(huán)相扣，在每一環(huán)中都借力打力，充分利用了現有優(yōu)勢、彰顯了平臺思維。

在宣傳上，亞馬遜表示自己的業(yè)務(wù)是沒(méi)有邊界的。但“沒(méi)有邊界”并不等于“沒(méi)有章法”。事實(shí)上，在整個(gè)亞馬遜的成長(cháng)過(guò)程中，一直體現著(zhù)兩個(gè)重要的原則：第一，重要的業(yè)務(wù)一定是從原有的業(yè)務(wù)中拆分、獨立出去的;第二，新舊業(yè)務(wù)之間一定具有很好的互補性，可以實(shí)現良性的互動(dòng)循環(huán)，形成良好的閉環(huán)。由于秉承了這兩條原則，亞馬遜的擴張一直都要比其他的企業(yè)來(lái)得更穩，各項業(yè)務(wù)之間的協(xié)調也表現得更好。

要理解這一點(diǎn)，我們不妨將亞馬遜和阿里巴巴進(jìn)行一下比較。作為優(yōu)秀的電商企業(yè)，阿里巴巴一直被視為亞馬遜的有力競爭者和重要參照對象。相比于亞馬遜，阿里巴巴在很多維度上其實(shí)都要顯得更加優(yōu)秀，例如，阿里巴巴擁有更多的活躍用戶(hù)、更穩定的利潤流，在業(yè)務(wù)開(kāi)拓上也比亞馬遜走得更遠。事實(shí)上，這也成為人們看好阿里巴巴的原因，在去年的這個(gè)時(shí)候阿里巴巴的市值還曾一度超越了亞馬遜。

但是如果我們比較一下亞馬遜和阿里巴巴在各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同狀況，就會(huì )發(fā)現亞馬遜的優(yōu)勢。

盡管亞馬遜是以電商起家，但是現在已經(jīng)較好地完成了從單一平臺向嵌套平臺的轉化，各個(gè)業(yè)務(wù)之間的板塊發(fā)展比較均衡，相互的協(xié)同、反饋效應都比較好。而反觀(guān)阿里巴巴，其業(yè)務(wù)拓展的步伐相對來(lái)說(shuō)比較激進(jìn)，很多新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間的跨越比較大，和原有業(yè)務(wù)之間的協(xié)同相對較弱，從整個(gè)公司層面看，電商業(yè)務(wù)依然是整個(gè)阿里巴巴業(yè)務(wù)的最重要核心。在這種情況下，盡管阿里巴巴能在利潤上跑贏(yíng)亞馬遜，但卻很難在人們的預期上贏(yíng)過(guò)亞馬遜，因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。