以悲辛為成長(cháng)印記，華為的字典里沒(méi)有屈服。

當地時(shí)間12月11日，在加拿大不列顛哥倫比亞省高等法院第三次保釋聽(tīng)證會(huì )上，孟晚舟終獲保釋。

她的眼睛泛紅，向一旁的家人報以微笑。

自中國公民孟晚舟被加拿大當局拘押后，華為保持一貫的冷靜、克制。官方聲明稱(chēng)，相信加拿大和美國的法律體系后續會(huì )給出公正的結論。

此時(shí)此刻，美國、澳大利亞、新西蘭、英國等國，正在剝奪華為的電信業(yè)務(wù)招標資格，背后隱現中美有關(guān)5G主導權以及全球科技制高點(diǎn)的爭奪。

這是華為的危機時(shí)刻，但于出身草莽的中國巨人而言，卻也只是一次普通的磨礪。

以悲辛為成長(cháng)印記，華為的字典里從來(lái)沒(méi)有屈服。

基于不信任的任人唯親

孟晚舟是任正非與第一任妻子孟軍所生，女兒隨母姓，弟弟任平隨父姓。

孟晚舟的姥爺孟東波，曾任某省的副省長(cháng)。任正非曾言，在老一輩身上看到廣闊的視野與不屈不撓的精神，不以物喜、不以己悲、不計榮辱、愛(ài)國愛(ài)黨，值得我們這一代人、下一代人，乃至下下一代人學(xué)習。

出身于這樣的光榮家庭，加之本身也不是“富二代”，孟晚舟耐得艱苦。她曾在《華為人報》上撰文，回憶早年深圳歲月：住在漏雨的屋子里，四面透風(fēng)，隔壁鄰居說(shuō)話(huà)都能聽(tīng)見(jiàn)。

1993年，孟晚舟20歲，加入華為財務(wù)體系。她的老領(lǐng)導，是華為第一任CFO紀平。

華為是草莽出身，靠任正非、紀平等幾個(gè)元老湊錢(qián)創(chuàng )立，原始資金有限。正是從紀平起，華為財務(wù)部主持了著(zhù)名的“全員持股”，任正非得以把拖欠的工資、獎金轉換為華為股份。

所謂的股權激勵，實(shí)際上是被逼出來(lái)的，它造就的幾千名百萬(wàn)富翁們更像一場(chǎng)意外。任正非曾講，華為最初就像紅軍長(cháng)征，爬雪山過(guò)草地，拿了老百姓的糧食只能留下白條，革命勝利了再償還。

華為的第一個(gè)十年，基于對以任正非為首的領(lǐng)導層的信任。這一階段的公司治理就是放權、野性，能扛能打，團隊作風(fēng)是“狼狽為奸”：狼擅長(cháng)集體進(jìn)攻，狽擅長(cháng)聰明算計。但是，隨著(zhù)公司越做越大，華為也出現了山頭林立，內外矛盾交織。

今天，以華為作為研究對象、模仿對象的咨詢(xún)公司、管理書(shū)籍不勝枚舉，但是他們學(xué)習的不是1997年以前的華為。

1997年，任正非去美國考察，被IBM副總裁送了一本哈佛出版的大項目管理書(shū)籍。此后，任正非極為推崇IBM時(shí)任掌舵者郭士納，不惜斥巨資引入IBM流程再造。

這套流程化管理體系，最大的特點(diǎn)就是基于不信任，整個(gè)企業(yè)運行管理擺脫對人的依賴(lài)。

比如，交付有SD流程，從項目立項起就有交付經(jīng)理全面了解運作過(guò)程，有預投入的階段，也能兼具后端風(fēng)險考慮，計劃好交付成本、合同禁止條款。

2004年，華為在美國咨詢(xún)公司的幫助下，建立了輪值主席制度，8位領(lǐng)導者輪值CEO。在這套制度下，任正非講，每位輪值者不得不削小自己的屁股，否則就得不到別人的擁護，公司的山頭被削平了。

這些措施有利于華為樹(shù)立“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)文化，除此之外，沒(méi)有權威。

不過(guò)，華為對財務(wù)部動(dòng)刀較晚。直到2007年，任正非在一次內部會(huì )議上，指出財務(wù)部門(mén)已成為華為的成長(cháng)障礙：沒(méi)有前瞻性的預算管理，沒(méi)有參與定價(jià)和成本核算。

還是在IBM的幫助下，華為財務(wù)部啟動(dòng)IFS，即集成財務(wù)轉型，把規范的財務(wù)流程插入銷(xiāo)售、市場(chǎng)、研發(fā)、供應鏈等，實(shí)現收入與利潤平衡發(fā)展。

孟晚舟第一次正式出現在公眾視野，已是2013年1月21日、加入華為整整20年后—她以華為CFO的身份向外界介紹2012年業(yè)績(jì)情況。

盡管是任正非的女兒，她依然沒(méi)有特權。2015年，任正非曾以?xún)炔靠偛棉k電子郵件形式，責難孟晚舟執掌的財務(wù)部門(mén)，流程拖沓，叫“頤指氣使”，忘記了自己的本職是為業(yè)務(wù)服務(wù)。

華為通常給人的印象，就是不近人情，但這卻是必須的。作為一家科技公司，華為僅研發(fā)人員就有近10萬(wàn)人，按照一般經(jīng)驗，技術(shù)很容易超前或脫離實(shí)際。而用流程規范以客戶(hù)為中心，華為的技術(shù)導向就變成兩個(gè)輪子：一個(gè)輪子圍繞客戶(hù)需求，另一個(gè)輪子就是研究前一個(gè)輪子。

更為重要的是，流程、制度，必將反制人性，包括任正非自己。

據傳，任正非曾有意讓兒子任平當值華為決策層。但任平與華為主業(yè)務(wù)格格不入，也有自己的想法，2006年就與姐姐孟晚舟在外成立了一家房地產(chǎn)與酒店管理公司，與華為不碰房地產(chǎn)的風(fēng)格相左。

在現有華為管理制度下，任平的升遷計劃注定無(wú)法繞開(kāi)華為的集體決策。2014年，孟晚舟也退出了弟弟的地產(chǎn)公司。

至暗時(shí)刻的平靜

“孟晚舟事件”并非華為唯一的至暗時(shí)刻。華為經(jīng)歷風(fēng)雨無(wú)數，以致華為人即便深諳領(lǐng)先者的位置，卻從不敢妄言領(lǐng)導者的角色。

在至暗時(shí)刻也能保持平靜與理性，取決于強大的內心與決心。

2002年，華為內外交困。

內部，李一男出走，與華為公開(kāi)對抗，后被華為重新收編。外部，思科把華為視為頭等大敵，采取了系列反制措施。

可以說(shuō)，“美國人”對華為的不待見(jiàn)由來(lái)已久。

當時(shí)，思科給華為貼上盜版、侵權、山寨的標簽，以知識產(chǎn)權為核心，指控華為涉及專(zhuān)利、版權、不正當競爭、商業(yè)秘密等21項罪名。美國媒體甚至把該案視作中國政府是否執行WTO關(guān)于知識產(chǎn)權承諾的試金石。

面對思科近乎“外科手術(shù)式”的攻擊，華為稍有不慎便會(huì )失去全部海外市場(chǎng)。任正非當時(shí)做出一個(gè)艱難而又勇敢的決定：用美國人的思維打美國的官司。

華為聘請了在知識產(chǎn)權方面頂尖的美國律所Heller Ehrman，從而快速抓住了私有協(xié)議可能構成行業(yè)壟斷這一有利武器。在公共關(guān)系方面，華為打破過(guò)去閉門(mén)造車(chē)的風(fēng)格，聘請了美國愛(ài)德曼公關(guān)公司，向外發(fā)布了大量解釋工作，并促成3Com總裁布魯斯科出庭作證。

這場(chǎng)官司終以和解告終，代價(jià)是巨大的：華為數據通信產(chǎn)品晚進(jìn)入美國市場(chǎng)一年半，且只能銷(xiāo)售修改過(guò)的新產(chǎn)品。

但是，華為收獲了磨礪。

在引入IBM的IPD系統后，華為逐漸完善了知識產(chǎn)權自我保護，在產(chǎn)品研發(fā)的每個(gè)階段都按照是否違反知識產(chǎn)權保護以及是否通過(guò)申請專(zhuān)利保護企業(yè)利益而進(jìn)行嚴格的自我檢查，嚴格保證著(zhù)技術(shù)上的“干凈”。

20年前，思科是市值5 000億美元的巨獸，華為只是賣(mài)便宜路由器的小公司;20年后的今天，思科已經(jīng)衰落，華為走到全球5G產(chǎn)業(yè)的前沿，而對手換成了高通。

中、美在5G產(chǎn)業(yè)鏈上已難免一戰。

在芯片、元器件領(lǐng)域，美國的高通、英特爾優(yōu)勢明顯;在電信運營(yíng)商領(lǐng)域，美國的AT&T、Verzion全球領(lǐng)先;在下游的互聯(lián)網(wǎng)公司里，美國的谷歌、亞馬遜、Facebook也不輸中國的BAT。但是，在5G產(chǎn)業(yè)鏈的中游，華為已經(jīng)是網(wǎng)絡(luò )設備提供商里的老大，在移動(dòng)設備領(lǐng)域又超過(guò)蘋(píng)果，極有可能推出第一臺5G手機。據統計，華為持有61項5G標準專(zhuān)利，全球占比22.9%，排名第一。

幾年前，華為就與AT&T達成合作，但即便報價(jià)比競爭對手低70%，華為的通信設備在“有關(guān)部門(mén)”的“關(guān)照”下也進(jìn)不了美國市場(chǎng)。2017年初，華為又與AT&T達成合作，獨家銷(xiāo)售mate 10，卻在臨近發(fā)布會(huì )時(shí)遭遇阻攔，上億元廣告費打了水漂。

《環(huán)球時(shí)報》在2018年12月6日的社論中評價(jià)：美方這樣做(指“孟晚舟事件”)，顯然是在通過(guò)市場(chǎng)手段無(wú)法遏制華為在5G領(lǐng)域突出競爭力的情況下，使出了卑鄙的流氓做法。

與經(jīng)歷的歷史上任何一次寒冬不同，華為要更顯強大一些。

2018年12月5日，英國最大的電信集團BT宣布，不會(huì )再使用華為的4G和5G通訊設備，旋即發(fā)生數百萬(wàn)用戶(hù)斷網(wǎng)事件。華為董事長(cháng)梁華通過(guò)媒體向BT喊話(huà)：“現在只有一家真正的5G供應商，那就是華為。”多家英國企業(yè)紛紛反水，表示將繼續與華為合作。

經(jīng)歷過(guò)磨難，才更能體會(huì )強大的來(lái)之不易。華為的官網(wǎng)，始終沒(méi)有“孟晚舟事件”的表述，有的只有產(chǎn)品、技術(shù)與服務(wù)。

但在私下里，華為仍有溫情。在媒體見(jiàn)面會(huì )上，梁華說(shuō)了一個(gè)細節，華為員工自發(fā)地做了一款杯子聲援孟晚舟，咖啡杯上印有“燈塔在守候，晚舟早歸航”的字樣。

接著(zhù)，梁華恢復了華為一貫的冷靜：我本人也很牽掛她，我們應該更好地聚焦工作，華為內部應該更好地做好本職工作……

殘酷現實(shí)的真實(shí)與無(wú)奈，或可概述為華為的“實(shí)事求是”，但這恰好也說(shuō)明了，殘酷的真實(shí)更具有震撼人心的力量。