近年來(lái)全社會(huì )都在喊創(chuàng )業(yè)，創(chuàng )業(yè)者熱情高漲，但事實(shí)證明不管想法多么好，現實(shí)中資本、技術(shù)、市場(chǎng)、客戶(hù)……樣樣唯艱，處處唯艱。創(chuàng )業(yè)公司的狀況不容樂(lè )觀(guān)。

新時(shí)代的很多創(chuàng )業(yè)公司都講創(chuàng )新，追求發(fā)展速度，有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。

目前，許多新創(chuàng )公司共有的現象是，組織建設的模式有問(wèn)題。那么如何解決組織建設的模式問(wèn)題呢？

華為國際咨詢(xún)委員會(huì )顧問(wèn)田濤在這篇文章中深刻解析了華為的組織建設理念與實(shí)踐，或許可以為有此類(lèi)問(wèn)題的企業(yè)答疑解惑。

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1.交易型人才模式，尤如戈壁灘上種郁金香

近些年全社會(huì )都在喊創(chuàng )業(yè)，尤其是大江南北熱血沸騰的青年們。創(chuàng )業(yè)成為時(shí)尚，但創(chuàng )業(yè)唯艱。資本、技術(shù)、市場(chǎng)、客戶(hù)……樣樣唯艱，處處唯艱，而最艱難處卻是人，是團隊。

樂(lè )視公司最火爆時(shí)，我告誡好幾位熱捧的學(xué)界朋友，樂(lè )視是不是龐氏我不知道，但戈壁灘上是種不出郁金香的，樂(lè )視和許多新創(chuàng )公司共有的現象是，組織建設的模式有問(wèn)題。

什么模式呢？高度的交易型人才模式。急于求成，急于擴張，急于追超BAT，有錢(qián)沒(méi)人怎么辦？挖人，滿(mǎn)世界高價(jià)（甚至幾倍于原公司待遇）挖人，一時(shí)間讓被挖公司的人力資源老大們整夜整宿的失眠頭痛，而蘋(píng)果的、華為的、三星的、阿里的……牛公司的一大批牛人聚嘯而來(lái)，山寨大營(yíng)瞬時(shí)間將帥濟濟，旌旗招展，好一派風(fēng)光無(wú)限……

但且等等，等半年最多一年，一個(gè)現象級的問(wèn)題出現了：雄心向野心的異化，英雄向梟雄的演化。高價(jià)交易得來(lái)的精英們差不多都會(huì )干幾件事（而且很快）：一是從老東家那兒挖一批“自己人”，快速建個(gè)山頭，以壯自我勢力；二是各念一套經(jīng)：三星經(jīng)，華為經(jīng)，蘋(píng)果經(jīng)……組織文化異質(zhì)化、碎片化，并且嚴重對立；三是多數淪為指手劃腳的批評家……

何以南桔北枳？根本上在于新創(chuàng )公司沒(méi)有自己的主體文化，沒(méi)有自身強大而鮮明的價(jià)值觀(guān)，同時(shí)制度體系也是零碎的、不完整的。

站在當年看樂(lè )視，站在今天看樂(lè )視，看過(guò)去和現在許多如韭菜般瘋長(cháng)的公司，我以為都不可輕易妄議創(chuàng )始人的德性或格局，但是依循一般的組織邏輯和人性邏輯，則可以大致洞察到它（企業(yè)）和他（創(chuàng )始人）的演進(jìn)軌跡和結局。

有些東西可以趕超，可以彎道跨越，但太多的東西不能，只能腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印，尤其是人才和組織建設，而組織建設的根本又是文化建設與制度建設。

如果說(shuō)華為是一個(gè)18萬(wàn)不同種族、不同國籍的知識勞動(dòng)者所構成的巨大的混凝土組織，那么華為文化便是其中最強韌的凝膠劑。

2.家文化的結果常常是悲劇

少年時(shí)讀《水滸傳》，前三分之二部分讀的我血脈賁張，忠義俠情，大口喝酒，快刀復仇……但讀到后三分之一就很郁悶，很受傷：怎么那么好的兄弟說(shuō)翻就翻了，而且極端冷血和殘酷，不都信誓旦旦地結過(guò)義拜過(guò)把子嗎？

這些年研究企業(yè)組織史，閱讀、觀(guān)察和經(jīng)見(jiàn)的多了，突然醒悟：“梁山聚義”原本是一部創(chuàng )業(yè)故事，過(guò)程充滿(mǎn)了人性較量，每一頁(yè)表現的都是司空見(jiàn)慣的忠誠與背叛。企業(yè)家們不妨閑時(shí)翻翻，把它當作小說(shuō)版的、中國式的、反面的人力資源教科書(shū)。事實(shí)上，我們的多數企業(yè)組織都或多或少地有著(zhù)“梁山模式”的影子。

“梁山模式”的精髓是情義觀(guān)。你沒(méi)錢(qián)，我也沒(méi)錢(qián)，大家合伙去搶?zhuān)瑩屚旰笳摴Ψ仲p、就地分臟，分銀子分位子分碼頭，唯獨不分使命與理想，因為這樣的烏合組織本就沒(méi)有使命與理想。

“梁山結義”的一大特征是，一群人忽喇喇聚攏而來(lái)，每個(gè)人都有著(zhù)“不凡的過(guò)往”—人人都是“老江湖”，大都帶有成分很雜的、鮮明粗礪的自我價(jià)值觀(guān)和功利色彩，因此從“創(chuàng )業(yè)”起步時(shí)，這個(gè)草寇班子就充滿(mǎn)了互相算計、大陰謀與小陽(yáng)謀、站隊跟人與吹吹拍拍、利誘權誘與威逼恐嚇……經(jīng)歷一番震蕩后，才形成暫時(shí)的組織平衡，但平衡、穩定的前提是：壁壘分明的上下等級和層層效忠的江湖文化。“兄弟”、“大哥”、“老大”這樣的稱(chēng)謂在中國的企業(yè)組織中盛行，創(chuàng )始人或企業(yè)的各級主管也嫻熟于、熱衷于以這樣的稱(chēng)呼和方式維護、維系與員工的關(guān)系。

夫妻店、父子兵、兄弟幫、校友舍友戰友結盟創(chuàng )業(yè)，這是許多民營(yíng)企業(yè)的原型構成，它的前提則是一種根深蒂固的歷史烙?。杭椅幕?，擴展開(kāi)來(lái)就是血緣或準血緣關(guān)系之上的熟人文化。正因為是“自己人”—兒子或者“義子”“類(lèi)義子”，所以充分信任，充分放權，用人不疑……

但結果常常是悲劇性的。

3.“唯有文化生生不息”

30年前，43歲的任正非走投無(wú)路之際，也去創(chuàng )業(yè)。華為最早期的文化同樣具有江湖色調，一群失意者、落魄者相聚一起，背后的動(dòng)機既簡(jiǎn)單又復雜：實(shí)現對財富和權力的巨大饑餓感。但不到幾年，華為的員工構成發(fā)生了質(zhì)的變化：一位人到中年的理想主義者和一幫20出頭的熱血知識分子。

任正非陽(yáng)光，激情，擁有罕見(jiàn)的活力，和對人性的穿透力與掌控力，更有點(diǎn)唐吉訶德的影子：碰壁不斷，挫折無(wú)數，但卻始終樂(lè )觀(guān)、樂(lè )觀(guān)地“舉著(zhù)長(cháng)矛戰風(fēng)車(chē)”，而追隨他的一幫年輕的“桑丘”（桑丘—唐吉訶德的跟隨者），一邊批評甚至嘲笑著(zhù)老板，一邊激情澎湃地跟著(zhù)老板闖世界。

華為一個(gè)非常重要的特質(zhì)，常常被研究者和學(xué)習華為的企業(yè)家們所忽略，這即是：創(chuàng )始人和早期創(chuàng )始團隊群體的年齡相差20多歲左右，而更重要的是，他們中的絕大多數學(xué)校一畢業(yè)就進(jìn)入華為，充滿(mǎn)幻想，熱血沸騰，敢于冒險，愿意相信，“一張白紙”好畫(huà)“最美的畫(huà)”—任正非從一開(kāi)始就用他所信奉的價(jià)值觀(guān)塑造、反復塑造這些一批一批的年輕華為人—“你們一定要對客戶(hù)好，對客戶(hù)好華為就好，華為好你們就好……”選擇相信的人留了下來(lái)，與任正非與同齡人一起奮斗，20年過(guò)去了，他們中的不少人成長(cháng)為業(yè)界知名的科學(xué)家、專(zhuān)家和華為的高級干部，也進(jìn)而構成了華為強大的內生型組織力量。

高臺起于累土，但累土的材質(zhì)至為重要。華為一位退休高管這么講，一個(gè)人到了35歲左右，差不多世界觀(guān)就定型了，說(shuō)的好是成熟，說(shuō)的不好是世故的“老油條”，他會(huì )本能性地抗拒一切與他認知不同的事物，你要給他傳遞、灌輸理想與使命，讓他接受新的價(jià)值觀(guān)，一般來(lái)說(shuō)比較困難。這一點(diǎn)任老板看的很明白，華為什么也沒(méi)有，只能靠文化取勝，所以他說(shuō)“唯有文化生生不息”。那么誰(shuí)更愿意、更容易被文化“洗腦”？當然是年輕人，所以早期20年華為很少從社會(huì )上招聘員工，即使現在也主要是從高校畢業(yè)生中招收新員工……

這一點(diǎn)與軍隊類(lèi)似。軍隊組織最顯著(zhù)的特征是：士兵都是年輕人。

4.西天取經(jīng)：要義在“經(jīng)”

少年時(shí)翻爛了《西游記》，著(zhù)迷、著(zhù)魔于“72變”的孫大圣，恨透了窩囊廢、是非不分的唐僧。年紀大了，站在組織的視角重讀《西游記》，突然發(fā)現，這是中國小說(shuō)中很異類(lèi)的經(jīng)典，充滿(mǎn)了理想主義色彩，而唐僧則是一位偉大的理想家。西天取經(jīng)的要義在“經(jīng)”—使命、愿景與價(jià)值觀(guān)。唐僧始終不改初心，并契而不舍地將愿景傳導、扎根于團隊中的每一個(gè)人；他雖沒(méi)有孫悟空的火眼金睛，時(shí)常被化成良善人家的妖怪所蒙騙，以至多次錯怪部下，但這和他所信奉的價(jià)值觀(guān)高度一致：心存善念。

唐僧團隊的每一位都是“老江湖”，這是一支典型的雜牌軍。“創(chuàng )始人”唐僧的厲害處在于他能夠包容、駕馭、凝聚這不同出身、不同背景、不同個(gè)性、不同品格和能力的一群人（人少也很關(guān)鍵，加上白馬也不過(guò)5個(gè)人的小團隊），引領(lǐng)團隊共同承受九九八十一難，經(jīng)歷無(wú)數的坎坷與誘惑，最終達成正果。

相較于水滸英雄們的大敗局而言，前者是有魂的團隊，后者則有“魄”而無(wú)“魂”。

華為是一支有魂有魄的商業(yè)軍團。

任正非從華為創(chuàng )立之初至今，基本上不直接管人管錢(qián)管業(yè)務(wù)，而且越朝后越放手，越來(lái)越從必然王國進(jìn)入到了自由王國。

任正非認為“最大的權力是思想權”，這也就自我定義了他在華為的角色與職責：類(lèi)唐僧—指出方向，確定使命，與高管團隊們一起規劃愿景，形成價(jià)值觀(guān)，并一起制定戰略，又在公司發(fā)展的某些重要階段“一竿子插到底，為變革尋找切入口和試驗田”。華為一位高管對任正非的畫(huà)像也許更形象：吹牛大師+洗腦大師+踐行者。

過(guò)去30年，任正非對內對外吹過(guò)的“牛”（愿景吧）都實(shí)現了，而且遠遠超出預期。

原因之一：華為的使命、愿景與價(jià)值觀(guān)是一個(gè)統一的思想體，使命牽引愿景，價(jià)值觀(guān)奠基使命與愿景的達成。

之二：層層“念經(jīng)”，時(shí)時(shí)“念經(jīng)”，“阿彌陀佛，阿彌陀佛……”久而久之，個(gè)體的人被“洗腦”了，進(jìn)而整個(gè)組織卷起了使命的旋風(fēng)，價(jià)值觀(guān)的旋風(fēng)，持續奮斗的旋風(fēng)。

之三、老大和各級主管身體力行。世界上最蠻荒的地方有華為人，最炎熱和最寒冷的地方有華為人，戰亂、地震、海嘯、瘧疾發(fā)生的地方和海拔最高的地方有華為人，有華為人的地方就有74歲的任正非和華為主管們的足跡。

唐僧永遠和團隊在一起。同樣，任正非也永遠和員工在一起。

5.為什么你的“價(jià)值觀(guān)”成不了組織基石？

價(jià)值觀(guān)是組織之魂。華為“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀(guān)是融進(jìn)了18萬(wàn)人的血脈之中的，更融入到了整個(gè)組織的制度與流程體系。

換個(gè)說(shuō)法，是價(jià)值觀(guān)決定了華為的制度走向、制度框架和制度創(chuàng )新，并進(jìn)而成為左右華為人才戰略與干部取向的根本準則。

但毫不客氣地說(shuō)，太多企業(yè)家對此并沒(méi)有足夠的認知，他們?yōu)樽陨砥髽I(yè)設計的價(jià)值觀(guān)要不是空洞的，比如開(kāi)拓創(chuàng )新，開(kāi)放進(jìn)取，以德為先（類(lèi)似大而無(wú)當的詞匯是許多中國企業(yè)的價(jià)值觀(guān)用語(yǔ)）等等，要不就是隨意的，從制定到傳播都失之于輕率，其結果就是“掛在墻上，忘在心上”。

對于華為而言，價(jià)值觀(guān)本質(zhì)上是利益關(guān)系的認知與界定，它規定了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng )造來(lái)源、價(jià)值評價(jià)標準和價(jià)值分配原則，通俗點(diǎn)講，是一個(gè)錢(qián)從哪兒賺，靠誰(shuí)去賺錢(qián)，賺了錢(qián)后怎么分（也包括權力的分享、成就感的分享），分錢(qián)分權的目的是什么的三段論，很顯然，這也是一個(gè)高度閉環(huán)的利益—觀(guān)念體系。

如果說(shuō)這18字、三句話(huà)的每一句，都是老掉牙的人類(lèi)常識，但將三句話(huà)閉環(huán)成互為因果的價(jià)值鏈條，并進(jìn)而上升為公司從上到下、人人都必須遵守的最高理念，卻有著(zhù)重要的創(chuàng )新意義，既是理念層面的創(chuàng )新，亦是制度創(chuàng )新。

比如，經(jīng)典管理學(xué)的價(jià)值主張是，股東利益最大化。華為卻與此有重大差異。

華為尊重股東在企業(yè)發(fā)展中的重要貢獻，認可資本所承擔的風(fēng)險，股東理應得到合理和長(cháng)期的收益，但相比較而言，華為在股東和員工的價(jià)值權重方面更傾向于認為，員工（包括企業(yè)家和管理者）是企業(yè)持續健康發(fā)展的根本動(dòng)力，所以員工要先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配，而股東則必須節制過(guò)度的貪婪和短期行為。

最顯著(zhù)的結果是，過(guò)往30年，華為員工的年平均收入之和（含工資獎金和福利）與股東收益之比為3:1左右；另外，在與客戶(hù)的關(guān)系上，華為主張“深淘灘，低作堰”，絕不謀求暴利，而要謀求與上下游企業(yè)構建共興共榮的產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起強大，一起面向未來(lái)。

悖論，均衡，耗散，熵……這些自然哲學(xué)的詞匯貫穿于華為30年的管理思想體系、制度和實(shí)踐體系，在價(jià)值觀(guān)上同樣如此。

在客戶(hù)、員工和股東三者的價(jià)值關(guān)系上，雖然三者有一定的權重，但絕不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都會(huì )斷送掉華為的未來(lái)，對另外兩方也不一定長(cháng)遠有利。

這是一種多贏(yíng)游戲，但在一些短視的企業(yè)主眼里、在過(guò)時(shí)的商業(yè)教科書(shū)中卻變成了“你多了，我就少了”的零和博弈：對客戶(hù)竭澤而漁，對內盡量壓低勞動(dòng)力成本，以謀求股東利益最大化。

價(jià)值觀(guān)是對企業(yè)內外利益關(guān)系的描述和界定，所以?xún)r(jià)值觀(guān)決定組織的盛衰興亡，是組織的基石。因此，企業(yè)價(jià)值觀(guān)是一件至關(guān)重要的大事，不是老大、或者幾個(gè)秀才拍腦袋想出來(lái)的。

華為的核心價(jià)值觀(guān)經(jīng)歷了長(cháng)達二十年左右的實(shí)踐和探索，三句話(huà)從公司起步始，就分散在不同的文件和講話(huà)中，直到2007年才將四句話(huà)“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗，堅持自我批判”正式確定為核心價(jià)值觀(guān)，現在又調整為三句話(huà)，因為自我批判與“價(jià)值”無(wú)關(guān)，它是維護和鞏固核心價(jià)值觀(guān)的工具，是“護法寶器”。而這個(gè)“護法寶器”越是強大，越是制度化、經(jīng)?；腕w系化，核心價(jià)值觀(guān)也越能夠做到不變形，不走樣，不扭曲。

6.錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了”

我們要一碗米，他不是給你一斗米，他給你十斗米；你準備了一頓大餐，他給你十根金條”，華為高管鄒志磊這樣評價(jià)任正非：“一個(gè)項目怎么干他不關(guān)心，只要結果，他給你政策、資源，還告訴你，這本來(lái)就是你們掙的……”

價(jià)值觀(guān)重在落地，重在一諾千金—它是創(chuàng )始人和企業(yè)的高層領(lǐng)導群體對全體員工的鄭重承諾。

說(shuō)好的“以?shī)^斗者為本”，實(shí)際上卻是股東至上；講的“以客戶(hù)為中心”，事實(shí)上卻以領(lǐng)導為中心，價(jià)值觀(guān)與管理現實(shí)是背離的，或者在實(shí)施過(guò)程中嚴重扭曲，其結果就是價(jià)值觀(guān)變得輕薄而無(wú)價(jià)值。

華為是一支讓競爭對手們望而生畏的虎狼之師，30年一直充滿(mǎn)了強悍的戰斗力和凝聚力，其根源就在于懸在18萬(wàn)人頭頂的核心價(jià)值觀(guān)是有金子般的價(jià)值的，從華為創(chuàng )立至今，它的價(jià)值觀(guān)始終能夠兌現為沉甸甸的財富、權力和榮耀感。

華為有不少老員工對我講，早年他們一個(gè)深刻記憶是，薪水漲的很快，有人一年漲了7次工資，剛進(jìn)公司時(shí)月薪560元，年底加到了7600元；有人一年漲了11次，最多的一個(gè)研發(fā)部門(mén)的十多人，所有人一年加了12次工資……這既說(shuō)明華為早期管理有多么混亂，又十足地反映出華為在踐行“以?shī)^斗者為本”方面多么激進(jìn)和徹底！

我近距離觀(guān)察和研究華為將近20年，我的印象中華為每年都要給員工普遍加薪，而且幅度不小，以至于藍軍部門(mén)撰文批評，認為是Overpay(過(guò)度支付）。

任正非說(shuō)，錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了。

分錢(qián)是門(mén)學(xué)問(wèn)，但更考驗老板和各級管理者的人格。

一群“海盜”們到海上去搶銀子，搶了一大堆，馬上面臨的問(wèn)題是：怎么分？

有格局的老大的選擇當然是公平分臟，誰(shuí)搶的多就分的多，責任導向結果導向嘛！

胸懷狹窄的海盜頭子就犯開(kāi)了小九九，先算自己的帳，再照顧平常跟自己近的，說(shuō)穿了就是那些成天圍著(zhù)他拍馬屁的，接著(zhù)要考慮平衡，到最后搶的最多的所分無(wú)幾，而且常見(jiàn)的情形是，有本事的十有八九是刺兒頭，有打仗的本事沒(méi)逢迎的本領(lǐng)，不被一些老大所待見(jiàn)，所以輪到分銀子分位子時(shí)總吃虧，但他可以一次認了，二次忍了，三次……還有三次四次嗎？不是對著(zhù)干就是“此處不留爺，自有留爺處”，或者墮落成又一個(gè)“馬屁精”……

“公平分臟”至為重要，“就地分臟”同等重要。金山銀山堆在那兒，大家的眼睛都發(fā)綠了，有多少人還有心思去找下一艘商船？我們有一些老板沒(méi)想明白這個(gè)道理，有些老板的心理有點(diǎn)扭曲，雖然銀子是一起搶下來(lái)的，但什么時(shí)候分是我說(shuō)了算，就是遲遲拖著(zhù)不分，以至于把“論功行賞”變成了老大的恩賜……

從激勵學(xué)說(shuō)的角度，延遲激勵時(shí)間拖得越久，激勵效果越呈現出幾何級的衰減效應，再加上不能做到相對公平，帶來(lái)的常見(jiàn)情形時(shí)，一些公司每到年底發(fā)獎金，人心就渙散一次……

我觀(guān)察和分析過(guò)一些民營(yíng)公司，我的一個(gè)深刻認知是：創(chuàng )始人、老板們、高管們的自私是妨礙企業(yè)發(fā)展的重要根源。

華為“藍軍司令”潘少欽講到，華為事實(shí)上的人力資源部部長(cháng)是任正非，事實(shí)上的“藍軍司令”也是任正非，任正非的一些管理思想是顛覆性的，比如華為長(cháng)期堅持人力資源目標高于財務(wù)指標追求，這在全球企業(yè)中很罕見(jiàn)，每年都是“養豬殺豬”—年初“養豬”，年底“殺豬”—年初定目標，18萬(wàn)人365天齊心努力，把“豬”養肥，年底先分獎金再分紅，利潤幾乎全分光，公司又變成了“瘦豬”……華為大概是全球500強中“最窮的高科技企業(yè)”。

這應該是任正非將“熵理論”在管理中的極致應用，是一種不給任何人留退路、任何人都只能持續奮斗、只能持續前行的組織“倒逼機制”，這一機制的假設邏輯是，個(gè)體和群體的饑餓感驅動(dòng)組織活力與價(jià)值創(chuàng )造；假設前提是，價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配必須是公正的和相對公平的。

多勞者、貢獻者則“發(fā)財”，這條準則從華為創(chuàng )立之初到如今，始終貫徹得很徹底，由于“分配不公”引起的組織內訌、大面積的消極情緒以致團隊分裂的現象在華為歷史上很少發(fā)生；與此同時(shí)，多勞者、貢獻者則“升官”的干部晉升機制，在華為也一直堅持得比較好。

你要想快速進(jìn)步，到非洲去，到艱苦地方去；你要想做“將軍”，到上甘嶺去，到主航道去。華為很少講“培養干部”，任正非倡導的是：將軍是打出來(lái)的……

華為一位高管這么說(shuō)，華為本質(zhì)上是“分臟分的好”，這里所謂的“分臟”不僅是財富分配，還包括基于責任與結果導向的權力分享和成就感、榮譽(yù)感的共享。

7.管理的最高境界就兩個(gè)字

阿甘，一個(gè)智商只有75的低能者，卻憑借激情、執著(zhù)和強大的信念、罕見(jiàn)的意志力，創(chuàng )造了許多奇跡：越戰英雄，乒乓外交使者、企業(yè)家……

十多年前，任正非說(shuō)：我就是阿甘！

前幾年任正非經(jīng)常講，這些年聰明的人都走了，留下來(lái)這些人，我傻，你們也傻，我們這一群人傻傻的地一起干，就干出了今天的華為……

華為海思芯片公司總裁何庭波則說(shuō)：“公司不投機，加上理想又遠大，人就被激發(fā)出來(lái)了，華為大部分人內心是有點(diǎn)理想主義的。公司的基本概念是樸實(shí)的，老玩花樣的人在華為是占不到便宜的，最終會(huì )被識別出來(lái)，而有貢獻的奮斗者，坦蕩做人做事，就會(huì )脫穎而出……”

簡(jiǎn)單驅逐復雜，是華為文化的一大特質(zhì)。而簡(jiǎn)單，“傻”，也是華為人的共同文身。

有一位華為的客戶(hù)高管告訴我，在通信行業(yè)，你能一眼識別出誰(shuí)是華為人，他們都像被任正非、被華為洗過(guò)腦似的……我訪(fǎng)談過(guò)幾百位不同崗位、不同年齡、不同職級、不同性別的華為人，我認同這位客戶(hù)高管的看法，大致說(shuō)來(lái)，華為人的共同特質(zhì)包括以下幾點(diǎn)：

客戶(hù)就是鴉片。

極強的責任導向和目標導向。

關(guān)起門(mén)吵架拍桌子，走出門(mén)遵守集體決策。

類(lèi)軍隊的強大執行力。

在內部成天唱衰華為，尤其在《心聲社區》尖銳甚至尖刻地批判公司，包括上自任正非及各級領(lǐng)導，但在外，絕大多數人以身為華為人而自豪，許多離開(kāi)華為幾年、多年的前員工更是如此。

簡(jiǎn)單的人與簡(jiǎn)單的組織，這其實(shí)是管理的最高境界。

世界上最一流的軍隊為什么一流？簡(jiǎn)單是其精髓，官兵上下一門(mén)心思想的是打仗和準備打仗，組織的全部環(huán)節都是直接或間接地圍繞作戰而設計，華為管理文化、管理制度中滲入了許多軍隊元素。

任正非深知，軍隊是與死亡對抗的組織，所以最具危機意識和創(chuàng )新精神，同時(shí)也最有效率，更重要的是，簡(jiǎn)單。

哪一天，華為人變得復雜了，組織變得疊床架屋了，華為也就離衰落不遠了。

事實(shí)上，華為今天的組織已經(jīng)相對復雜了，一些人也有點(diǎn)復雜了，所以華為這幾年在不斷進(jìn)行變革，變革的核心宗旨是：簡(jiǎn)化組織，簡(jiǎn)化流程，解放人。

變革的學(xué)習對象是多方面的，但不少方面是在向軍隊學(xué)習，尤其是向美軍學(xué)習。這一點(diǎn)在《人力資源管理綱要2.0》中有充分和鮮明的表達。

8.組織的本質(zhì)：基于契約的交易

2008年或者再往前推到2001年之前，長(cháng)達十多年二十年，華為構建了一支數千人、幾萬(wàn)人的內生型人才團隊，他們中的絕大多數都是學(xué)校一畢業(yè)就跟著(zhù)任正非闖天下，以“青春加速折舊”的奮斗精神為華為做出了貢獻，華為也讓他們收獲了財富、成就，讓他們的雄心、理想有了一個(gè)寬闊的安放之地。

他們是被華為文化從細胞層面熏染了的一群人、一大群人，同時(shí)他們也是華為文化的共同創(chuàng )建者，是華為核心價(jià)值觀(guān)的“基因組”或“基因群”。

然而，即使是這一群“打天下”的人，包括任正非，包括18萬(wàn)人中的每一分子，他們與華為的關(guān)系在本質(zhì)上仍然是基于契約之上的交易關(guān)系，是高度對稱(chēng)的責任賦予與責任承擔的閉環(huán)。

換句話(huà)說(shuō)，哪一天，那個(gè)人不再具有責任承擔的能力，或者活力不足了，倦于繼續承擔責任，那么他就應該被調整或辭退；相反某個(gè)人覺(jué)得公司不再是他認可的組織，他也可以與公司瀟灑分手，大家簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地一拍兩散。

制度派生于理念，華為的核心價(jià)值觀(guān)本質(zhì)上是規定組織與員工關(guān)系的最高理念：?jiǎn)T工要圍繞著(zhù)客戶(hù)努力奮斗并創(chuàng )造價(jià)值，組織要依據員工的價(jià)值貢獻給予對應的回報。

這樣的理念最終要以制度（契約）的方式落地。實(shí)施的結果必然是：簡(jiǎn)單的組織，簡(jiǎn)單的人。

中國職場(chǎng)上有一個(gè)熱詞：卸磨殺驢。30年來(lái)以各種原因離開(kāi)華為的有幾萬(wàn)人，但似乎很少聽(tīng)到離職或被辭員工有類(lèi)似的抱怨，固然和華為優(yōu)厚的在職回報和離職補償有很大關(guān)系，但更重要的是員工和組織共同對契約的尊崇。

華為用人文化在30年間有一個(gè)“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循環(huán)。

早期十年，華為與中國絕大多數民營(yíng)企業(yè)有相通的文化特征：重情義，講忠誠，充分放權，用人不疑。整個(gè)公司在初創(chuàng )階段生機蓬勃，可謂“遍地英雄下夕煙”，處處旌旗招展，研發(fā)與市場(chǎng)也不斷創(chuàng )造佳績(jì)。

但隨著(zhù)時(shí)間推移，人的欲望就開(kāi)始膨脹，雄心滑向了野心，英雄向梟雄異化，組織中也出現了大大小小的山頭，在華為成立的第十個(gè)年頭左右、銷(xiāo)售額突破一百億人民幣前后，任正非患上了嚴重的憂(yōu)郁癥，盡管跟外部的多發(fā)性巨大壓力有很大關(guān)系，但組織內人的挑戰恐怕是更大原因。

多年來(lái)，經(jīng)常聽(tīng)到華為不止一位高管抱怨：一只老鼠壞了一鍋湯，幾個(gè)人的背叛讓老板后來(lái)變得對誰(shuí)都不信任了……

高管們誤讀了任正非若干年。

9.中國式管理“黑洞”：江湖化

2002年的某一天，北京香山植物園，任正非和我散步時(shí)講了一番話(huà)：

西方制度制定的前提是，人是不可以相信的，制度更可靠，華為要依賴(lài)制度，這樣離開(kāi)誰(shuí)天也不會(huì )塌下來(lái)……看得出來(lái)，這是他的觀(guān)念升華。

在此之前的1996年、甚至更早，華為就開(kāi)始了與西方尤其是美國知名咨詢(xún)公司的接觸與小的合作，1997年花巨資引進(jìn)IBM在華為進(jìn)行制度與流程的全面變革，長(cháng)達5年的邊實(shí)驗邊思考的過(guò)程，使任正非在觀(guān)念層面有了根本變化：建設制度依賴(lài)的華為。具體到組織與人的關(guān)系上，契約高于一切。

十多年后回頭看，華為之所以能夠成長(cháng)為中國企業(yè)中最成功的全球化公司，之所以快速超越了那些曾經(jīng)輝煌的一些中國同行，分水嶺應該是，華為逃逸出了中國式管理“黑洞”，而為數不少的民營(yíng)公司則不然，深陷于泛道德化的泥淖舉步唯艱。

中國式管理的“黑洞”是建構于情義觀(guān)之上的熟人模式，除了“自己人”之外的都是“非我族類(lèi)”的陌生人，都不可相信，而只要是“自己人”則會(huì )充分信任，包括放棄原則。

黑旋風(fēng)李逵忠義當頭，拿著(zhù)大板斧到處砍人，但他只殺大哥不滿(mǎn)意的人，唯老大宋江馬首是瞻。老二老三拉山頭本不應該，老大拉山頭更是荒謬！但這卻是許多企業(yè)的現實(shí)存在。

任正非個(gè)性非?；钴S，很樂(lè )于敞開(kāi)思想與不同人交流，但幾十年來(lái)他卻在公司內外很少有朋友，尤其在華為內部。

不結盟，不建圈子，也不走圈子，同時(shí)也警惕圈子，更注重用制度的利器防圈子拆圈子，使得18萬(wàn)知識精英在30年間，雖難免會(huì )有一些小的山頭，但都很難坐大，而且相對松散，也難免會(huì )有一批既得利益人，但卻很少或很難結幫……這既歸功于創(chuàng )始人的理性自覺(jué)，更歸功于制度的力量，比如華為長(cháng)期堅持的鐵律：換防制。一個(gè)主管在一個(gè)部門(mén)3年、最多不超過(guò)5年必須換崗到別的地方或別的部門(mén)。

近20年來(lái)，華為的管理詞典中很少講“忠誠”，你也很少聽(tīng)到任正非對歷史上“背叛”過(guò)公司的人進(jìn)行指責或負評，最多偶爾冒一句：已經(jīng)離開(kāi)華為了，還總打華為的旗號干什么呢……

華為對高級干部有忠誠的要求，但指的是對事業(yè)、對公司的忠誠，而非對某個(gè)人包括對任正非的忠誠，恰恰相反的是“老板最討厭馬屁先生”—一位研發(fā)主管這么說(shuō)，“做好自己的事，對公司有貢獻，不需要討好誰(shuí)，有時(shí)候可能會(huì )吃虧，但總體上華為不會(huì )虧待老實(shí)人……”

從“用人不疑”到“用人要疑”，從情義文化到制度依賴(lài)，從“自己人模式”到“陌生人模式”，華為以30年時(shí)間，完成了一個(gè)本土公司向全球化公司的文化轉型、制度轉型，但在新的時(shí)期，這種文化與制度形態(tài)的弊端是什么？什么應該堅持？什么應該揚棄？

制度可依賴(lài)，但制度是有缺陷的；從來(lái)沒(méi)有完美的制度，所以組織要因時(shí)因勢進(jìn)行制度變革。

這幾年上自任正非等高層領(lǐng)導，下至“心聲社區”內部網(wǎng)站上的大量普通員工的文章、尤其是跟帖，都在密集反思華為的用人觀(guān)，集大成者是《人力資源管理綱要2.0》?！毒V要》中有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)非常醒目：從不信任管理走向信任管理。

顯然，這是一次螺旋式上升的“用人不疑”，而非倒回到20年前。

10.從“子弟兵”、“兄弟連”到全球延攬賢才

如果說(shuō)2001年之前，華為是清一色的“子弟兵”“兄弟連”，那么2001年，伴隨著(zhù)全球IT泡沫帶來(lái)的人才泡沫，華為不失時(shí)機地在發(fā)達國家和地區試水延攬外部人才，起初更多的是技術(shù)類(lèi)專(zhuān)家和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人才，發(fā)展到2006、尤其是2008年金融危機時(shí)期，華為逆勢擴張市場(chǎng)的同時(shí)，更具意義的逆向動(dòng)作是，以最開(kāi)放的姿態(tài)快速吸納西方公司大裁員時(shí)裁出來(lái)的優(yōu)質(zhì)過(guò)剩能力，并在全球范圍內招聘研發(fā)、市場(chǎng)、財經(jīng)等多門(mén)類(lèi)的專(zhuān)才加盟華為，截止2017年底，華為18萬(wàn)員工中有4萬(wàn)多165種國籍的外籍員工，不少人是行業(yè)的高端專(zhuān)家，有上千位數學(xué)、物理、化學(xué)方面的科學(xué)家。

華為從一家國際化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市場(chǎng)，全球能力中心布局，全球治理結構和全球文化融合。

我的觀(guān)察和研究認為，前15年，華為基本實(shí)行的是縱向的、內生型的人才建設模式，構建了一個(gè)特殊的、高度類(lèi)型化、數量龐大的使命共同體與命運共同體團隊，這在世界范圍內的大企業(yè)中也并不多見(jiàn)，這既是優(yōu)勢，也是缺陷，擁有罕見(jiàn)的文化凝聚力的同時(shí)是文化自閉。

因此，后15年尤其是后10年，華為的組織建設進(jìn)化成內生+交易型模式，變得相對自信和開(kāi)放。華為的16位Fellow(院士）中，有9位外籍科學(xué)家，7位中國科學(xué)家。

開(kāi)放與自信的背后是價(jià)值觀(guān)的普適性帶來(lái)的認同。

華為米蘭研究所所長(cháng)Renata Lombardi是一位“很華為”的意大利科學(xué)家，每天第一個(gè)到辦公室，晚上7點(diǎn)左右離開(kāi)，晚餐后又會(huì )打開(kāi)電腦工作，一年有140天左右的時(shí)間在全世界出差，他的觀(guān)點(diǎn)是：我從未想過(guò)要在生活與工作之間畫(huà)一條明確的界線(xiàn)，因為這是我的生命。他對華為核心價(jià)值觀(guān)中的“Fen Dou奮斗”一詞有很深的認同，有人曾對他說(shuō)，華為人充滿(mǎn)“狼性”，他的回答是：“我也是一頭狼”……

與價(jià)值觀(guān)并重的是制度認同。契約是企業(yè)一切制度的本質(zhì)內涵，更是連結組織與人的神圣紐帶。

華為首席信息安全官John Suffolk曾經(jīng)是英國政府的首席信息安全官，在華為工作幾年后的印象是：“人們對華為的表面認識并不是真正的華為，它非常專(zhuān)業(yè)，開(kāi)放，有自信”，“成就客戶(hù)的價(jià)值觀(guān)使得華為在英國游刃有余，也體現了華為和英國在價(jià)值觀(guān)和工作方式上的高度契合”，他在一家東方公司“嗅到了熟悉的氣息”，這就是“華為的流程非常系統化”……而摩托羅拉一位前高管告訴我，他與三個(gè)不同的中國公司打過(guò)交道，華為給他的最深印象是“華為對契約的重視不亞于任何一家西方公司……”

這里所指的契約當然也包含了組織與員工的契約。

11.上帝不能死，尼采不能瘋

管理本質(zhì)上是關(guān)于欲望的悖論。“員工不愛(ài)錢(qián)，不是好員工”，聽(tīng)起來(lái)有些極端，但它道出的是人性真締：饑餓感是個(gè)體活力和群體進(jìn)取心的基礎驅動(dòng)力，所以組織要基于普遍人性，最大程度、最有效地滿(mǎn)足員工對財富、權力和成就感的多元欲望，進(jìn)而實(shí)現組織的價(jià)值擴張。

但無(wú)奈的是“夏娃身邊有蛇”—人在追求正當欲望的同時(shí)，時(shí)常會(huì )超越邊界，走向無(wú)度或非正當，走向財欲橫流和權力濫用，走向動(dòng)力機制的異化。

因此，欲望的管控就成為必需，也因此，管理作為一種工具就被賦予了永恒的兩面性：激發(fā)欲望，控制欲望；張揚自由，崇尚秩序。

管理是那種“左也對，右也對”“左也錯，右也錯”的藝術(shù)哲學(xué)，所以一大批的所謂專(zhuān)家、學(xué)者們誰(shuí)都可以站在岸邊引經(jīng)據典地指點(diǎn)企業(yè)家們怎么游泳、 換什么樣的泳姿……但說(shuō)實(shí)在地，只有企業(yè)家本人最清楚，問(wèn)題出在那兒，怎么才能不死，怎樣避開(kāi)險礁惡浪到達對岸，問(wèn)題常常出在，他什么都明白，就是無(wú)力作為，不想作為，或者“裝睡”……所以使命感永遠是卓越領(lǐng)導者、一流企業(yè)家的標配。

對有些人來(lái)說(shuō)，使命感是與生俱來(lái)的，是一種本能，比如唐僧。

唐僧是優(yōu)秀的管理大師，手下有降妖伏魔的悍將孫悟空—天生反骨，是一位酷愛(ài)自由的秩序反叛者，而且打心眼里“瞧不上師傅那面團勁兒”。

而唐僧的使命感決定了他必須不斷地激賞孫悟空的斗志，又必須不厭其煩、再三再四再五地管住孫猴子的“殺欲”，整個(gè)過(guò)程中你幾乎看不到他的憤怒、煩惱或厭倦，相反看到的是淡定的平衡能力、駕馭能力：在“緊箍咒”（管控）與“金箍棒”（活力）之間運用自如。唐僧不得已間會(huì )念緊箍咒，但在漫長(cháng)的西征途中念了不超過(guò)十次，更重要的是，永遠讓孫悟空金箍棒在身—唐僧深諳什么是組織的根本：戰斗力！

任正非同樣深悉人的兩面性和治與亂的循環(huán)，這既是生存法則逼出來(lái)的“見(jiàn)招拆招”，也是“摸石過(guò)河”的“思想與制度實(shí)驗”。

原始積累期（前十年）的華為，呈現出的是極簡(jiǎn)的層級，極少的管控，極強的狼性和極高的效率，使華為得以殺出重圍，從最底層快速崛起。但長(cháng)期如斯，則大概率是“玩劍者死于劍下”。

于是，削足適履，在資金極困難的情況下花巨資買(mǎi)“外腦”、買(mǎi)制度與流程，讓英雄或梟雄們臣服于制度與流程，給“孫悟空”戴上“緊箍咒”，從而使華為一路披荊斬棘，以20年左右的時(shí)間登頂全球業(yè)界領(lǐng)先地位。

然而，玫瑰猶香，艱困復現，既有領(lǐng)跑者關(guān)于方向的迷茫，更有管控過(guò)度、層級重疊、文牘主義、形式主義、威權文化帶來(lái)的組織活力的降低，后者在組織學(xué)研究中被稱(chēng)作“帕金森定律”，這是所有大企業(yè)走到一定階段都要面對的“更年期綜合征”，華為亦不例外。

華為針對大企業(yè)病的改革已經(jīng)有幾年了。20年前的大變革是從亂到治，這一回的變革是從治到“亂”，“亂”的目的非常明確：解放生產(chǎn)力，釋放創(chuàng )新力，讓組織變得更有彈性、更少束縛，讓人變得更自主、更自由。

一天深夜，任正非發(fā)給我一段視頻：尼采是怎么瘋掉的。尼采站在馬路邊，看到一位兇悍的馬夫使勁揮舞馬鞭，抽打一匹不愿朝前邁步的瘦馬，馬在痛苦地嘶鳴……尼采憤怒了，沖上前，奪走馬夫的皮鞭，抱著(zhù)馬的脖子：我的兄弟……

那一瞬間，年輕的哲學(xué)家瘋了。

尼采曾經(jīng)極端預言：上帝死了。

上帝則回應：尼采瘋了。

上帝是規則的制定者、秩序的化身，尼采則是自由與英雄的象征。我們既要擁抱自由，呼喚英雄，同樣也需要守護秩序，敬畏規則。

在我的認知中，屬猴的任正非從骨子里厭惡官僚體制，從小就有濃烈的英雄情結，一生崇尚英雄文化，所以他也許更欣賞孫悟空—不是孫猴子的“大鬧天宮”，而是孫大圣的無(wú)畏與勇猛；但歷史賦予了任正非“唐僧”的角色，所以，他必須既張揚理想主義、激賞英雄主義，又是制度、秩序、規則的建構者、衛道者、變革者；既要因時(shí)因勢踩剎車(chē)，更要不失時(shí)機踩油門(mén)。

優(yōu)秀的組織家無(wú)不是左右互搏的自相矛盾者，也無(wú)不是擺蕩于兩極的動(dòng)態(tài)平衡家。

上帝不能死，尼采不能瘋。

12.組織管理的六大要素

（一）、組織建設要從一磚一瓦做起。

技術(shù)可以買(mǎi)，產(chǎn)品可以組裝，市場(chǎng)可以虛幻膨脹，彎道超車(chē)貌似可能，但組織的強健與否則是檢驗一切的試金石。嚴酷的事實(shí)一再證明，任何反常識、反邏輯、大躍進(jìn)式的速成型組織都無(wú)法長(cháng)久，無(wú)法支撐“奇跡”的持續。

戈壁灘上可不可以種植玫瑰花？當然可以！改良土壤，增加土地肥力，建構引水工程。這背后是企業(yè)家的勇氣與智慧，更需要的是忍耐力，長(cháng)久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越別人一百年、五十年、三十年的行業(yè)地位，恐怕希望渺茫，那種“萬(wàn)一要實(shí)現了”的觀(guān)點(diǎn)既不客觀(guān)，也會(huì )誤己誤人。

（二）、健康的組織一定要擁有強大的內生型的組織力量，這種組織力量像鉆石一般的堅硬、純粹、富有內聚力，是組織安危的基石。

鉆石是從地底探挖出來(lái)的，金子是沙河里篩洗出來(lái)的，內生型的組織力量當然也是在漫長(cháng)的歲月中一個(gè)一個(gè)、一群一群的鍛冶、打磨出來(lái)的，既經(jīng)歷過(guò)輝煌，更一起走過(guò)了磨難，他們中的多數人與組織既是命運共同體，亦是使命共同體。

但是，內生型的組織力量并非封閉體，應該不斷“吐故納新”，不斷換血和輸血，開(kāi)放性地擁抱一切認同并踐行組織使命、愿景和價(jià)值觀(guān)的個(gè)體。

（三）、商業(yè)組織的本質(zhì)是基于契約之上的交易，人才是通過(guò)“買(mǎi)賣(mài)關(guān)系”獲得的，即使內生型的“子弟兵”，他們也絕不僅僅是因為理想聚在一起，理想、使命的基礎是價(jià)值回報，沒(méi)有富于吸引力的薪酬體系，再“高大上”的理想都只能是“鏡中月”、“水中花”。

道理很簡(jiǎn)單，商業(yè)組織的本質(zhì)屬性是利益的擴張，老板逐利讓員工逐夢(mèng)，這豈不是笑話(huà)？但事實(shí)上這樣的荒謬笑話(huà)俯拾皆是。

雇傭關(guān)系是組織與員工的原生形態(tài)。把雇傭軍轉化為正規軍的前提是，既充分關(guān)注、重視、兌現員工的物質(zhì)訴求、權力訴求，同時(shí)也要用責任、愿景、使命去激發(fā)、牽引他們的成就感和多元的精神訴求。正規軍與雇傭軍的重要區別在于，前者是有魂的。

（四）、開(kāi)放性吸納四海精英的前提是，組織自身要擁有基于人性、普遍認同的價(jià)值觀(guān)。

華為的核心價(jià)值觀(guān)是關(guān)于企業(yè)中客戶(hù)、員工、股東三大關(guān)系的價(jià)值界定，是一個(gè)關(guān)于從那兒賺錢(qián)、怎么賺錢(qián)—靠誰(shuí)賺錢(qián)、怎么分錢(qián)（包括權力獲取和成就共享）—分錢(qián)（包括權力獲取和成就分享）的目的的三段論，是一個(gè)建構于人性哲學(xué)之上的、高閉環(huán)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，再加之充分落地與執行，因此獲得了18萬(wàn)員工的普遍認同。

組織發(fā)展壯大的過(guò)程，事實(shí)上是選擇同路人的過(guò)程。同路不同心者多有，但終不會(huì )長(cháng)久。無(wú)論你來(lái)自何處，過(guò)往何等輝煌，但在加盟新的組織、且處于高職階時(shí)，如果不能認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，就無(wú)法被企業(yè)充分接納。

企業(yè)自身要有消化和吸收、包容外來(lái)文化的自信，并有將“空降兵”改變、融合進(jìn)自身體系的制度能力和組織能力。

（五）、一切組織的最終成敗，根本上在于組織與人的互動(dòng)。

雄心與野心是一體兩面，如果組織沒(méi)有清晰的價(jià)值觀(guān)，沒(méi)有良好的制度體系，沒(méi)有建筑于這二者之上的使命與愿景，“南桔”移地則是“北枳”，雄心就會(huì )向野心異化。

（六）、華為組織建設的核心理念是基于西方主流的人性假設。

人是萬(wàn)物之靈，但人的欲望復雜而易變，因此與制度相比，人是靠不住的；制度是人制定的，制度天然有缺陷，但與人相比，制度是可依賴(lài)的。

制度的不完美性，和制度的時(shí)空局限命定了任何組織都離不開(kāi)兩大工具：自我批判與變革。

華為的用人文化經(jīng)歷了“用人不疑”—“用人疑”—“用人不疑”的信任—不信任—信任的螺旋式進(jìn)化歷程，背后反映出的是華為領(lǐng)導群體的人性認知和制度探索、人性反思與制度批判，是一個(gè)遞進(jìn)、上升過(guò)程，而不是原地打轉的“回歸”，而且這個(gè)演進(jìn)性循環(huán)還會(huì )繼續。