雙向6車(chē)道的常嘉高速，像條巨大的動(dòng)脈，由南到北從江蘇常熟的波司登集團總部和物流中心、雪中飛生產(chǎn)基地、冰潔基地之間穿過(guò)。

這個(gè)1992年規劃的工業(yè)園區的整體設計，不像傳統制造企業(yè)，更像一座大學(xué)城或科技園。西裝筆挺(請注意你面前是一位生于50年代的企業(yè)家)的高德康坐在120米高的波司登總部大廈21樓辦公室的沙發(fā)上，房間里有金粉紅漆沉淀的厚重，外面柳樹(shù)搖風(fēng)吹面不寒，一覽無(wú)余的是幾十千米顯出地球弧形的廣袤長(cháng)江中下游平原。

每年，從這間辦公室里簽發(fā)的道道指令，傳遞到山東德州、江蘇徐州等6大生產(chǎn)基地。超過(guò)2萬(wàn)波司登人，將8 000多萬(wàn)米的布料、2 000多噸的羽絨，經(jīng)過(guò)160多道工序，設計成了銷(xiāo)往全球72個(gè)國家的男裝、女裝、童裝等羽絨服。42年來(lái)，這個(gè)距離上海100多千米的江蘇白茆鎮，貢獻了超過(guò)2億件羽絨服，溫暖了超過(guò)2%的地球人。

由電梯下降到大廈3樓，“波司登檔案陳列館”里陳列了從1976年創(chuàng )業(yè)至今，波司登以及他的創(chuàng )始人高德康的絕大部分記憶和榮譽(yù)。“世界名牌”“中國工業(yè)大獎”“優(yōu)秀中國特色社會(huì )主義事業(yè)建設者”“中國紡織服裝領(lǐng)軍人物”……

不諱言地說(shuō)，這些少部分獨家和絕大部分稀有的榮譽(yù)，普通企業(yè)難得其一。參觀(guān)者也常常嘖嘖于此。

榮譽(yù)琳瑯固然很重要，但卻不是波司登和高德康身上最動(dòng)人的東西。這個(gè)博物館里最讓人印象深刻的是一幅銅像：高德康弓身騎著(zhù)自行車(chē)，馱著(zhù)幾百斤的服裝材料，從白茆鎮出發(fā)，一路騎行到上海的背影。

42年來(lái)，自行車(chē)騎壞了換成摩托車(chē)，摩托車(chē)4年騎壞6輛換成了小皮卡，再從小皮卡換成集裝箱，波司登也從11個(gè)人8臺縫紉機，慢慢敲打成了年銷(xiāo)售80多億元，23年(從1995年開(kāi)始從未間斷)保持行業(yè)第一的巨大“銅像”。

當我們把龐大的波司登縮小到一粒種子大小的時(shí)候，就會(huì )看到它曾經(jīng)有多么微不足道，以及它的成功有多么驚人。而這個(gè)過(guò)程，恰好又呈現了中國一代企業(yè)家風(fēng)骨和做派的迷人之處。以至于看到2014-2018年這段時(shí)間波司登的沉寂和奮起，就像我們抓到了風(fēng)中飛舞的一枚鵝毛，而后又驚嘆一只天鵝從身旁飛過(guò)。

波司登的復興史，才是當下最值得解構和分析的東西。

序章：歸來(lái)

請不要說(shuō)我的話(huà)毫無(wú)新意，我處理主題的方式是新的。

——帕斯卡《人是一根會(huì )思考的蘆葦》

用專(zhuān)業(yè)級頭盔和護具，遮住和保護起一絲不茍的發(fā)型和身體，你很難相信，這個(gè)在園區里馳騁的摩托車(chē)騎手，是一位生于50年代的資深企業(yè)家。

他的員工比他還緊張(眼睛像是被摩托車(chē)吸住)。不時(shí)指揮剛剛發(fā)動(dòng)起來(lái)的物流小貨車(chē)趕緊停下，并一再善意地提醒記者注意安全。好像這會(huì )是一個(gè)多么危險和緊張的冒險。

11月的常熟，云低卻不陰郁、風(fēng)勁也不寒冷。高德康配合攝影師摘下頭盔，坐在摩托車(chē)上，背景是由他親自設計的波司登大廈——“老夫聊發(fā)少年狂，左牽黃，右擎蒼”。

從媒體角度講，高德康的歸來(lái)是孤獨而珍貴的。那些像波司登一樣，彪炳在中國改革開(kāi)放史上的鄉鎮企業(yè)、集體企業(yè)，乃至后來(lái)的無(wú)數民營(yíng)企業(yè)，絕大多數在商業(yè)的進(jìn)化中，慢慢從鏡頭中央，走到了鏡頭之外。波司登從千帆競進(jìn)中，走到了現在的孤帆遠影。

若高德康回一下頭，他看到的恐怕將是彌散的硝煙。這是我們再次走進(jìn)波司登的主要原因之一(上一次恰好是整整20年前的某一天)。

之二的原因更重要。不客氣地講，回顧上市以來(lái)，特別是2014-2016年的業(yè)績(jì)，再加上在此期間波司登一系列動(dòng)作和產(chǎn)品渠道的變化，專(zhuān)業(yè)人士以及媒體人一度將它和那些“活在過(guò)去榮耀中”的企業(yè)，列到了“名企預死亡清單”里。

高德康歸來(lái)的同時(shí)，逐漸離開(kāi)主流視野的波司登，也一起回來(lái)了：重新回到了潮頭，登上了紐約時(shí)裝周，2017年銷(xiāo)售額達到了88.81億元，同比增長(cháng)約30.3%，上演了一幕“王者歸來(lái)”。

可怕的速度和執行力。

從某種角度來(lái)看，企業(yè)和摩托車(chē)很像，都需要有人掌控方向，懂得操縱，敢于超越。高德康的商業(yè)動(dòng)作和操控能力不比他的車(chē)技差。他大刀闊斧地重塑了波司登的整個(gè)渠道、產(chǎn)品和品牌：門(mén)店從高峰時(shí)的13 000多家，砍到了4 000;逐漸從老的百貨商店、購物廣場(chǎng)，升級到了時(shí)尚百貨、Shopping Mall購物中心等高勢能區域;品牌發(fā)布會(huì )開(kāi)到了紐約等國際時(shí)尚舞臺。

然后是排山倒海地換門(mén)頭。“一夜之間全部門(mén)頭要換成‘波司登暢銷(xiāo)全球72國’。我們一個(gè)領(lǐng)導說(shuō)來(lái)不及，準備工作不充分。我說(shuō)，沒(méi)有不可能，要把不可能變成可能，拿出創(chuàng )業(yè)之初的精神和執行力，一切都有可能。”

都說(shuō)船大掉頭難，為什么一定要掉頭?冰山來(lái)了可以改造成破冰船，風(fēng)暴來(lái)了可以改造成航空母艦。問(wèn)題的關(guān)鍵是這艘船的船長(cháng)，能不能調動(dòng)并合理利用全船資源。

一頓操作猛于虎(試問(wèn)除了那代從絕望中走出來(lái)的企業(yè)家，還有誰(shuí)有這樣的能力和魄力)，波司登瞬間改頭換面。這被外界解讀為是波司登實(shí)現了業(yè)績(jì)利潤口碑連續2年暴漲的最根本原因。

坐在21樓的辦公室里，外面的風(fēng)由輕轉勁。提到這個(gè)被外界廣為關(guān)注的變化，高德康的語(yǔ)氣和神情卻沒(méi)有多大改變，輕描淡寫(xiě)地說(shuō)：“我們的打法路子還是一樣。”

多年以前，波司登還是一顆種子的時(shí)候，高德康就以超前的品牌意識，創(chuàng )立自己的品牌波司登;又第一個(gè)把羽絨服含絨量從業(yè)內普遍的30%~40%，增加到60%~70%，后來(lái)又增加到90%，提高了產(chǎn)品舒適度和溢價(jià)。同時(shí)，他又堅決不做批發(fā)，專(zhuān)走當時(shí)高端的百貨商店、購物廣場(chǎng)等渠道，成了羽絨服行業(yè)萬(wàn)綠中的一點(diǎn)紅。

“產(chǎn)品創(chuàng )新、渠道創(chuàng )新、品牌創(chuàng )新，我們有3個(gè)創(chuàng )新是他們沒(méi)有的。如果沒(méi)有這3個(gè)創(chuàng )新，消費者不買(mǎi)你的賬。”高德康總結說(shuō)。

——其實(shí)這就像是摩托車(chē)和說(shuō)明書(shū)。原理我們都看得懂，但開(kāi)不開(kāi)得好，還要看老司機。

章回：一個(gè)波司登和一類(lèi)波司登

當人們歡呼“一出好戲救活了一個(gè)劇種”的時(shí)候，他們期待以個(gè)體生命的強壯來(lái)挽救整個(gè)物種的衰老。——梁左《笑忘書(shū)》

鴻毛與泰山

42年的歷史證明了，高德康總能在關(guān)鍵的時(shí)候，做出超越普通人預期的正確判斷。這是企業(yè)家的智慧。

世紀之交時(shí)，防寒服市場(chǎng)遇到了爆發(fā)性增長(cháng)，各大企業(yè)開(kāi)始打價(jià)格戰。有波司登高管請示他，波司登是不是也參加這次戰役。高德康堅決不同意，而是利用雪中飛、康博等多品牌、差異性定位等戰略，把對手打得落花流水，繼續鞏固了波司登的市場(chǎng)地位和高端形象。

于是，這位高管再次向高德康討教經(jīng)驗。高德康說(shuō)：“我給你解釋也不好解釋?zhuān)瑢?lái)你自然會(huì )明白。”

所謂千軍易得，一將難求，最高指揮官的不可替代性，是橫亙在中國企業(yè)交接班中的致命問(wèn)題。我們可以用無(wú)數的內外部因素去解釋這種不可替代性，但最終還是會(huì )萬(wàn)卷歸宗：他們已經(jīng)跟企業(yè)融為一體，沒(méi)有人比他們更了解自己的企業(yè)。

如果說(shuō)從常熟到上海的距離是車(chē)程100多千米，那么對于上世紀80年代末的高德康來(lái)說(shuō)，這個(gè)距離可以換算成自行車(chē)后座上百斤的材料每增加一公斤，每分鐘要多蹬多少下自行車(chē)。這樣他才可以保證每天來(lái)回一趟100 000多米，養活全廠(chǎng)的員工。

更進(jìn)一步講，他還要承受比其他人更重的負擔。

60多歲的高德康，仍然有一頭濃密的頭發(fā)。但很少有人知道，他早在1994年就一夜白頭。

那年，波司登業(yè)績(jì)蒸蒸日上，高德康想要再添一把柴。在沒(méi)有對市場(chǎng)做足調研的情況下，僅僅憑借自己的經(jīng)驗買(mǎi)進(jìn)了大量不合市場(chǎng)的衣料，并貿然生產(chǎn)了23萬(wàn)件。

衣服打入市場(chǎng)，立即成了滯銷(xiāo)款，全年賣(mài)出了8萬(wàn)件。倉庫里堆了15萬(wàn)件庫存，銀行的800萬(wàn)元貸款馬上到期……

與那時(shí)眾多從鄉鎮走出來(lái)的企業(yè)一樣，對市場(chǎng)的極度饑渴以及盲目的投資，機槍掃射般擊倒了無(wú)數企業(yè)，高德康也到了破產(chǎn)邊緣。“晚上閉上眼就一身冷汗驚醒。”

一夜白頭。以致去美國尋找對策，站到異國他鄉的大廈上，高德康想到的依然是一死百了。

波司登大廈往北不到20千米，就是長(cháng)江。在這個(gè)江水沖刷出的平原上，誕生了無(wú)數的致富神話(huà)，也淘盡了數不清的歷史英雄。如果那天，高德康跳了下去，中國只是少了一個(gè)微不足道的企業(yè)，多了一些帶著(zhù)悲傷再出發(fā)的家庭。但他能堅持下來(lái)，才有機會(huì )錘煉出一代中國企業(yè)和企業(yè)家。

1年后，高德康從顏色、面料、款式、版型、工藝5個(gè)方面對產(chǎn)品進(jìn)行迭代創(chuàng )新，當年生產(chǎn)了68萬(wàn)件羽絨服。賣(mài)掉了62萬(wàn)件，利潤去掉原來(lái)的虧損，還有2 560萬(wàn)元。“這是不得了的。”高德康說(shuō)。更不得了的是，從此以后，無(wú)論市場(chǎng)多么波譎云詭，波司登的年銷(xiāo)量再也沒(méi)有讓出過(guò)冠軍的寶座。

歸隱

波司登走過(guò)的42年，成千上萬(wàn)的不同企業(yè)在競爭中出現，又在競爭中消失?？赡芩麄児餐倪z憾就是，頂層上缺少一個(gè)像高德康一樣的人。

遺憾的是，即便是在波司登，高德康也只有一個(gè)。即便像長(cháng)江實(shí)業(yè)的李嘉誠一樣，他也不可能永遠屹立在一線(xiàn)。好的企業(yè)，始終需要一個(gè)繼承者。從波司登的歷史線(xiàn)上，也總會(huì )發(fā)現他為放擔子做的林林總總的努力。

現在我們嘗試截取波司登的幾個(gè)關(guān)鍵歷史事件，來(lái)觀(guān)察在中國民營(yíng)企業(yè)最富集的大本營(yíng)里，一家傳統制造企業(yè)的傳承之路。

2007年，波司登成功在香港上市。這是一個(gè)重要標志。彼時(shí)，波司登六大基地已投產(chǎn)其四，波司登、雪中飛、康博、冰潔，四大羽絨服品牌從高中低檔到各個(gè)年齡層次，形成了精細化和壁壘深厚的矩陣，核心業(yè)務(wù)優(yōu)秀。因此，高德康并太不需要去資本市場(chǎng)融資，急速擴大產(chǎn)能。

創(chuàng )業(yè)階段，高德康對全體村民說(shuō)：“總有一天要讓大家過(guò)上和城里人一樣的生活。”

這話(huà)他做到了。1999年，他拿出自己從創(chuàng )業(yè)以來(lái)積累的近億元個(gè)人資產(chǎn)，投入家鄉康博村的建設，建成了427幢小洋樓供村民居住。到如今，他已經(jīng)投入超過(guò)1.3億元用于康博村的建設，并堅持以企帶村、工業(yè)反哺農業(yè)。這個(gè)曾經(jīng)貧窮的小鄉村，如今已經(jīng)是遠近聞名的“全國十佳小康村”“國家級生態(tài)村”“全國文明村”。

但產(chǎn)業(yè)特性決定了，他無(wú)法把波司登的核心資源像他生產(chǎn)的服裝一樣，帶出白茆鎮，帶到更遠。所以，人才是波司登一類(lèi)鄉鎮企業(yè)的極大短板。

而上市不僅進(jìn)一步規范了波司登的公司治理，同時(shí)也極大方便了這個(gè)身在農村的巨型企業(yè)招才納賢。

2009年，波司登以不高于6.5億元現金的價(jià)格收購了江蘇康博制衣的“波司登男裝”品牌。2010年開(kāi)始，為了擺脫羽絨服帶來(lái)的單季收益不穩定性，波司登決定進(jìn)軍非羽絨服品類(lèi)，并稱(chēng)之為“四季化”戰略。這是波司登歷史上的又一重要事件。

戰略提出后，波司登在短期內創(chuàng )立和收購了多個(gè)男、女、童裝品牌，加速開(kāi)店促進(jìn)業(yè)績(jì)增長(cháng)。2012年，高德康決定走國際化道路，以2 000多萬(wàn)英鎊的價(jià)格買(mǎi)下了倫敦繁華商區的一棟物業(yè)。該樓毗鄰著(zhù)名購物街牛津街，波司登花費900萬(wàn)英鎊將其改造為首個(gè)海外旗艦店，售賣(mài)波司登品牌產(chǎn)品。

繼續往下講，就需要用幾組數字說(shuō)明高德康做出這一系列動(dòng)作的原因——

2006年僅1年，一款女裝羽絨服，波司登賣(mài)到了1 035 976件;2007財年，波司登銷(xiāo)售額突破50億元，自此進(jìn)入高速發(fā)展期;2010財年，4個(gè)當家羽絨服品牌占到中國羽絨服36.7%的市場(chǎng)份額，集團毛利率超過(guò)50%;2013財年，是波司登羽絨服發(fā)展的巔峰，銷(xiāo)售額達到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門(mén)店數量超過(guò)1.3萬(wàn)家。

所以，高德康有必要也有實(shí)力在管理上繼續放權、在產(chǎn)業(yè)上嘗試多元化。這是一類(lèi)從成功走向成功的企業(yè)，必經(jīng)的試錯和進(jìn)化過(guò)程。

2014年5月，高德康聘任了新的CEO。旋即，波司登啟動(dòng)終端門(mén)店改造，計劃將20家面積在400~500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店。上海南京東路店與北京西單旗艦店將率先進(jìn)行模式變革。這被看作是波司登提速轉型的信號。

危情

不到1年，問(wèn)題來(lái)了。

2014年，是整個(gè)服裝行業(yè)的拐點(diǎn)。波司登的財務(wù)年報一般在每年的3月份左右出來(lái)。那天高德康抽空翻了一下2014財年的報表：營(yíng)收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32億元，不及上年的七分之一……

而這一年，波司登“逆勢”開(kāi)了2 560家店。平均1天7家，每家店的租金、裝修費……高德康再次感覺(jué)到了1994年的那場(chǎng)寒冬。

他雖然離開(kāi)了一線(xiàn)，但天賦和多年的經(jīng)驗，讓他對市場(chǎng)和行情的掌控并沒(méi)有減弱。他觀(guān)察到，2013年是中國服裝行業(yè)10年來(lái)面臨的最大挑戰：生產(chǎn)、租金、原材料成本都在大幅增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業(yè)深受影響。

一組同行數據佐證了他的判斷：2014年上半年，七匹狼關(guān)閉了347家門(mén)店;同年，李寧關(guān)閉了519家門(mén)店。全行業(yè)進(jìn)入了結構性調整期。

如果說(shuō)，財報的不景氣以及波司登的一系列動(dòng)作，讓他看到了一絲危情，隨之，波司登四季化和多元化問(wèn)題的慢慢浮現，更讓他如坐針氈。

站在2011年的高處，意氣風(fēng)發(fā)的高德康曾表示：“幾年內將非羽絨服產(chǎn)品比例增加到40%以上。”但自2009年起，歐美風(fēng)潮風(fēng)行，優(yōu)衣庫、ZARA等品牌在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。而且，無(wú)論是快時(shí)尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。波司登錯過(guò)了重要的風(fēng)口。因此，3年后，波司登非羽絨業(yè)務(wù)營(yíng)收10.11億元，僅占整個(gè)銷(xiāo)售額的16%。

而英國旗艦店方面，恰逢英國脫歐;國內業(yè)務(wù)又適逢GXG、七匹狼、海瀾之家等一眾資深男裝品牌的共同崛起。

外患與內憂(yōu)同來(lái)，波司登女裝、童裝業(yè)務(wù)也相繼遇阻，危機重重。

多年之后的今天，每每回憶起2014年的往事，高德康都會(huì )揮一揮手，“太慘了，不提也罷。”一如他回憶起1994年的生死之劫。

但公允地講，橫向對比防寒服乃至整個(gè)服裝行業(yè)的頹勢，波司登其實(shí)也沒(méi)有那么慘(武林高手的實(shí)力就在于，即使你只用一成力或者僅憑一口丹田之氣，也沒(méi)有人可以打倒你)。相對慘的那幾年，波司登仍然穩坐防寒服銷(xiāo)量第一的寶座。

因此這也說(shuō)明了某些道理，所有的嘗試或試錯都需要代價(jià)，能不能承受住這個(gè)代價(jià)，什么時(shí)候止損，才是智慧和魯莽的真正分水嶺。

不過(guò)，從另外層面講，這個(gè)代價(jià)可能是超值的。因為它至少讓高德康和他的高管們看清了某些東西。

比如四季化。“其實(shí)四季化不能這樣做。我們應該圍繞羽絨服，做強做精的情況下，再延伸品類(lèi)。”

比如產(chǎn)品。產(chǎn)品不能按照自己的年齡走，要跟著(zhù)時(shí)代走，要與時(shí)俱進(jìn)，適應時(shí)代。

又比如開(kāi)店。“要做好調研，因地制宜，定位準確、商渠匹配。”

高德康說(shuō)：“(業(yè)績(jì)下滑)都是我的問(wèn)題，不怪任何人。但是我接下來(lái)肯定要培養總裁，不會(huì )再去做總裁。在沒(méi)找到(合適的總裁)之前。我先堅持下來(lái)，一定要把企業(yè)的流程做好，使誰(shuí)來(lái)都可以做(總裁的時(shí)候)，那我就下來(lái)。”

如今，“我的團隊現在基本都是80后、90后。”

再序章：凡是過(guò)往,皆為序章

有例外，才能證明規律的存在。

——羅伯特·弗蘭克《牛奶可樂(lè )經(jīng)濟學(xué)》

在一次媒體溝通會(huì )上，高德康面對鏡頭：“我承認，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒(méi)有管理好，里面出了一點(diǎn)問(wèn)題?，F在回過(guò)頭來(lái)，我們要追求年輕潮流。我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的。”

“那個(gè)時(shí)候(我的)辦公室桌子上都是灰塵，”采訪(fǎng)中，高德康指了指自己的辦公桌，“今后我會(huì )專(zhuān)門(mén)安排時(shí)間，每個(gè)季度出去一下，去尋找好的設計，了解消費者真正的需求。”

這也是波司登如今努力融入更時(shí)髦、更高端市場(chǎng)氛圍的原因。

參加紐約時(shí)裝周只是一個(gè)開(kāi)始。“我認為好多事情我是把品牌放在第一位的，到現在也沒(méi)有變過(guò)。”

因此，英國的旗艦店重新開(kāi)業(yè)，“把法國、意大利、美國設計的產(chǎn)品都吸引進(jìn)來(lái)做國際化的高端產(chǎn)品”。2018年10月波司登和國際設計師做聯(lián)名系列、進(jìn)入羽絨服銷(xiāo)售旺季后和一群明星合作。然后是牽手華特迪士尼和漫威推出迪士尼系列和漫威系列產(chǎn)品，拍時(shí)尚雜志大片、入駐小紅書(shū)、開(kāi)設快閃店、拍創(chuàng )意視頻……

剛剛過(guò)去的“雙11”，波司登全渠道銷(xiāo)售突破7.4億元，銷(xiāo)量仍然冠絕整個(gè)羽絨服行業(yè)：它在不斷被打破，又不斷被重塑。它在努力活回26歲時(shí)的樣子。

高德康是“蘇南模式”下典型的代表人物，借助鄉鎮企業(yè)的草根和瞬間釋放的蠻性資源獲得了迅速發(fā)展。的確，在過(guò)去的42年間，高品質(zhì)的產(chǎn)品和累積起來(lái)的品牌聲譽(yù)成了波司登生存的根本，也因此給了他足夠的底氣。

談及如今的羽絨服市場(chǎng)和行情，高德康似乎更有底氣。面對蒙克萊、加拿大鵝等國外高端羽絨服，掌握了全球供應鏈，以及重新在管理、品牌和渠道方面梳理完成，他看到的是在高端品牌引導下，羽絨服的天花板進(jìn)一步被抬高，波司登的未來(lái)成長(cháng)空間更大，品牌競爭力更強。

“3年后，現有門(mén)店中很多都會(huì )再次調整，取而代之的是主流渠道和新型門(mén)店。”坐落在上海南京東路的波司登旗艦店，由頂級設計師操刀設計，外立面采用了矩陣櫥窗式設計，分割的側條電子屏將外立面分割成28個(gè)櫥窗，加上科技感十足的LED大屏，頗為吸睛。

這不再是印象中那個(gè)每天掛著(zhù)“打折”“促銷(xiāo)”的波司登，而是一個(gè)指向國際、指向未來(lái)的新型門(mén)店。

“高度成就夢(mèng)想，品牌引領(lǐng)未來(lái)。”這幅字被高德康高高地掛在了辦公室里，并著(zhù)重讓記者記下來(lái)。這句話(huà)對于他的意義在于，“在我這里沒(méi)有競爭兩個(gè)字，不競爭是最高的境界。”這也是波司登創(chuàng )業(yè)至今一以貫之的精神。他拿開(kāi)車(chē)來(lái)比喻，“你要超過(guò)他你才能贏(yíng)得成功，如果你跟著(zhù)他后面，他剎車(chē)你來(lái)不及剎車(chē)，就會(huì )撞上去。”

所以，無(wú)論是在產(chǎn)品、渠道還是品牌上，他的對手都只有他自己。

外部的內部的、有形的無(wú)形的因素交匯沖突，雕刻成了如今的高德康和波司登。把他和波司登雕刻成了既活在規律中，又活在規律之外的存在。

未來(lái)學(xué)家尼葛洛龐蒂說(shuō)：“預測未來(lái)的最好辦法就是把它創(chuàng )造出來(lái)。”從認識與實(shí)踐的關(guān)系來(lái)看，實(shí)踐永遠高于認識。關(guān)于波司登的成功之道以及未來(lái)，高德康用42年的智慧總結了一句類(lèi)似于尼葛洛龐蒂的話(huà)——“相信就會(huì )看見(jiàn)”。

編 輯:彭 靖 liqing326@163.com