劉強東自去年“東”窗事發(fā)后，他幾乎消失在了公眾的視野中，有人說(shuō)，京東沒(méi)有接班人，但如果你關(guān)注京東高管徐雷的朋友圈，你就會(huì )發(fā)現，這位熱愛(ài)踢足球、不愛(ài)穿西裝的高管一步一個(gè)腳印地上位，從京東CMO到現在的京東商城CEO，在關(guān)鍵時(shí)刻起到了救火員的作用，而劉強東很可能繼續“垂簾聽(tīng)政”。

他接下來(lái)可能代表京東出席更多的外部活動(dòng)，包括達沃斯論壇這樣的高級別活動(dòng)，他在朋友圈說(shuō)：“未來(lái)一周?chē)鴥韧飧鞣N飛行、各種時(shí)差、各種大雪紛飛。”在1月19日的京東商城年會(huì )活動(dòng)后，他發(fā)圈說(shuō)：“八年來(lái)第三次穿西裝，六年來(lái)第一次穿西裝。”這位有點(diǎn)兒個(gè)性的高管接下來(lái)或許不得不頻繁地穿上西裝裝點(diǎn)京東的門(mén)面了。

“未來(lái)的成功一定是以客戶(hù)為中心的成功。” 1月19日下午，徐雷首次以CEO的身份，站在京東商城2019年初的年會(huì )演講臺上，他在演講中，提了35次客戶(hù)，還說(shuō)，京東商城未來(lái)的經(jīng)營(yíng)理念，是“以信賴(lài)為基礎、以客戶(hù)為中心的價(jià)值創(chuàng )造”，這也意味著(zhù)，回歸初心，聚焦客戶(hù)，是這次京東選擇的翻盤(pán)點(diǎn)。

過(guò)去年會(huì )的主講人，往往都是京東集團創(chuàng )始人、董事局主席兼CEO劉強東，但他今年沒(méi)有出席。在2017年年會(huì )中，劉強東提出，“未來(lái)12年，京東只有三樣東西：技術(shù)!技術(shù)!技術(shù)!”這句話(huà)在此后很長(cháng)一段時(shí)間內，被京東內外廣為流傳。

2018年對整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)多事之秋?；ヂ?lián)網(wǎng)人口、流量紅利消失，巨頭們先后走入深水區，從爭奪增量市場(chǎng)轉向了對存量市場(chǎng)的價(jià)值挖掘。受全球股市整體萎靡不振影響，科技股正成為全球資金拋棄的最大板塊，騰訊、阿里、網(wǎng)易、微博等今年股價(jià)也都大幅下跌。

這一年，京東集團也接連遭遇了一系列問(wèn)題：股價(jià)下滑，逼近破發(fā);GMV增速放緩;活躍用戶(hù)數量下降，以及創(chuàng )始人危機。無(wú)論從外部還是內部看，京東都遇到了前所未有的挑戰。

徐雷說(shuō)，過(guò)去一年，可以說(shuō)是京東歷史上內外部環(huán)境變化最劇烈的一年，在經(jīng)歷了十幾年的高速增長(cháng)之后，商城進(jìn)入到了一個(gè)大變局時(shí)期，各種不確定的狀況突如其來(lái)，“但我們必須要肯定的是，雖然我們遭遇到了很多困難，但商城業(yè)務(wù)的基本面依舊非常良好，我們依舊是最受用戶(hù)信賴(lài)的零售平臺，為海內外超過(guò)3億個(gè)家庭提供了穩定放心的服務(wù)。”

徐雷一向注重客戶(hù)體驗，這跟他的經(jīng)歷有關(guān)，在升任CEO之前，徐雷從2017年 4月開(kāi)始擔任京東商城CMO，早在2007年5月，在第一次參加京東的年中總結會(huì )之后不久，徐雷就開(kāi)始擔任京東的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，并在2009年1月正式加入京東，可謂是跟著(zhù)劉強東共同打江山的元老級人物。

而在擔任京東顧問(wèn)之前，徐雷曾就職于聯(lián)想集團、好耶廣告網(wǎng)絡(luò )，負責品牌及產(chǎn)品推廣、銷(xiāo)售、客戶(hù)執行等業(yè)務(wù)，前后共計約7年時(shí)間。

在京東的10年中，徐雷歷任市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部負責人、無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)部負責人、京東商城營(yíng)銷(xiāo)平臺體系負責人、集團CMO等多個(gè)職務(wù)，幫助京東搭建了大市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系、移動(dòng)端產(chǎn)品研發(fā)體系和圍繞用戶(hù)全生命周期管理的平臺運營(yíng)體系。

在2009年，劉強東強調，京東要由價(jià)格第一，轉向服務(wù)第一。據說(shuō)就源于徐雷的提議。

近幾年，雖然以客戶(hù)為中心、服務(wù)第一等理念，京東對外說(shuō)的少了，但徐雷一直在堅持。據京東方面人士消息，在京東內部，消費者一旦對商品進(jìn)行投訴，首先由客服部門(mén)接收反饋，如果問(wèn)題較為復雜則會(huì )升級、由多部門(mén)協(xié)調處理;徐雷每天接到的工作郵件是海量的，但他會(huì )特別認真地處理有關(guān)用戶(hù)的每一封郵件。

最典型的案例是去年3月份的六六投訴事件。2018年3月13日，六六在微信公眾號上發(fā)表《無(wú)賴(lài)京東》一文，稱(chēng)在投訴發(fā)生后，京東客服態(tài)度蠻橫，甚至修改了其與商家的溝通記錄。

京東方面于3月14日在其公眾號“京東黑板報”發(fā)文對此事進(jìn)行了回應，稱(chēng)六六的文章中大量引述了關(guān)于消費者與京東客服溝通的內容，經(jīng)過(guò)調取錄音和其他原始資料發(fā)現，內容存在多處嚴重不實(shí)，已經(jīng)涉嫌夸大編造和誹謗。

但發(fā)布后，引發(fā)了廣泛的批評，被認為漠視客戶(hù)。

在其他京東高管都保持沉默，或者跟隨官方回應表態(tài)的時(shí)候，只有徐雷，堅持“信賴(lài)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是京東成功的基石”。3月17日晚間，京東集團CMO徐雷在微頭條上回應了此事，稱(chēng)將會(huì )對此案例消費者遇到的消費問(wèn)題負責到底，并表示由衷的歉意。徐雷說(shuō)，京東集團已經(jīng)專(zhuān)門(mén)成立了客戶(hù)卓越體驗部，以消費者體驗為唯一依據和評判標準，并決定在之前基礎上不斷大幅投入精力、人員和資源以提升京東和第三方商家的服務(wù)水平、質(zhì)量及客戶(hù)滿(mǎn)意度!

據悉，這個(gè)事件，也是徐雷后來(lái)能升任CEO的重要原因。

12月21日晚，京東公布了2018年第二次組織架構調整。

這次調整可被稱(chēng)為京東史上規模最大的一次組織架構變革，涉及商城業(yè)務(wù)全線(xiàn)：京東商城被劃分為前臺、中臺、后臺三部分;新成立了平臺運營(yíng)業(yè)務(wù)部、拼購業(yè)務(wù)部，整合生鮮事業(yè)部并入7 Fresh;同時(shí)，徐雷被推到臺前，任輪值CEO，京東內部三大事業(yè)群從向劉強東匯報，改為向徐雷匯報。

很快一個(gè)月已過(guò)去。這次調整的核心意義何在，初步效果如何，未來(lái)將會(huì )給京東帶來(lái)哪些變化?

在這次年會(huì )上，徐雷首度面對全體員工做了簡(jiǎn)略說(shuō)明。從中可以發(fā)現，京東商城改變的決心和力度極大。從價(jià)值管理體系開(kāi)始，京東商城的考核目標、新業(yè)務(wù)協(xié)作與拓展的方式，乃至整個(gè)供應鏈系統的改造，或許都將從此開(kāi)始，發(fā)生深刻變化。

打破部門(mén)墻

京東商城的核心高管用了4天4夜的時(shí)間，重新達成了商城的基本經(jīng)營(yíng)理念，即信賴(lài)、客戶(hù)、價(jià)值。來(lái)源：被訪(fǎng)者供圖

年會(huì )開(kāi)始前，屏幕上滾動(dòng)播放著(zhù)京東各部門(mén)錄制的拜年視頻。幾十張圓桌位前，員工有序坐定，只有徐雷在頭排的高管圓桌位上抽著(zhù)煙。

上臺后，徐雷坦言自己有點(diǎn)焦慮。這是他首次以京東商城CEO的身份在員工面前發(fā)表公開(kāi)講話(huà)。為此，喜歡休閑打扮的徐雷難得地穿上了一套西裝。

過(guò)去的2018年，徐雷形容是“京東歷史上內外部環(huán)境變化最劇烈的一年”。當下，京東商城更是進(jìn)入到了一個(gè)大變局時(shí)期。

雖然京東商城的業(yè)績(jì)仍然可圈可點(diǎn)，市場(chǎng)規模已成，穩居第一梯隊，交易額超過(guò)萬(wàn)億，用戶(hù)口碑和體驗依然是國內最好的電商公司之一，但與2017年以前相比，彼時(shí)國內電商的年增速普遍保持在50%以上，京東目前的GMV增速已經(jīng)降至30%以下。

徐雷坦言，紅利消失后，爭奪“增量”市場(chǎng)變得艱難;在飽和的“存量”市場(chǎng)里，更加殘酷的競爭難以避免。

談到內部環(huán)境時(shí)，徐雷的措辭與語(yǔ)調變得嚴厲起來(lái)。“我們的組織能力和行為方式出現了問(wèn)題：客戶(hù)為先的價(jià)值觀(guān)被稀釋?zhuān)↘PI論和‘交數’文化盛行，部門(mén)墻越來(lái)越高，自說(shuō)自話(huà)，沒(méi)有統一的經(jīng)營(yíng)邏輯，對外界變化反應越來(lái)越慢，對客戶(hù)傲慢了。我們由一個(gè)行業(yè)的顛覆者變成了被挑戰者。”

徐雷所提到的戰斗力下降、人浮于事的問(wèn)題，在2016年的京東就已開(kāi)始有所顯現。那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)紅利消失已初見(jiàn)征兆，阿里又不斷攻入京東腹地，京東股價(jià)曾一度逼近破發(fā)。接下來(lái)，劉強東做出了一系列密集的業(yè)務(wù)和人員調整，將京東到家與京東金融剝離，召回老將，集團轉入戰斗狀態(tài)。

2017年，京東收復失地，股價(jià)在一年內上漲了超過(guò)九成。但盈虧同源，2017年后，京東各事業(yè)部也開(kāi)始將損益、財務(wù)指標放在了工作考核的前列。這讓京東受縛于財務(wù)指標，錯失了一些業(yè)務(wù)創(chuàng )新的機會(huì )。

主動(dòng)求變，京東破冰

2018年12月初，京東商城的核心高管用了4天4夜的時(shí)間，針對商城的戰略進(jìn)行了深入的研討。某種程度上，這是京東商城內部的一次對“大政方針”的“撥亂反正”。會(huì )后，決策層重新達成了商城的基本經(jīng)營(yíng)理念，即信賴(lài)、客戶(hù)、價(jià)值。

徐雷向下屬明確表態(tài)：希望大家以后做任何事情，先對照經(jīng)營(yíng)理念，想想要做的事情是否違反了信賴(lài)原則，是否以客戶(hù)為中心，究竟有什么獨特價(jià)值。“只唯真，不唯上，對照經(jīng)營(yíng)理念，而不是上級的命令工作。”

2019年，在組織架構調整下，京東商城的主要變化被徐雷總結為了四點(diǎn)：第一，從單純追求數字，到追求有質(zhì)量增長(cháng)的變化;第二，從單純以貨為中心，到以客戶(hù)為中心的變化;第三，從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中后臺的變化;第四，從創(chuàng )造數字到創(chuàng )造價(jià)值的人才激勵導向的變化。

在這四大變化背后，反映的是目前電商公司一種全新的競爭思路。

過(guò)去，京東基因的內核是零售，圍繞著(zhù)“一盤(pán)貨”下功夫。劉強東曾提出消費品行業(yè)的“十節甘蔗”理論，即零售及消費品行業(yè)的價(jià)值鏈分為創(chuàng )意、設計、研發(fā)、制造、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)、交易、倉儲、配送、售后等十個(gè)環(huán)節，其中前五個(gè)歸品牌商，后五個(gè)歸零售商。京東要創(chuàng )造更好的用戶(hù)體驗和價(jià)值，就要在后五節甘蔗上加大投入。因此，劉強東力排眾議，自建倉儲、物流，于是便有了今日的京東。

不過(guò)，時(shí)移世易，零售行業(yè)的變革已悄然來(lái)臨。

過(guò)去，京東的優(yōu)勢在于能夠幫助用戶(hù)發(fā)現最優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高效的產(chǎn)品及服務(wù)。而當大眾消費市場(chǎng)被細分消費場(chǎng)景取代，零售邊界由中心賣(mài)場(chǎng)延伸到社交、短視頻、資訊、游戲、線(xiàn)下各種業(yè)態(tài)時(shí)，京東發(fā)現，一盤(pán)貨打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。

零售行業(yè)已經(jīng)變得更加智能化、協(xié)同化、場(chǎng)景多樣化，涉及到供應商、中小零售商的大量參與，企業(yè)比拼的不再是爭奪資源，而是如何鞏固關(guān)系?？蛻?hù)的需求在變得日趨多樣化，企業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節之間需要成為一個(gè)個(gè)可以拆分、重新配置的組件，具備強耦合關(guān)系。

從2017年開(kāi)始，劉強東將“甘蔗理論”升級為“積木理論”。除了電商主業(yè)之外，他要求京東未來(lái)可以將物流、數字流、信息流、資金流等基礎設施服務(wù)像積木一樣一塊塊開(kāi)放，讓客戶(hù)可以靈活選擇模塊，組成一個(gè)滿(mǎn)足自身需求的新模型。

這個(gè)業(yè)務(wù)和組織架構基本思路的轉變，也是徐雷提出的京東四大變化的基礎。但從組織內部，思路的顛覆并沒(méi)有那么容易發(fā)生。“不同部門(mén)之間由于屁股坐在不同的位置，各說(shuō)各話(huà)，推諉扯皮，缺乏統一的話(huà)語(yǔ)體系和行為邏輯。”

為了扭轉員工的既有思維，演講中，徐雷屢次提到要打破以財務(wù)目標考核的模式，轉向以客戶(hù)為中心創(chuàng )造價(jià)值。他說(shuō)，未來(lái)，京東商城要從追求數字，轉向追求有質(zhì)量增長(cháng)的變化，增長(cháng)需要具備可持續性，而這考驗的是京東商城對周邊合作伙伴、產(chǎn)業(yè)鏈上下游的持續貢獻。

徐雷總結稱(chēng)，未來(lái)的京東，既有線(xiàn)上服務(wù)能力，又要有線(xiàn)下拓展能力，而在這其中，大數據和精準推薦的技術(shù)能力、智能化的供應鏈能力，以及個(gè)性化觸達手段和營(yíng)銷(xiāo)能力變得格外重要。

中臺引擎

一切業(yè)務(wù)的變化，背后首先是人的變化。

要實(shí)現京東構想中的積木型組織和商業(yè)模式升級，首先要重新設計其中的信息傳導與團隊協(xié)同模式。

從2017年開(kāi)始，京東開(kāi)始試行“中臺+前臺”方向的組織調整。

“中臺”的概念由美軍的作戰體系演變而來(lái)，承擔的是基礎服務(wù)建設的功能。以阿里為例，淘寶、天貓、菜鳥(niǎo)、飛豬是阿里前臺的一個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì )員、交易、營(yíng)銷(xiāo)、店鋪、地理位置則共同形成了中臺服務(wù)體系。中臺不斷通過(guò)技術(shù)沉淀，統一業(yè)務(wù)邏輯，滿(mǎn)足前臺多樣的用戶(hù)需求。

“大中臺，小前臺”已經(jīng)成為了許多大型互聯(lián)網(wǎng)公司普遍開(kāi)始采用的組織標配。在本次年會(huì )上，徐雷更將京東的中臺戰略提升到了“永不停歇的超級引擎”的高度。

與客戶(hù)體驗息息相關(guān)的終端、場(chǎng)景被京東劃分到了前臺，而中臺則是京東“最寶貴的財務(wù)沉淀”。“我們要把過(guò)去十幾年所積累的know-how標準化、組件化、平臺化、系統化，做好對前臺的賦能和支持。除了承擔數據、搜索、產(chǎn)品、系統的技術(shù)中臺，我們也將大力開(kāi)展供應鏈中臺的建設。”

中臺的構建，涉及到最為密集的團隊協(xié)同和部門(mén)授權，需要團隊成員跳離本位主義，且涉及改革，必有人事變動(dòng)和陣痛發(fā)生。徐雷表示，大中臺的構建將由他本人牽頭。“未來(lái)，單兵做戰模式一定會(huì )被淘汰，強大的中軍是決勝的關(guān)鍵。”

京東人才結構也將升級。

未來(lái)，京東的領(lǐng)導層梯隊是否會(huì )發(fā)生變化，徐雷的表態(tài)似乎是一個(gè)信號。“未來(lái)京東的組織將加速扁平化，減少匯報層級，加強一線(xiàn)授權。同時(shí)，更多年輕人將承擔關(guān)鍵任務(wù)，走上核心崗位。”

這四大變化，徐雷認為每一項單獨來(lái)看，都不亞于對組織進(jìn)行徹底地重寫(xiě)，尤其是對于超過(guò)3萬(wàn)人的大型商業(yè)組織來(lái)說(shuō)，更是極具挑戰。不過(guò)在管理團隊內部，對此已形成共識。

“我們當下正在解決的就是‘我們從哪里來(lái)，到哪里去’的命題。我相信，我們一定可以再次戰勝所有困難和挑戰，獲得用戶(hù)、合作伙伴，甚至是競爭對手的尊敬。”

“心迷則此岸，心悟則彼岸”，當天，徐雷以這句話(huà)結束了他的演講。一場(chǎng)回歸用戶(hù)價(jià)值的戰略變革，正在悄然發(fā)生著(zhù)。