創(chuàng )業(yè)這事，在這個(gè)寒冬中變得尤其艱難。創(chuàng )業(yè)者面對的壓力和孤獨感可想而知。年關(guān)將至，大部分的公司都不太好過(guò)，那么創(chuàng )始人和CEO們呢?CEO如何排解孤獨、如何面對公司和人生的“至暗時(shí)刻”，彭蕾給出了她的答案。

抱頭痛哭的時(shí)刻

2010年，馬老師讓我去負責支付寶。當時(shí)，對支付寶最大的詬病是產(chǎn)品不好用，體驗不好。如何把用戶(hù)體驗翻譯成KPI來(lái)解決?

現在我們做電商，看訂單量、復購率、成交量等等，就像餐飲看翻臺率，都是看用戶(hù)的活躍度。如果從這個(gè)角度看，當時(shí)支付寶用戶(hù)量已經(jīng)很大了，只要在淘寶買(mǎi)東西就用支付寶，但我問(wèn)了團隊兩個(gè)問(wèn)題：一、如果我們開(kāi)放來(lái)想，淘寶直接接入銀聯(lián)，支付寶還有人用嗎?拋開(kāi)那些外部條件，我們的核心優(yōu)勢是什么?二、我們把用戶(hù)體驗轉換成接地氣的人話(huà)，怎么用KPI來(lái)衡量用戶(hù)體驗?

最后總結下來(lái)，就一個(gè)數據，支付成功率。這個(gè)來(lái)解決能用、好用的問(wèn)題，之外，我們還要解決敢用的問(wèn)題，“你敢付，我敢賠”。

圍繞這兩個(gè)問(wèn)題，用戶(hù)敢用、能用和好用，成為支付寶的兩個(gè)戰略目標。所有KPI圍繞這兩個(gè)目標展開(kāi)，我不看總交易量，我就是要看安全感和成功率。這兩個(gè)問(wèn)題慢慢解決后，我再看用戶(hù)活躍度。

我情愿要每天100人，每天交易100塊，也不要一個(gè)客戶(hù)，1天交易1個(gè)億。這是2C和2B的根本區別，是方向問(wèn)題。我們確定了兩個(gè)KPI，一是支付成功率80%;二是兩億三次，每年兩億用戶(hù)每人至少用三次支付寶。

配合這樣的戰略目標，我們如何去搭配組織?雖然HR與CEO搭配很重要，但HR的1號位永遠是業(yè)務(wù)老大，組織建設為戰略目標服務(wù)。CEO要雌雄同體，陰陽(yáng)合一，你既要思考業(yè)務(wù)方向，又要思考如何搭班子。

2010年，我去支付寶后，為了配合戰略目標的調整，差不多要讓一半的老員工轉崗或離職，里面也有一些老同事、老同學(xué)，很痛苦，但一旦戰略目標確定了，沒(méi)辦法。心善刀快，帶著(zhù)感念讓他們離開(kāi)，一定勉強留下他對他來(lái)說(shuō)也不是一種好事，對其他有能力的同事更不公平。不合適了，彼此放對方一條生路。當時(shí)，每送走一個(gè)人，就喝一頓大酒，抱頭痛哭。

現在，我們用支付寶綁定銀行卡很容易，但那時(shí)候很麻煩，我們和銀行一家家談。我們最大一筆賠款是100多萬(wàn)，一個(gè)大客戶(hù)綁定了信用卡然后盜刷，我下決心要賠，一是對外，一是對內賠給風(fēng)控團隊看。這樣逼自己，就是為了讓風(fēng)控團隊提高我們的能力。直到今天，我們可以用1.8元購買(mǎi)100萬(wàn)額度的保險，就是那時(shí)候練出來(lái)的。

對抗孤獨感的三招

做CEO是一種反人性的、孤獨的狀態(tài)。就像我看到一句話(huà)說(shuō)的：他們不能倒下，因為身后沒(méi)有人，或是身后有太多人。CEO的一舉一動(dòng)都要對員工、股東、客戶(hù)、市場(chǎng)甚至家人負責，最后卻發(fā)現對自己負不了責。面對不確定感，可能連一個(gè)傾吐的對象也沒(méi)有。

就像我8年前給團隊提出的要求：支付寶要好用，支付率要提升，而且要安全，同時(shí)還要擴大用戶(hù)基數。這些要求當時(shí)其實(shí)是挺反人性的，你在不斷挑戰自己和團隊的極限，那種孤獨感是巨大的。

要與這種孤獨感相處，就要“發(fā)現”自己：我究竟要做一件什么事情?我為什么要做這件事情?對自己和周?chē)娜藗兊降子惺裁匆饬x和價(jià)值?

對這些問(wèn)題，如果自己沒(méi)有清晰的答案，自己向往的未來(lái)不能成為照亮內心孤獨和黑暗的一盞燈，你就會(huì )面臨暗無(wú)天日的奔忙。

我有幾個(gè)比較實(shí)用的招數或許可以幫助創(chuàng )業(yè)者對抗孤獨感——

1. 放飛自我。

在戰場(chǎng)上最不容易被打死的往往不是那些槍法最好的人，而是最勇敢的人，如果前怕狼后怕虎，還想做好人，最終折磨的是自己。因此，做商業(yè)決定時(shí)，你一旦看清目標，就要不管不顧地沖在前面，如入無(wú)人之境。

另外，有時(shí)候要允許自己“不靠譜”一下。比如你可以偶爾在團隊面前失態(tài)，偶爾拍桌子罵人。比如你可以帶著(zhù)團隊出去瘋一下，蹦迪或者是看電影，或者自己去做個(gè)紋身，不必每件事都規規矩矩的。

2. 保持樂(lè )觀(guān)，相信未來(lái)。

我少年時(shí)讀《飄》，書(shū)里的最后一句話(huà)對我影響至深：Tomorrow is another day(明天又是新的一天)。不要只盯著(zhù)眼前的一地雞毛，要相信今天自己為公司、組織和團隊定的方向是正確的。

哪怕最困難時(shí)也要告訴自己，明天這時(shí)候就好了，下周這時(shí)候就好了，下個(gè)月這時(shí)候一定會(huì )好。

3. 要有自己的愛(ài)好和趣味。

創(chuàng )業(yè)久了之后，你從頭到腳都會(huì )被貼上一個(gè)標簽：苦逼的創(chuàng )業(yè)者?？吹饺魏螙|西都恨不得馬上跟自己做的事聯(lián)系起來(lái)，沒(méi)法專(zhuān)心欣賞生活中的美。

因此你要學(xué)會(huì )找到自己的樂(lè )趣，找到徹底忘掉自我責任的剎那。馬老師這些年一會(huì )兒唱戲一會(huì )兒唱歌，一會(huì )兒演出一會(huì )兒拍電影，一會(huì )兒還要玩魔術(shù)，這些都是讓一個(gè)人回到原始的本真自我的方式。

核心班子要坦誠信任

很多創(chuàng )業(yè)者和公司leader都關(guān)心自己能否跟下屬做朋友，其實(shí)CEO注定是孤獨的，公司越大，孤獨感越重，很難跟下屬成為無(wú)話(huà)不談的朋友，CEO在跟團隊交往時(shí)，親切感和距離感的分寸都需要拿捏。

也有人問(wèn)我，馬老師對你們難道不像朋友一樣嗎?其實(shí)對我們這群人來(lái)說(shuō)，馬老師既是領(lǐng)頭大哥，又是師長(cháng)，也有一部分是朋友，很多角色交織在一起。我們可以一起喝酒打牌，一起南征北戰，但作為公司的靈魂人物，馬老師不可能把對朋友的所有期待都放在下屬身上。

所以，第一，搭建核心班子有個(gè)重要前提：大家不是為了交朋友來(lái)阿里的，而是因為這里的目標、使命跟他們的價(jià)值觀(guān)剛好合拍。我不贊同你因為認同某人而加入他(她)在做的事，而是一定要確定這件事本身是靠譜的，而且確實(shí)是你想做的。

第二，核心班子之間的信任感很重要。例如你任命某人做某事，就是最了不起的信任。一起喝大酒、搞團建可以拉近彼此距離，但更重要的是在一起帶兵打仗、一起攻城略地的過(guò)程中培養新人。信任感這個(gè)東西不能勉強。

第三，搭建核心班子要讓自己舒服。如果你覺(jué)得團隊中的某個(gè)人使得整個(gè)氣流有所停滯，就一定要去問(wèn)為什么，以及怎么解決。

比如有一位湖畔學(xué)員在描述團隊時(shí)，一直提到一個(gè)人，說(shuō)他很好，但跟其他人總搞不到一起，以至于自己在做很多決定時(shí)，會(huì )因為有他在場(chǎng)而有所忌諱。這位學(xué)員甚至反省說(shuō)，是自己的問(wèn)題，沒(méi)有讓他把能力發(fā)揮好。我覺(jué)得他的自省能力值得欣賞，但這樣久而久之就會(huì )變成自殘。

作為CEO，一定要做好隨時(shí)調整團隊的準備，讓成員跟自己的戰略能夠搭上，并且你得保證團隊的氣是順的。這是一個(gè)很耗心力的過(guò)程，而且是沒(méi)有止境的。

最后，要弄明白自己的底線(xiàn)，分清楚什么是沙子，什么是絆腳石，什么程度自己可以勉強接受。弄明白這一點(diǎn)，你才不會(huì )那么容易陷入跟團隊相處的焦慮中。

守住底線(xiàn)，心善刀快

這些年阿里巴巴人來(lái)人往，每一個(gè)變動(dòng)背后都或多或少都包含著(zhù)一段血淚史。

把時(shí)間再往回推，馬老師也經(jīng)歷過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程。阿里巴巴成立的早期，就在美國硅谷和中國香港都設立了分公司，可是2002年前后，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅了，那時(shí)我們還沒(méi)有開(kāi)始盈利，在快要斷糧的時(shí)候，必須要把燒錢(qián)的事情停止。

硅谷和香港的租金和人力資本都是最貴的，所以這兩個(gè)地方的分公司必須要被關(guān)掉，很多優(yōu)秀的人才要因此失業(yè)，其實(shí)挺讓人難過(guò)的。我還記得大年三十的時(shí)候，馬老師在電話(huà)里問(wèn)一個(gè)同事：“是不是大家認為我是個(gè)壞人?”連他內心如此強大的人都會(huì )有這樣的發(fā)問(wèn)，創(chuàng )業(yè)者在至暗時(shí)刻的孤獨感只能自己去面對。

因為其實(shí)大家都是沖著(zhù)科技創(chuàng )新的夢(mèng)想而來(lái)的，但偏偏碰上整個(gè)公司現金流跟不上的時(shí)候，CEO做出解散的決定時(shí)，需要承受多少次靈魂的拷問(wèn)，以至于對自己到底是不是好人，都已經(jīng)產(chǎn)生懷疑。

所以我剛才會(huì )問(wèn)，你要守住的底線(xiàn)到底是什么?面對復雜和困頓的境遇時(shí)，你能不能跨越坎?這些是CEO很重要的功課和修行。

也許有人可以幫你，但大多數時(shí)候，你只能自己咬著(zhù)牙，在黑暗中找到你的答案，然后像念咒一樣反復告訴自己，這是當下我能做的最好決定。即使再過(guò)十年二十年，回頭看當下這一刻，以你的能力、眼界和資源，你已經(jīng)盡了最大的努力。

本文轉自公眾號“湖畔大學(xué)”(ID：hupansanbanfu)。