從云計算戰略發(fā)布到華為云正式上線(xiàn)，歷時(shí)七年

一旦決定立刻像點(diǎn)了火的火箭，沖上云霄

2018年上半年收入同比增長(cháng)七倍，服務(wù)數量翻倍

卻要控制產(chǎn)品上線(xiàn)速度，踩“點(diǎn)剎”

云計算市場(chǎng)爭分奪秒，紛紛造勢

華為云卻強調不追求花里胡哨，沒(méi)必要跟別人比噱頭……

從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)，“以客戶(hù)為中心”的本質(zhì)沒(méi)有變化，

增速最快的華為云如何沉下心，沉住氣，不追逐短期商業(yè)利益?

財經(jīng)天下周刊(ID：cjtxzk)

文|孫靜

采訪(fǎng)|唐煜 孫靜

編輯|趙艷秋

華為云一出生就面臨內外的挑戰。

2017年3月，當華為宣布成立Cloud BU、發(fā)力公有云市場(chǎng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、騰訊在行業(yè)內攻城略地已有五六年時(shí)間。IDC最新報告顯示，2017年國內公有云IaaS市場(chǎng)超過(guò)40億美元，市場(chǎng)前三名切走了近七成份額。

內部也有不看好的聲音。“很多人都認為有點(diǎn)晚了，挑戰太大。”華為云BU總裁鄭葉來(lái)事后回憶。

大公司內部創(chuàng )業(yè)并不輕松，尤其是華為這種已經(jīng)習慣每個(gè)業(yè)務(wù)都要成為領(lǐng)導者角色的企業(yè)。華為的特殊之處還在于不是上市公司，這意味著(zhù)新業(yè)務(wù)花掉的每一分錢(qián)都是公司辛苦賺來(lái)的利潤，并非資本市場(chǎng)上股民投資。而云服務(wù)屬于高投入產(chǎn)業(yè)，且不是華為成熟的商業(yè)模式，內部壓力可想而知。

“華為哪個(gè)業(yè)務(wù)不是這樣起來(lái)的?”對于紛擾，鄭葉來(lái)受命時(shí)就做足了思想準備。

自2011年以來(lái)，華為的二次創(chuàng )業(yè)無(wú)不是大跨界——手機業(yè)務(wù)起步時(shí)，一名歐洲大客戶(hù)CTO專(zhuān)程來(lái)華為諫言:千萬(wàn)不能做手機，你們做不好。結果到今年二季度，華為手機銷(xiāo)量超越蘋(píng)果。

2012年，鄭葉來(lái)?yè)蜪T產(chǎn)品線(xiàn)總裁時(shí)，內外也疑慮重重:誰(shuí)會(huì )認華為的服務(wù)器存儲等IT產(chǎn)品?這可不是華為傳統的優(yōu)勢。

就像互聯(lián)網(wǎng)迷信“基因”——人們認定阿里做不成社交、騰訊搞不定電商、百度也玩不轉O2O，很長(cháng)時(shí)間內，華為的標簽就一個(gè)——電信設備供應商。

也正因如此，華為每一次撕掉舊標簽的嘗試，都成了外界透視這家公司戰略能力、管理風(fēng)格和執行力的契機——亦即為什么“下一個(gè)倒下”的不是華為?大公司如何正確二次創(chuàng )業(yè)從而在新時(shí)代轉身?

現今坐在《財經(jīng)天下》周刊記者對面，鄭葉來(lái)可以底氣十足地說(shuō):“如果華為當年不投資IT產(chǎn)品線(xiàn)，今天外界發(fā)生的所有事情都與華為沒(méi)有關(guān)系。”

他沒(méi)有直言的是，如果華為不投云計算，未來(lái)外界發(fā)生的事情可能與華為也沒(méi)有關(guān)系了——這關(guān)系到華為的未來(lái)戰略:從一家產(chǎn)品公司轉身為一家服務(wù)商，而這種商業(yè)模式的轉型在華為歷史上還是頭一次。

這次，華為云能延續華為公司的驍勇紀錄嗎?

“長(cháng)沙會(huì )議當晚就談合作了”

華為終于出手了。

2017年3月9日，長(cháng)沙，時(shí)任華為輪值CEO徐直軍在一年一度的華為生態(tài)合作伙伴大會(huì )上宣布，正式成立Cloud BU，全場(chǎng)震撼。

“華為終于要做了。”中軟國際高級副總裁馬震就坐在臺下。此時(shí)距離他第一次聽(tīng)到華為提公有云已經(jīng)過(guò)去了6年。

2010年11月，66歲的任正非踏上華為云戰略與解決方案發(fā)布會(huì )的舞臺。他向全場(chǎng)分享了自己的預見(jiàn)性認知:云計算讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務(wù)。

任正非極少為華為產(chǎn)品發(fā)布會(huì )站臺。華為云是唯一的一次。彼時(shí)，除了產(chǎn)業(yè)開(kāi)創(chuàng )者亞馬遜，公有云市場(chǎng)遠未大規模起勢:微軟、阿里等企業(yè)都在布局投入當中。5年后，馬云提出云計算是未來(lái)的水和電。

不過(guò)任正非講話(huà)過(guò)后，華為在公有云上似乎沒(méi)了動(dòng)靜，直到去年3月?lián)]出重拳。

事實(shí)上這蠻符合華為的風(fēng)格，華為從來(lái)不是要在0到1的階段去引領(lǐng)行業(yè)。一上來(lái)就要顛覆，不是華為的風(fēng)格。但它一旦做了決策，就很少動(dòng)搖。所以在方向性戰略決策上，華為論證的過(guò)程會(huì )更長(cháng)。

“我們已經(jīng)走到通訊業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問(wèn)題。”在2010年那次會(huì )上，任正非其實(shí)還談到為華為尋找新方向時(shí)的如履薄冰。

時(shí)間來(lái)到2017年。在巴塞羅那世界移動(dòng)大會(huì )前夕，華為三個(gè)輪值CEO分別告訴鄭葉來(lái)，公司讓他擔任華為云BU總裁。鄭葉來(lái)此前是IT產(chǎn)品線(xiàn)總裁，負責私有云、服務(wù)器、存儲等業(yè)務(wù)，經(jīng)歷了IT產(chǎn)品線(xiàn)從無(wú)到有的搭建。有個(gè)領(lǐng)導跟他半開(kāi)玩笑說(shuō)，既然你已經(jīng)干了6年苦活，那這苦哈哈的事你就接著(zhù)往下干吧。

華為云為什么等到2017年才出手?鄭葉來(lái)坦言，公司最大的顧慮是運營(yíng)商。幾乎同一時(shí)間，國內三大運營(yíng)商紛紛開(kāi)始自己的公有云服務(wù)，華為如果要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，就是與客戶(hù)搶生意。

“不能再晚了。”一位很早就與華為展開(kāi)合作的業(yè)務(wù)伙伴說(shuō)，2016年或許是華為進(jìn)入公有云市場(chǎng)的最后機會(huì )。彼時(shí)，云計算第一批客戶(hù)——開(kāi)發(fā)者和互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎被阿里云、騰訊云等收割殆盡，隨之而來(lái)的是政務(wù)、傳統企業(yè)客戶(hù)開(kāi)始向云遷移，云計算2.0時(shí)代已然到來(lái)。

一位接近華為的人士透露，2016年，徐直軍牽頭組織了多次閉門(mén)會(huì )議，“每次3天到7天不等”，與會(huì )者都是國內外云計算資深人士，會(huì )議全部談?wù)撊A為公有云怎么做。“那一整年，徐總一直在想華為要不要把公有云作為發(fā)展戰略。”

到了2016年底，連運營(yíng)商也意識到，應該讓華為進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域構筑能力才能提供更好的服務(wù)。華為內部則形成共識:華為未來(lái)的業(yè)務(wù)大部分都會(huì )部署在云上，因為客戶(hù)的需求在變化，特別是華為的消費者云服務(wù)業(yè)務(wù)天生就部署在云上。

優(yōu)勢擋不住趨勢。“如果不主動(dòng)去變，等別人干掉你的時(shí)候，你再動(dòng)就是被改變了。”鄭葉來(lái)對《財經(jīng)天下》周刊說(shuō)。

這方面，柯達之死是人盡皆知的經(jīng)典案例。發(fā)明數字攝影技術(shù)后，柯達仍固守膠卷業(yè)務(wù)，最終是無(wú)可奈何花落去，敗掉了百年基業(yè)。

2016年底，戰略已明晰的華為準備沖鋒上陣了。如果說(shuō)華為做決策時(shí)還是個(gè)慢性子，但到了執行環(huán)節，就變成了瞬間完成點(diǎn)火的火箭。

馬震記得，長(cháng)沙大會(huì )結束當晚，時(shí)任華為輪值CEO徐直軍等人就與中軟國際相關(guān)人士見(jiàn)面討論合作事宜。此時(shí)，中軟與華為在軟件開(kāi)發(fā)云(現更名華為云DevCloud服務(wù))已展開(kāi)了半年多的深度合作。

中軟與華為打過(guò)多年交道，深知華為的調性——戰略一旦決定，就不會(huì )動(dòng)搖。出于這種信任，他們愿意與華為云一起打市場(chǎng)，成為華為云首家同舟共濟的合作伙伴。此后軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)成為華為云的一個(gè)獨特優(yōu)勢，他們推出后，友商很快就搬出了對標產(chǎn)品。

2017年8月，Cloud BU升級為華為一級部門(mén)，公有云被確定為華為重要戰略。華為的雄心壯志開(kāi)始在業(yè)內傳播，諸如要做“全球5朵云之一”。

在華為公司內部，公有云還被賦予了新的戰略高度。華為公司輪值董事長(cháng)徐直軍在2018華為全球分析師大會(huì )上表示:“華為云是華為公司全面向云轉型的重要底座，對于華為云BU，不僅僅對外面向所有客戶(hù)提供公有云服務(wù)，更要支撐華為整個(gè)公司向云轉型。”

華為云首先承載了消費者業(yè)務(wù)面向全球的云服務(wù)。就像蘋(píng)果，用戶(hù)的音樂(lè )、照片、視頻等沒(méi)有落在別家的云上，而是落在自家的云上。華為手機100多億張照片的存儲、每天用戶(hù)1.8億次的下載以及24億次的日均訪(fǎng)問(wèn)，均要華為云提供服務(wù)。

還有華為集團內部的IT系統。這意味著(zhù)，華為遍布170多個(gè)國家和地區 18萬(wàn)員工每日的業(yè)務(wù)工作，都要由華為云提供支撐。

鄭葉來(lái)向《財經(jīng)天下》周刊回憶，2017年9月28日，他在華為公司常務(wù)董事會(huì )上提出，華為云將是華為公司全業(yè)務(wù)的底座時(shí)，高層表示認可，但公司內并非所有人都支持。一些人不相信公有云能支撐得起來(lái)。

“沒(méi)關(guān)系，華為的基因也許就是這樣子——我們擅長(cháng)干苦活，錢(qián)掙得太快、太舒服，我們反而還不適應。”今年底，華為消費者業(yè)務(wù)將如期全部完成搬遷上公有云。

“就是讓自己沒(méi)退路”

長(cháng)沙發(fā)令槍響后，鄭葉來(lái)沙場(chǎng)領(lǐng)命，籌備推進(jìn)。在設計Cloud BU業(yè)務(wù)架構時(shí)，他先來(lái)了場(chǎng)自我革命——力主把私有云剝離出去，劃歸IT產(chǎn)品線(xiàn)。

此前，華為私有云在市場(chǎng)上已經(jīng)構筑了競爭力:IDC報告顯示，2017 年，華為私有云解決方案拿下中國政務(wù)云市場(chǎng)、中國大數據市場(chǎng)、中國虛擬化市場(chǎng)、中國桌面云市場(chǎng)等多項第一。

用鄭葉來(lái)的話(huà)說(shuō)，私有云有基礎又簽單快，隨便做做就有幾億美元。如果將私有云收到Cloud BU麾下，所有銷(xiāo)售都會(huì )優(yōu)先賣(mài)私有云，“很容易完成收入目標”。

這種選擇的結局不難預料:雖然新成立的Cloud BU部門(mén)可在短期內向公司上交一份漂亮的數字，但公有云業(yè)務(wù)很可能做不起來(lái)。

“去年我要是堅持把私有云與公有云合到一起，組織也能通過(guò)。”鄭葉來(lái)說(shuō)，畢竟市面上的企業(yè)，所謂公有云業(yè)務(wù)都是把公有云、私有云混在一起做。破釜沉舟的目的很明確，就是讓Cloud BU沒(méi)有退路，必須全力以赴做公有云，而不是一個(gè)規模更大的私有云。

業(yè)務(wù)框架有了，接下來(lái)就是建團隊。為了快速組建公有云團隊，華為高層專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)小組，幾乎所有大領(lǐng)導都在內。這個(gè)小組負責從集團范圍內，把與云業(yè)務(wù)相關(guān)的人或團隊都劃撥到Cloud BU。

“華為只要自己想明白了，執行力是很強的。”多名合作伙伴都對《財經(jīng)天下》周刊提到這一點(diǎn)。

在大半年時(shí)間內，Cloud BU迅速集結了來(lái)自華為IT產(chǎn)品線(xiàn)、2012實(shí)驗室、軟件產(chǎn)品線(xiàn)、全球公有云業(yè)務(wù)部、流程IT等具備公有云能力的人員。這是一次幾乎牽涉除終端以外所有部門(mén)的調遣。

組織架構調整往往涉及部門(mén)利益，這是為什么很多大公司在變革中都會(huì )遇到阻力的原因之一。但華為云頗為順滑地度過(guò)了第一關(guān)。

沒(méi)有人拒絕加入Cloud BU。按常理，新業(yè)務(wù)開(kāi)拓期要過(guò)苦日子，個(gè)人KPI不會(huì )太好看，收入在短期內也會(huì )下降，敬而遠之才是聰明之舉，但華為內部是申請者眾多，大家搶著(zhù)要去。

這并不難解釋?zhuān)斚氯A為可見(jiàn)的成長(cháng)業(yè)務(wù)是公有云和人工智能。由于競爭激烈，部分人只能先加入Cloud BU的前一站——戰略預備隊。華為內部有個(gè)“軍事化”傳統，每一項新業(yè)務(wù)背后，都會(huì )海選出一支戰略預備隊，為戰略轉型儲備梯隊人才。

不過(guò)大公司一下子投入這么多資源和家底來(lái)創(chuàng )業(yè)，其中裹挾的壓力可想而知。有媒體報道，今年初華為組織內部批判會(huì )上，分析了各新興業(yè)務(wù)群組的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，輪到華為云戰略分隊時(shí)，有人毫不客氣地評價(jià)當下是“啥都沒(méi)有，初級得很”。

內部急切想要看到成效。“大公司有一個(gè)毛病，做決策時(shí)很慎重，決策做得慢，但一旦做了決策，所有人恨不得你馬上就成為世界第一。”鄭葉來(lái)此前帶領(lǐng)IT產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)，承受過(guò)同樣的質(zhì)疑。

今年初崗位正式切換到華為云BU的原華為公司信息技術(shù)工程部部長(cháng)蘇立清也有同感。“華為現在其他業(yè)務(wù)做得太好了，新業(yè)務(wù)啟動(dòng)的時(shí)候肯定是慢的，但大家都希望你一啟動(dòng)就到80碼。”團隊上下要承受的壓力不輕。

鄭葉來(lái)坦言，在華為做新業(yè)務(wù)，前幾年會(huì )非常痛苦，因為內部接受不了不夠優(yōu)秀的產(chǎn)品。似乎只要打上華為標簽，一出生就要力大無(wú)窮，就是業(yè)內佼佼者。

第一次在華為內部做新業(yè)務(wù)時(shí)，鄭葉來(lái)還會(huì )四處向人解釋。但這次他直接自動(dòng)過(guò)濾，“愛(ài)說(shuō)啥說(shuō)啥，解釋浪費時(shí)間。”盡管有了思想準備，鄭葉來(lái)去年的壓力主要還是來(lái)自?xún)炔?。尤其前半年，沒(méi)人知道華為云要做什么，外部又沒(méi)有聲響，團隊壓力很大。

鄭葉來(lái)的頭發(fā)白了三分之一。每次進(jìn)理發(fā)店，他都要求剪到最短。“大公司的錢(qián)也不是那么好花的，既要堅持，你又要懂得尋找到那個(gè)讓別人來(lái)支持你的點(diǎn)。無(wú)論是大公司創(chuàng )業(yè)還是小公司創(chuàng )業(yè)，關(guān)鍵就是活下來(lái)，小公司創(chuàng )業(yè)活下來(lái)是不倒閉，大公司創(chuàng )業(yè)活下來(lái)就是不能被折騰。”

華為云上的SaaS服務(wù)商泰克教育CEO林康平，有一些朋友在華為云。華為云剛啟動(dòng)的那段日子，他感覺(jué)到朋友們情緒比較低落。有人心里沒(méi)底，問(wèn)他云好不好賣(mài)出去?也有人向他嘀咕，擔心自己在華為的生涯會(huì )就此斷送。

鄭葉來(lái)向團隊反復強調:沉下心、沉住氣，少到周邊去解釋和溝通。還有一條，少刷朋友圈——他最擔心的是兄弟們天天看朋友圈、今日頭條和抖音，被友商們的宣傳策略帶偏節奏，失去獨立思考和自信。

至于競爭對手本身，鄭葉來(lái)反而沒(méi)那么在意。華為的新業(yè)務(wù)似乎都經(jīng)歷過(guò)學(xué)習、跟跑，然后一舉超越的發(fā)展軌跡:做無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品，前面有愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、朗訊、阿爾卡特、北電一長(cháng)串“大神”級企業(yè);殺入手機市場(chǎng)，前有蘋(píng)果、三星，旁有新崛起的小米、OV ;進(jìn)入IT行業(yè)，前面橫著(zhù)IBM、HP、EMC、戴爾一大批響當當的企業(yè)，在行業(yè)已扎根幾十年。

但最終，只要沉下心、沉住氣，眼睛朝著(zhù)客戶(hù)穩扎穩打，都能發(fā)生意 想不到的事。以IT產(chǎn)品線(xiàn)為例，經(jīng)過(guò)6年時(shí)間，已經(jīng)成為華為重要增長(cháng)點(diǎn)，也為華為今天的諸多業(yè)務(wù)打下基礎。

在諸多挑戰之外，鄭葉來(lái)發(fā)現，華為做公有云有天然優(yōu)勢。華為此前圍繞IT布局的芯片、服務(wù)器、存儲、軟件甚至數據中心能源產(chǎn)品投資，通過(guò)公有云服務(wù)，都可以二次盤(pán)活，組合起來(lái)能做出華為的特色產(chǎn)品。

如此前投資的能基產(chǎn)品線(xiàn)，和IT產(chǎn)品線(xiàn)能協(xié)同打通，讓華為云做出不一樣的數據中心。之前為了提升性能投資的芯片、硬件和軟件，可以去做垂直整合的云服務(wù)。

“我們今天調侃鄭總，說(shuō)他好像三五年前就有一個(gè)預感，會(huì )調到Cloud BU來(lái)，所以提前投資了這么多芯片。”華為云EI服務(wù)產(chǎn)品部總經(jīng)理賈永利說(shuō)，今天用到的云相關(guān)的多款芯片，都是幾年前IT產(chǎn)品線(xiàn)時(shí)投的。這些芯片能力和云的操作系統做到了軟硬結合，大幅度提升性能，帶給客戶(hù)差異化的體驗。

自此華為的商業(yè)模式有了新的故事——徐直軍把華為云的線(xiàn)上服務(wù)模式比為“另外一個(gè)榮耀”——區別是榮耀是通過(guò)在線(xiàn)的高效方式服務(wù)消費者客戶(hù)，華為云是用在線(xiàn)方式把華為30多年打造的基礎設施面向To B客戶(hù)。

在華為高層看來(lái)，做公有云是場(chǎng)巨大的變革，華為將從一家“PS”公司(Product & Solution，產(chǎn)品解決方案公司)轉型成“SP”公司(Service Provider，服務(wù)供應商)?？蓜e小看這兩個(gè)字母只是倒了下順序，做產(chǎn)品和做服務(wù)真是兩種完全不同的商業(yè)模式——戰略、意識、做事習慣都千差萬(wàn)別。

拆“圍墻”

如果今天回顧任正非2010年發(fā)言，你會(huì )有新的發(fā)現。

他對華為“未來(lái)”保持清醒而客觀(guān)的認識:“怎么適應未來(lái)新世界，華為面臨著(zhù)很大的挑戰。我認為華為是不適應的，因為華為大多數的人是修萬(wàn)里長(cháng)城的，踏踏實(shí)實(shí)做事華為很合適，但是做云用修萬(wàn)里長(cháng)城的辦法，修完了導彈一來(lái)，長(cháng)城就沒(méi)有用了。”

坐在臺下的馬震，當年沒(méi)有完全聽(tīng)懂任正非的意思。若干年后，他再回首去想，任正非的言語(yǔ)里似乎隱含了某種憂(yōu)慮，抑或是點(diǎn)出了華為面對云計算時(shí)代真正要解決的問(wèn)題。

華為云掌舵者鄭葉來(lái)的感受或許更為直觀(guān)。固有的思維模式是橫亙在團隊面前的最大挑戰。思維模式不改，則所有的“變”都停留在膠片(PPT)上。直到去年底，團隊的思維慣性才漸漸有了扭轉。

對于鄭葉來(lái)，這是一個(gè)持續循環(huán)的過(guò)程，他自己在學(xué)習改變中要不停地悟，悟完了再跟團隊討論，之后再給大家“洗腦”。

“我先從自己開(kāi)始。”鄭葉來(lái)說(shuō)，既然云服務(wù)需要在線(xiàn)化和數字化，那就先從自己開(kāi)始改變。

今年初，華為云投資建設了內部在線(xiàn)運營(yíng)平臺。鄭葉來(lái)自己登陸B(tài)I系統，查看整體運營(yíng)數據或者客戶(hù)使用情況。發(fā)現問(wèn)題便一個(gè)電話(huà)追過(guò)去核實(shí)。“以前是一堆人做運營(yíng)支撐，給你整一堆報表、整一堆膠片去看。”

他還有意減少會(huì )議。一個(gè)月只開(kāi)一天會(huì )。有一次，他在管理層會(huì )議上大發(fā)雷霆。一名剛調來(lái)的干部，不痛不癢講了一堆正確的廢話(huà)，仍沉迷于過(guò)去的成功。鄭葉來(lái)急得拍了桌子，不留情面地打斷他:“當前最重要的是趕緊去干。”

在埋頭干的過(guò)程中，他們才得以發(fā)現，做產(chǎn)品與做服務(wù)的思路截然不同。華為之前做產(chǎn)品，會(huì )提前規劃，待產(chǎn)品打磨完美，通過(guò)測試驗證，才有可能對外發(fā)布。“產(chǎn)品一發(fā)布就是直接奔著(zhù)商用去的。”但云服務(wù)是另一套玩法，要不停迭代，為客戶(hù)不停地創(chuàng )新。

華為云趕緊補了這第一課。他們修改了開(kāi)發(fā)流程，之前用了20多年的華為IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))流程和工具系統不能用了，就花了一年時(shí)間構筑了新的流程和工具。這讓他們更能理解，從PS(產(chǎn)品供應商)到SP(服務(wù)供應商)所隱含的巨大改變和眾多細節。

對外部事物，華為云團隊也常感困惑。以前華為發(fā)布產(chǎn)品，如果性能達到10，通常只會(huì )說(shuō)做到8——有時(shí)是因為考慮極端情況，有時(shí)是為了技術(shù)保密。但一些云計算廠(chǎng)商不同——服務(wù)沒(méi)上線(xiàn)，先對外宣傳造勢;做到100，敢對外說(shuō)300。

“換我，心臟受不了。”鄭葉來(lái)吐槽道。華為云內部有人曾提議學(xué)習互聯(lián)網(wǎng)公司的營(yíng)銷(xiāo)宣傳，但最后被否。理由是過(guò)去30年，華為最大的財富就是商譽(yù)，To B業(yè)務(wù)就需要做事嚴謹。而ToB客戶(hù)也是靠業(yè)內口碑，而不會(huì )輕信網(wǎng)絡(luò )宣傳。

把目光從競爭對手身上移開(kāi)，他們強調眼盯客戶(hù)，但另一個(gè)矛盾出現了。

以客戶(hù)為中心一直是華為的企業(yè)精髓。但在云服務(wù)這種新商業(yè)模式中，怎樣與客戶(hù)建立起紐帶，什么又是更好的客戶(hù)服務(wù)?這是團隊都感到困惑的地方。

傳統上，華為做大型客戶(hù)需要綜合服務(wù)能力，一個(gè)客戶(hù)要“撲”上一批人，為了客戶(hù)滿(mǎn)意可以不計成本。但云服務(wù)面對數十萬(wàn)、上百萬(wàn)客戶(hù)，這里很多是中小微企業(yè)，只要實(shí)現所有業(yè)務(wù)的線(xiàn)上自助服務(wù)，把性?xún)r(jià)比提上去，就是對客戶(hù)的最好模式。

鄭葉來(lái)開(kāi)始建議大家不要像以往那樣動(dòng)不動(dòng)就跑到客戶(hù)那里。“你們去了，人家還要打掃衛生、準備礦泉水，這不是給客戶(hù)添麻煩嗎?”

在解決客戶(hù)問(wèn)題上，以往華為會(huì )不停向后方呼喚炮火，人去了一波又一波?，F在這種模式也要變了。“云服務(wù)需要更專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化，你要自己能解決問(wèn)題。”云業(yè)務(wù)的客單價(jià)遠不及傳統大單，客戶(hù)一年交的錢(qián)可能都不夠一批人過(guò)去一趟的飛機票和住宿費，還不要說(shuō)，客戶(hù)也等不及。

華為云還改變了“作息”。此前常常半夜升級，因為客戶(hù)和華為可以在現場(chǎng)并肩作戰?，F今要改為白天，因為一旦升級出現紕漏，客戶(hù)在天南海北，如果無(wú)法及時(shí)聯(lián)系上，后果將無(wú)法設想。

一切都在小心翼翼地進(jìn)行。

不做“Me Too”

華為云破天荒地在首都國際機場(chǎng)打出了大幅廣告:有技術(shù)、有未來(lái)、值得信賴(lài)。

如今回看，任正非無(wú)愧是華為總設計師。7年間，他把華為云的破局路徑從開(kāi)放、合作提煉為“黑土地”，“黑土地”上能種“玉米”、“大豆”、“花生”......形成共同力量面向客戶(hù)。

黑土地要具備什么?今年3月，鄭葉來(lái)把思考答案濃縮為上述廣告語(yǔ)上那三個(gè)關(guān)鍵。

相對于Cloud1.0時(shí)代的以軟件創(chuàng )新為主，Cloud2.0時(shí)代要更進(jìn)一步，芯片和硬件創(chuàng )新是常態(tài)。而在未來(lái)商業(yè)模式與技術(shù)快速變化的雙重驅動(dòng)下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的部分應用將從通用硬件轉向垂直整合系統，從資源型服務(wù)轉向能力型服務(wù)。

Cloud2.0時(shí)代有一個(gè)特征，客戶(hù)主體從開(kāi)發(fā)者和互聯(lián)網(wǎng)公司轉變成傳統企業(yè)和政府機構。后兩類(lèi)客戶(hù)并不是單單把IT系統換掉那么簡(jiǎn)單，而是有著(zhù)改變業(yè)務(wù)流程甚至數字化轉型的想法，這需要云上大量合作伙伴和創(chuàng )新型公司來(lái)協(xié)作。

華為云希望把那些行業(yè)“Know How”公司發(fā)掘整合到華為云。多年前做無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)時(shí)，鄭葉來(lái)有次去瑞典出差。他得知當地有很多小公司在通訊行業(yè)做了很多年，其中一家專(zhuān)門(mén)做有“Know How”的機柜鎖，每年只做固定的量，當年還不一定能接華為的訂單。這給了他啟發(fā)。各領(lǐng)域都有一些這樣的“Know How”企業(yè)，如果把他們的最佳實(shí)踐和創(chuàng )新整合起來(lái)，就能形成獨特的服務(wù)，解決客戶(hù)問(wèn)題。

華為輪值董事長(cháng)徐直軍是軟件出身，在今年軟博會(huì )他向與會(huì )者說(shuō)，華為云把基礎能力構筑好，希望中國軟件企業(yè)在華為云上開(kāi)發(fā)各種各樣的應用。“我們希望華為云上今后有Netflix產(chǎn)生。”

不過(guò)，這并不容易，需要深入應用場(chǎng)景。“我們調研過(guò)全國很多軟件園區和制造業(yè)聚集區，多數軟件企業(yè)都是100人以下且開(kāi)發(fā)能力不強的小企業(yè)，而在部分制造區域，有研發(fā)投入的制造企業(yè)占比僅為5%，在另一些較發(fā)達區域也不超過(guò)15%。”馬震說(shuō)。這是華為云和合作伙伴中軟國際面臨的最大挑戰，很多行業(yè)的數字化轉型才剛開(kāi)始，只有深入行業(yè)，才能為他們開(kāi)發(fā)接地氣的普惠技術(shù)。

中軟國際正基于華為云，面向軟件園區提供軟件開(kāi)發(fā)服務(wù)，提高企業(yè)開(kāi)發(fā)效率，圍繞智能制造打造核心工業(yè)軟件生態(tài)，包括診斷、仿真、MES等服務(wù)，通過(guò)華為云普惠中小制造企業(yè)。

不久前，中軟國際成立“解放號圖靈研究院”，圖靈獎唯一華裔獲得者姚期智院士擔任院長(cháng)。研究院將AI和傳統行業(yè)的場(chǎng)景需求相結合，在數字城市、智能制造和金融科技等方向展開(kāi)深入合作，通過(guò)“解放號”實(shí)現人工智能新技術(shù)普惠。這些核心的上層軟件、應用與華為云的硬件、芯片、系統軟件和基礎設施層軟件與服務(wù)整合，就形成了鄭葉來(lái)所說(shuō)的創(chuàng )新垂直方案。

華為云上最早的SaaS伙伴之一泰克教育今年春季把基于華為云的在線(xiàn)教育帶入大學(xué)。大學(xué)生可及時(shí)學(xué)到華為的大數據、機器學(xué)習等課程。另一家創(chuàng )業(yè)公司數喜科技，基于華為云通信會(huì )議服務(wù)，通過(guò)二次開(kāi)發(fā)，形成更適配政企用戶(hù)場(chǎng)景的在線(xiàn)視頻會(huì )議服務(wù)?！敦斀?jīng)天下》走訪(fǎng)中了解到這兩家公司的業(yè)績(jì)和市場(chǎng)反饋都不錯。

“只是做個(gè)Me Too是沒(méi)出息的。沒(méi)有創(chuàng )新，對華為也是沒(méi)有價(jià)值的。我們要學(xué)習的是亞馬遜開(kāi)創(chuàng )一個(gè)產(chǎn)業(yè)的勇氣。”鄭葉來(lái)覺(jué)得，華為云與伙伴做著(zhù)做著(zhù)，就能做出差異化的創(chuàng )新。

在今年7月“華為云中國行”北京站，鄭葉來(lái)再次向臺下客戶(hù)詮釋華為云的三個(gè)關(guān)鍵詞:有技術(shù)——“華為技術(shù)有限公司”其實(shí)最不怕的就是技術(shù)，反而沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻的事，華為不做;有未來(lái)——是說(shuō)華為希望客戶(hù)跟他們一起創(chuàng )新，一起成長(cháng)，面向未來(lái);值得信賴(lài)——要契合華為云的“三不”:面向全球客戶(hù)提供云服務(wù)時(shí)，不做應用，不做股權投資，不碰數據。

前兩者實(shí)際想說(shuō)華為不與客戶(hù)競爭，而不碰數據更像一種亮明身份，即華為云另有商業(yè)模式，不用技術(shù)手段獲取客戶(hù)數據，不會(huì )強迫客戶(hù)進(jìn)行數據交換。“我們對數據的態(tài)度很清楚的，你的是你的，我的是我的，我們決不強迫把你的變成我的。我開(kāi)過(guò)一個(gè)玩笑，我請你來(lái)裝修，裝修完房子變成你的，這是非常不合理的。”

云計算市場(chǎng)，數據一直是個(gè)敏感話(huà)題。云計算廠(chǎng)商都說(shuō)自己不碰數據，但如何自我監督，外界不得而知。

蘇立清給《財經(jīng)天下》周刊舉例，華為有一套完善的IT系統權限管理體系。所有IT系統的應用和數據，使用人都按照業(yè)務(wù)的需要進(jìn)行權限匹配，不相關(guān)的人是不會(huì )有權限的，即使CIO也不會(huì )擁有特殊權限。除了權限設計，華為內部還有定期審計環(huán)節，從第三方來(lái)約束IT系統管理按公司流程運作。技術(shù)手段加上管理體系，以期在信息安全管理上做到完善。歐洲GDPR(通用數據保護條例)剛發(fā)布，華為通過(guò)提前準備，已經(jīng)按要求嚴格遵從。這些華為云上的合規特色，不經(jīng)意間也為客戶(hù)帶去了差異化的優(yōu)勢。

Cloud2.0需要面對和思考的新問(wèn)題還很多。如果說(shuō)Cloud1.0時(shí)代，用通用硬件和最好的軟件構成云基礎設施，為保效率和便捷而放棄消費者隱私安全，那么正如鄭葉來(lái)在采訪(fǎng)中反復強調:“生產(chǎn)數據和客戶(hù)隱私保護，是Cloud2.0時(shí)代的最高綱領(lǐng)。”

鄭葉來(lái)問(wèn)過(guò)一家汽車(chē)廠(chǎng)商CEO:你現在投資車(chē)聯(lián)網(wǎng)，一定要回答一個(gè)問(wèn) 題:是誰(shuí)的車(chē)聯(lián)網(wǎng)?你要成為誰(shuí)的生態(tài)還是經(jīng)營(yíng)自己的生態(tài)?對方說(shuō)，擁有如此大的用戶(hù)量和數據，自然想要請有能力的人幫他們構建自己的生態(tài)。未來(lái)沒(méi)有自己的生態(tài)，很難睡得安心。

鄭葉來(lái)的言下之意，在Cloud2.0時(shí)代，企業(yè)核心生產(chǎn)系統上云是趨勢。同時(shí)，企業(yè)更要堅定不移地構建自主生態(tài)，圍繞客戶(hù)用心經(jīng)營(yíng)，實(shí)現可持續發(fā)展。如果不堅持通過(guò)開(kāi)放平臺構建自主生態(tài)，不僅企業(yè)的投資將成為他人生態(tài)的組成部分，消費者也將因為數據、隱私得不到保證而喪失安全感。

在媒體面前，鄭葉來(lái)會(huì )坦率地羅列華為云的不足:從產(chǎn)品解決方案商轉身服務(wù)供應商，思維轉變，將是持續過(guò)程;華為云操作友好性、易用性考慮不夠;差異化創(chuàng )新還要時(shí)間。同時(shí)，華為云需要補齊自己的短板。對于華為云的品牌建設，他直言不諱:華為云的商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，就是以服務(wù)的形式變現圍繞計算、存儲、網(wǎng)絡(luò )等解決方案上的投資，所以對華為來(lái)說(shuō)本質(zhì)上講還是銷(xiāo)售原來(lái)的產(chǎn)品，只不過(guò)是商業(yè)模式變化了。

“我們沒(méi)那么急”

今年初，鄭葉來(lái)作了一個(gè)令人費解的決定——控制云產(chǎn)品的上線(xiàn)速度。

數據顯示，截至目前，華為云已上線(xiàn)16大類(lèi)超過(guò)120個(gè)云服務(wù)，以及制造、醫療、電商、車(chē)聯(lián)網(wǎng)、SAP、HPC、IoT等60多個(gè)解決方案，哈藥集團、安踏、太平洋保險、PSA雪鐵龍集團、東風(fēng)汽車(chē)、貝瑞基因都成為華為云客戶(hù)。

年報顯示，2017年華為云用戶(hù)量、資源使用量增加3倍。到今年上半年，華為云收入同比增長(cháng)700%，合作伙伴增長(cháng)45%，已發(fā)展云服務(wù)合作伙伴 6000家，云市場(chǎng)新增上架應用872個(gè)。

作為公有云市場(chǎng)的后入者，華為云為什么沒(méi)有繼續一鼓作氣?鄭葉來(lái)闡釋了他的邏輯:跑得太快，服務(wù)不好客戶(hù)，會(huì )引發(fā)系統性問(wèn)題，所以要穩一穩，把基礎功能做扎實(shí)。

看得出，這是專(zhuān)屬“老司機”的“點(diǎn)剎”。

“一定不能被互聯(lián)網(wǎng)公司的2C打法帶到溝里去”，他提醒開(kāi)發(fā)人員，不要追求花里胡哨的服務(wù)，也沒(méi)必要與別人比噱頭，把現有服務(wù)做好，基本功做扎實(shí)。

今年6月，華為輪值董事長(cháng)徐直軍在軟博會(huì )期間接受媒體采訪(fǎng)時(shí)明確表示，華為云不需要太急于圈地、擴大規模。“口張大了，吃下來(lái)，吞不下去，你更難受。”

據了解，華為去年收入超過(guò)千億美元，對于剛剛起步的公有云，“多一個(gè)億人民幣、少一個(gè)億人民幣，對華為來(lái)說(shuō)一點(diǎn)響聲都沒(méi)有”。徐直軍說(shuō)，公司要求Cloud BU扎扎實(shí)實(shí)地把產(chǎn)品做好，把競爭力提升起來(lái)，這是華為歷來(lái)做事情的方法。

徐直軍記得，華為當年做手機時(shí)，投入3000名研發(fā)人員，當時(shí)有人笑話(huà)華為研發(fā)投入過(guò)多，畢竟有的友商投入800人就干了同樣的事。那些人建議多投入營(yíng)銷(xiāo)、廣告環(huán)節。但華為仍然堅持投研發(fā)。這成就了華為手機的競爭優(yōu)勢。

“我們沒(méi)那么急。”徐直軍在軟博會(huì )上定下基調。華為云運轉一年多，鄭葉來(lái)很少關(guān)注周增長(cháng)數據、月度數據，他最關(guān)心客戶(hù)是不是越來(lái)越滿(mǎn)意。“我抓動(dòng)作，抓方向，都努力了，結果不好那是命不好。”

不過(guò)，德意志銀行已經(jīng)在去年開(kāi)始預測，它認為到2020年，也就是兩年后，阿里云、騰訊云、華為云在中國將形成三足鼎立之勢，分別占有40 %、27%、29%的市場(chǎng)份額。

不僅僅是國內。華為做的每項業(yè)務(wù)，一開(kāi)始都是全球化的，華為云全球布局也開(kāi)始落子。今年3月，華為云中國香港節點(diǎn)開(kāi)服，向亞太市場(chǎng)提供服務(wù)。同月，俄羅斯節點(diǎn)開(kāi)服，是唯一一個(gè)在當地落地的公有云，確?？蛻?hù)數據和信息都留在俄羅斯境內。

在歐洲、拉美等地，華為與德國電信、西班牙電信、法國電信等合作，推進(jìn)伙伴公有云業(yè)務(wù)發(fā)展。據了解，到今年年底，海外大部分地區可以使用華為云服務(wù)。

坐在華為坂田園區的辦公室中，鄭葉來(lái)顯得很坦然。他總結自己在之前IT 產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng )業(yè)中走過(guò)了最初的痛苦彷徨期，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)部門(mén)站穩腳跟后，又拿下海外市場(chǎng)打下整體格局，之后便是做大規模。如今在華為云，相似的進(jìn)程，但每個(gè)階段都在被加速。

現在，隨著(zhù)視頻、人工智能應用的到來(lái)，原來(lái)通用硬件、芯片處理能力已經(jīng)不夠了，專(zhuān)用硬件和垂直整合的需求提上日程。10月，2018華為全聯(lián)接大會(huì )上，華為云團隊將會(huì )發(fā)布相關(guān)信息，很多技術(shù)和服務(wù)一定會(huì )讓客戶(hù)非常期待。

“我們現在有一半的投入是投未來(lái)的。”在鄭葉來(lái)看來(lái)，外界關(guān)于“華為很少做從0到1的事”，可能也將成為過(guò)去式。