說起星巴克，這幾乎成為了中國小資白領的一個代名詞，曾幾何時，在星巴克一杯咖啡，帶上一個MAC或者iPad坐一坐這幾乎已經(jīng)成為了中國文藝青年的生活方式，憑借著這樣的快速發(fā)展，星巴克成為火遍大江南北的超級網(wǎng)紅，然而就是這個超級網(wǎng)紅今年卻遭受流年不利，關店、裁員乃至于中國市場不利共同組成了星巴克的現(xiàn)狀，從超級網(wǎng)紅到裁員關店，走下神壇的星巴克究竟做錯了什么?

　　

　　01

　　從超級網(wǎng)紅到裁員關店的星巴克

　　星巴克作為全世界咖啡產(chǎn)業(yè)中一個完全繞不開的名字，1971年星巴克在美國成立，正是這家?guī)缀鯊膩聿淮驈V告的企業(yè)，用二十年不到的時間成為了世界咖啡產(chǎn)業(yè)的巨頭，1992年星巴克作為第一家專業(yè)咖啡公司實現(xiàn)上市，目前，星巴克已經(jīng)擁有了遍布北美，拉丁美洲，歐洲，中東和太平洋沿岸37個國家的28000多家門店，擁有十幾萬員工的超級咖啡巨頭。

　　幾乎在星巴克所布局的絕大多數(shù)市場上，星巴克都是咖啡產(chǎn)業(yè)霸主的形象，然而就是這個咖啡產(chǎn)業(yè)的霸主，最近卻過得并不順心，9月25日，有消息稱，星巴克正在計劃進行公司重組，包括將從高層開始裁員，以試圖扭轉停滯的銷售，并重新激起投資者的興趣。“我們必須加快與顧客相關的、能夠激勵我們的員工的、并且對業(yè)務有意義的創(chuàng)新。”星巴克首席執(zhí)行官凱文·約翰遜(Kevin Johnson)在一封發(fā)送給員工的備忘錄郵件中說，為了實現(xiàn)這一目標，將對公司進行一些“重大改變”。

　　今年5月份，星巴克在發(fā)布2018年二季度業(yè)績報告之后，其公布了有史以來最大規(guī)模的關店計劃，根據(jù)計劃，星巴克將在2019年關閉150家門店，這些門店主要位于密度較高的大城市。

　　與此同時，今年第二季度，星巴克的可比銷售額僅微增1%，遠低于以往的增長速度。其中，中國市場更是下滑明顯，出現(xiàn)了9年來的首次業(yè)績下滑。在中國/亞太地區(qū)，星巴克的營運利潤率已經(jīng)從26.6%下降到了19%，中國區(qū)門店同店銷售也同比下降了2%。

　　裁員、關店、業(yè)績下滑，這些事情發(fā)生在前幾年一直處于業(yè)績不斷擴張，業(yè)務發(fā)展不斷增長的星巴克身上，相信是絕大多數(shù)人都想象不到的事情。再加上，今年6月4日，星巴克的靈魂人物其創(chuàng)始人舒爾茨從星巴克辭職，星巴克似乎已經(jīng)真的走到了一個歷史的十字路口。

　　02

　　跌下神壇的星巴克到底做錯了什么?

　　其實，在我們研究星巴克到底發(fā)生了什么的時候，我們要總結一下星巴克是怎么成功的?

　　基本上，所有描述星巴克創(chuàng)業(yè)史的故事都會將舒爾茨的那罐咖啡和其對父親深沉的愛作為業(yè)務的起源，我們不想去再復述一下星巴克披荊斬棘的創(chuàng)業(yè)歷程，我們可以總結一下，星巴克這幾十年來成功的心法到底是什么?

　　源于體驗經(jīng)濟的成功之道：在描述星巴克創(chuàng)業(yè)史的幾乎所有文章中，都會說到1984年，當星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨進入星巴克咖啡館的時候，他沒有被星巴克的那些咖啡豆所吸引，而是被星巴克的燈光效果、裝修風格、咖啡器具乃至于煮咖啡的時候水壺的嘶嘶作響所吸引。這個時候，舒爾茨發(fā)現(xiàn)在工業(yè)時代速溶的咖啡已經(jīng)剝奪了大多數(shù)人對于咖啡的體驗，于是舒爾茨意識到星巴克不能夠賣咖啡豆而是要去開咖啡館。自此，舒爾茨真正加入星巴克，將星巴克由一家咖啡豆的售賣企業(yè)變成了一個全世界的連鎖咖啡館。

　　正是基于此，舒爾茨將自己的目光集中到了在美國已經(jīng)受到良好教育并且擁有一定品味的中等收入人群，他開創(chuàng)性的將體驗經(jīng)濟用于了自己的咖啡館經(jīng)營之上，舒爾茨一開始就把自己和肯德基、麥當勞這樣的快餐店給區(qū)分開來，大家來到星巴克不是走進去把咖啡喝掉再走出了這么簡單，而好似你慢慢進入一個名為“第三空間”的生活場景，他既有大家家庭的舒適，又有工作辦公室的商務，這是脫離于家與辦公室的第三個空間，這是一個純粹基于體驗的市場。

　　而這個基于體驗的市場的另一面則是星巴克賴以為生的家文化，在管理上，星巴克采用了一種非雇員與雇主之間的關系，而是一種基于情感上認同的方式，一個員工只要在星巴克工作了超過400個小時，就會擁有星巴克的咖啡豆期權，成為星巴克的所有者之一。與此同時，星巴克的所有員工都要經(jīng)歷一個名為“學期旅行”的培訓，這個培訓從咖啡如何種植，如何采摘到咖啡豆如何生產(chǎn)幾乎面面俱到，讓星巴克的每個員工形成了對自己企業(yè)高度的認同感。甚至于星巴克進入中國之后，最初加入星巴克的員工都要去美國總部培訓三個月，以體驗星巴克的企業(yè)文化。

　　用星巴克創(chuàng)始人舒爾茨的說法來說，就是星巴克吸引每一個員工像一個個酵母菌一樣，進入星巴克和星巴克的咖啡豆一起進行發(fā)酵，最后形成了星巴克所獨有的企業(yè)文化，這種以人為本的文化，讓星巴克像豐田、海底撈一樣成為了一家以人為核心的公司，在這樣的驅動之下，星巴克能夠不斷地適應市場的變化，形成自身的業(yè)務優(yōu)勢。所以，在早期的星巴克，幾乎店員可以喊出每個顧客的名字，可以給顧客以誠摯的笑容，以家一樣優(yōu)良的用戶體驗，這就是源自于體驗經(jīng)濟的星巴克成功之道。

　　然而，星巴克成功的背后卻也深深埋藏著他失敗的根源，這種以人為本，以家為核心的體驗經(jīng)濟發(fā)展方式、企業(yè)文化管理方式需要有一個非常大的前提條件，這就是時間，因為這個方式?jīng)]辦法通過流程管理進行規(guī)范，而是需要人傳人的言傳身教，這就注定星巴克的管理難以在短時間內被快速復制。

　　但是，星巴克最近幾年的整體方略卻是不斷擴張，快速開店，僅以美國為例，過去三年，星巴克美國新開2000家門店。在資本的驅使之下，星巴克快速擴張的步伐不斷加速，最近幾年星巴克最夸張的時候在一天之內全世界有6家星巴克同時開張，這個時候星巴克已經(jīng)難以對他的員工進行當年一樣酵母式的發(fā)酵管理，他開始全方位的擴張人數(shù)，這種大量的擴張需要有大批量的員工，這就和星巴克原有的企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的沖突。

　　體驗經(jīng)濟需要的企業(yè)文化是一種生長周期非常長的員工培養(yǎng)，需要員工被不斷地培養(yǎng)成為對企業(yè)文化非常契合，對企業(yè)認同感非常強烈的一群人，這就需要非常長的時間，是難以被壓縮餅干式的速成的，于是星巴克的矛盾就出現(xiàn)了，真正契合星巴克文化的員工不斷被稀釋，員工的培養(yǎng)周期不斷被縮短。

　　而當星巴克員工不斷爆發(fā)式增加的時候，星巴克也就難以用期權來激勵員工了，員工的總部培訓取消了，員工的學期旅行取消了，員工的咖啡豆期權也都被取消了，于是星巴克就從一個講究慢經(jīng)濟的體驗式咖啡館變成了一個追求快經(jīng)濟的快餐店，星巴克變成了她自己最討厭的樣子，星巴克的品牌、文化、理念都被自己不斷地稀釋，在快節(jié)奏下星巴克的用戶體驗也被同樣稀釋掉了。

　　原先的星巴克是一個可以自我更新、自我成長并且富有活力的生態(tài)圈，但是現(xiàn)在的星巴克就是一個被不斷復制卻失去活性的機械化個體，這讓星巴克在工業(yè)時代無往不利的快速適應性，變成了如今在互聯(lián)網(wǎng)時代完全跟不上時代的落后者，這就是文化內涵被沖擊的結果。

　　正如我們之前所說的很多相似的案例，這種以體驗、以文化成功的企業(yè)，比如說日本的豐田，中國的海底撈都存在這樣的問題，這就是資本的侵蝕之下，文化成為了最容易被犧牲掉的東西，而最會發(fā)展企業(yè)文化的星巴克靈魂舒爾茨的辭職則更加加劇了這個腳步，最終，星巴克淪落到了這樣的地步。

　　其實，中國有一句古話叫做：事緩則圓。有的時候，把速度慢下來，正所謂“不忘初心，方得始終”，找回自己的本心，找回自己失去的東西，有可能才是企業(yè)成長到成熟的一條必經(jīng)之路吧。