淳樸農民，小農思想

2018年4月，匯源果汁停牌，市值定格在了53億港幣，相比最高時(shí)的170億，余下不過(guò)三分之一。此后的幾個(gè)月，本該是公司謹慎復盤(pán)、保全聲譽(yù)的關(guān)鍵時(shí)期，誰(shuí)料違規借款、債務(wù)加身、高層動(dòng)蕩、違約風(fēng)險接連曝出。港股少了匯源的報道，朱新禮的名字卻時(shí)常登上各大網(wǎng)站的財經(jīng)頭條。

提到朱新禮，許多人對他的印象是一個(gè)“淳樸的農民”，或許是笑容太有感染力，媒體樂(lè )于用這樣的標簽，朱新禮本人對此也是來(lái)者不拒。

放棄鐵飯碗下海經(jīng)商，把一家負債千萬(wàn)、破敗虧損的工廠(chǎng)打造成后來(lái)的果汁大王，單論商才，朱新禮的本事自然不用多說(shuō)，他有著(zhù)普通勞動(dòng)者難以企及的魄力，卻怎么都擺脫不了被“土地”束縛小農心理。

小富即安，小成即滿(mǎn)；

任人唯親，事業(yè)必損。

在外界看來(lái)，匯源一直是個(gè)家族氛圍及其濃厚的企業(yè)。除了朱新禮之外，他的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等親屬均在匯源出任要職。有媒體報道：“2008年之前，二十多個(gè)大區經(jīng)理中，幾乎清一色來(lái)自山東。”而在一位工作了8年的匯源生產(chǎn)經(jīng)理口中，公司內部不看能力看關(guān)系已是常態(tài)，“能力差不多的情況下，他更愿意任用山東同鄉。”

賣(mài)企業(yè)像嫁女兒?

如果一個(gè)公司超過(guò)半數的員工和管理層都是老板的同鄉，就會(huì )產(chǎn)生諸多問(wèn)題。對于后來(lái)的管理者者，他所面對的是一個(gè)由籍貫決定，針插不入,水潑不進(jìn)的利益陣營(yíng)。

內部的矛盾朱新禮視而不見(jiàn)，在他眼中，賣(mài)企業(yè)就像嫁女兒。早年李嘉誠有句名言：“企業(yè)要當兒子來(lái)養，但是要當豬一樣的賣(mài)掉。”朱新禮對此深以為然，在商言商，對企業(yè)都有感情不假，但認清現實(shí)之后，還是該開(kāi)個(gè)好價(jià)錢(qián)。

匯源上市后第二年，朱新禮計劃出售公司，做中國最有錢(qián)的農民。

據當時(shí)報道，朱新禮與可口可樂(lè )達成協(xié)議，計劃以190億港元的價(jià)格整體出售匯源。有了這筆錢(qián)，他就可以安心開(kāi)拓上游產(chǎn)業(yè)，繁雜的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程丟給可口可樂(lè )就好，。

可惜他的如意算盤(pán)落空了，“禁止可口可樂(lè )收購匯源果汁”如今已成為反壟斷與不正當競爭十大案例之一。當初因雙方銷(xiāo)售渠道重合，匯源有大批員工被迫離職，收購失敗后雖然及時(shí)招人止損，但銷(xiāo)售團隊已是大傷元氣。

沉疴需猛藥,亂世用重典。2013年7月，朱新禮卸任匯源總裁一職，前李錦記總經(jīng)理蘇盈福新任總裁。這是他第一次動(dòng)了改革的念頭，輿論毫不懷疑的認為，匯源將徹底走出家族化管理的舊時(shí)代，邁入職業(yè)經(jīng)理人階段。

為了表明決心，朱新禮還公開(kāi)喊話(huà)：“哪怕匯源被我新招來(lái)的人折騰死了，我也認。”隨后短短兩個(gè)月，蘇盈福召集三十多名“舊部”進(jìn)入匯源，公司原有事業(yè)部被裁撤，這一舉措令老派管理層及其不滿(mǎn)。雙方僵持不下，很快，“改革”結果終見(jiàn)分曉，朱新禮“復出”，匯源組織架構重新調整，外人掌權一年零一個(gè)月后，實(shí)控權在次回歸家族。

借款風(fēng)波，內部革新

真正的矛盾出現在2018年，春節過(guò)后，匯源違規貸款一事鬧得沸沸揚揚。消息稱(chēng)，從2017年8月15日至2018年3月29日期間，上市公司向北京匯源飲料提供了42.75億元短期貸款，以便后者應對臨時(shí)營(yíng)運資金需要或還債。

蹊蹺的是，這筆巨額借款，沒(méi)有經(jīng)過(guò)上市公司董事會(huì )、沒(méi)有簽署協(xié)議，甚至沒(méi)有對外及時(shí)披露，轉得不聲不響，這在任何一家上市企業(yè)都是一件奇聞。

由于港交所的介入，目前所有借款及利息已經(jīng)歸還，可在外界看來(lái)，嚴重的家族化管理才是縱容違規的直接原因。

朱新禮重新上任，雖說(shuō)代表著(zhù)改革的失敗，但在一定程度上穩住了軍心。2014年12月，匯源開(kāi)始實(shí)施“內部事業(yè)合伙人制”，在公司內部的層層評估下，篩選出14位合伙人負責集團核心的品項。事實(shí)上，這也是一種另類(lèi)的職業(yè)經(jīng)理人制度，朱新禮并未放棄改革，而是采用了較為溫和的方式。通過(guò)扁平化的放權，形成一種調和，即合伙人的權利更加邊緣化，不易觸及到老派管理者的既得利益。

“自下而上”的創(chuàng )新模式令匯源重獲生機，2015年1月，匯源“合伙人”全部實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)，并且銷(xiāo)售總額和利潤均超過(guò)匯源歷史任何同期業(yè)績(jì)。

然而，不完全的放權終究是對扁平化的低級模仿，匯源的種種矛盾已經(jīng)積憂(yōu)成疾，此后的一連串動(dòng)作，更是給集團的改革蒙上了一層陰影。

積憂(yōu)成疾，瀕臨退市

自2013年以來(lái)，匯源多次出售旗下子公司，短短兩年，就成功賣(mài)出了12家，總體交易金額高達28億元，創(chuàng )下了業(yè)內出售公司頻率、金額的新紀錄。

盡管公司多次表示此舉對整體財務(wù)沒(méi)有影響，但調查發(fā)現，這些公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)多是制造、加工及銷(xiāo)售果汁、飲料、瓶裝水。當時(shí)有媒體猜測，匯源在剝離自己過(guò)剩的產(chǎn)能。

匯源集團對外界質(zhì)疑從不否認，從行動(dòng)上看，它的表現卻更加激進(jìn)。僅2014年，匯源就在全國布局了48家工廠(chǎng)，可惜后期盈利不足難以提供現金流，資金吃緊下，不得不向銀行大量貸款。

業(yè)內有一種說(shuō)法，匯源希望借助轉型實(shí)現“解脫”，飲料行業(yè)傳統的規模效應紅利已經(jīng)消耗殆盡，匯源作為其中的佼佼者，正不斷收縮產(chǎn)能尋找機遇。

拓展市場(chǎng)宣告失敗，產(chǎn)能膨脹加之新品牌的沖擊，匯源病根之深絕非一句“行業(yè)不景氣”所能概括。2012年-2013年，公司借助政府補貼與出售企業(yè)勉強掩蓋了虧損，可這畢竟只是暫時(shí)的，當危機集中爆發(fā)，匯源便顯得有心無(wú)力。

如今留給匯源的時(shí)間只有一年，若無(wú)法完成港交所的復牌條件，公司將在明年1月遭到除牌。一代果汁巨頭淪落至此，著(zhù)實(shí)令人唏噓不已。

本文轉自藍鯨財經(jīng)。