關(guān)鍵詞：美國式管理

真相：企業(yè)搞管理變革，要破釜沉舟下決心，真金白銀落地。

魏源有一個(gè)著(zhù)名的主張：師夷長(cháng)技以制夷。

當年他寫(xiě)《海國圖志》的目的，就是“為以夷攻夷而作，為以夷款夷而作，為師夷長(cháng)技以制夷而作”。

不善師外夷者，外夷制之。華為任正非深諳此道，他曾說(shuō)過(guò)：“如果我們不向美國人民學(xué)習他們的偉大，就永遠戰勝不了美國。”同時(shí)，“我容忍你比我厲害，就是我的偉大。”

2018年的華為，已經(jīng)成長(cháng)為一家為美國所忌憚的企業(yè)，卻也是一家通過(guò)學(xué)習美國管理而成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)。

從尋醫問(wèn)藥到柳暗花明

關(guān)于華為的創(chuàng )業(yè)故事，至今仍被許多人津津樂(lè )道。

1987年，43歲的任正非找朋友湊了2.1萬(wàn)元在深圳注冊了華為技術(shù)有限公司。這家誕生在一間破舊廠(chǎng)房里的小公司，改寫(xiě)了中國乃至世界通信制造業(yè)的歷史。

靠代理交換機起家，任正非將得來(lái)的第一桶金全部投入到了研制自有技術(shù)中。創(chuàng )業(yè)開(kāi)始的那幾年，華為及時(shí)地從電話(huà)交換機經(jīng)銷(xiāo)商轉變成通信設備廠(chǎng)商，采取“農村包圍城市”的銷(xiāo)售策略，步步為營(yíng)，度過(guò)了死亡風(fēng)險極高的創(chuàng )業(yè)期，公司漸漸步入了正軌。

然而這時(shí)，公司的弊端開(kāi)始慢慢凸顯。

通信行業(yè)的產(chǎn)品大部分都是復雜集成的，困擾華為的問(wèn)題主要是產(chǎn)品管理，當時(shí)華為的研發(fā)部門(mén)是獨立的，采購部、質(zhì)量部和制造部等各個(gè)部門(mén)都是“各自為戰”。例如研發(fā)就只管研發(fā)，對于制造難度、生產(chǎn)難度、成本控制、競爭力評估、市場(chǎng)定價(jià)統統不管。

由于處理不好技術(shù)和商用的關(guān)系，華為數次被逼到了懸崖邊上。再加上員工的不斷增長(cháng)、官僚化風(fēng)氣開(kāi)始慢慢出現、研發(fā)經(jīng)費不斷擴大、進(jìn)入國際市場(chǎng)處處碰壁、管理水平嚴重不足……變則生，不變則亡，華為必須進(jìn)行新的“改良”和“演進(jìn)”。

1995年，華為斥資1 000萬(wàn)元從美國和德國引進(jìn)了2套先進(jìn)管理系統，試圖改變管理現狀。但當時(shí)的顧問(wèn)們在很多問(wèn)題上還會(huì )聽(tīng)從華為人的“指揮”，華為人甚至還能對他們的系統提出各種各樣的“改進(jìn)方法”和“優(yōu)化意見(jiàn)”，結果不但未能緩解當前的管理問(wèn)題，此次引進(jìn)以流程“千瘡百孔”為代價(jià)而告終。

直到1997年圣誕節前后，任正非走訪(fǎng)了美國IBM等一批國際知名的高科技公司，他才清楚地認知到自身的差距。痛定思痛之后，一場(chǎng)大規模的變革拉開(kāi)序幕，華為正式進(jìn)入了全面學(xué)習西方經(jīng)驗、提升內部管理的階段。

數十億元博出的未來(lái)

短短一天的時(shí)間，曾經(jīng)令I(lǐng)BM起死回生的郭士納真誠而系統性向任正非介紹了他們的管理內涵。任正非不僅為郭士納本人的意志和勇氣所折服，還對華為本身存在的缺陷以及如何在擴張過(guò)程中解決管理不善、效率低下和浪費嚴重的問(wèn)題有了新的認識。

華為要想成為世界一流企業(yè)，必須要像IBM一樣強大，必須不惜一切代價(jià)將其管理精髓移植到華為的身上。只有這樣，華為才能走向規范化、職業(yè)化和國際化。

歸國之后，任正非加速推動(dòng)了《華為基本法》的出臺，并召集了上百位副總裁和總監級干部，在會(huì )議上宣布華為與IBM合作的“IT策略與規劃”項目正式啟動(dòng)，內容包括華為未來(lái)3～5年向世界級企業(yè)轉型所需開(kāi)展的IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))、ISC(集成供應鏈)、IT系統重整、財務(wù)四統一等8個(gè)管理變革項目。2004年至2007年，任正非再度斥資20億元師從IBM，先后進(jìn)行了EMT(企業(yè)最高決策與權力機構)、財務(wù)監管等第二期管理變革。

花了數十億元的學(xué)費，華為在學(xué)習IBM管理模式的過(guò)程中，在應用層面上經(jīng)歷了“僵化-優(yōu)化-固化”這三個(gè)層面。

首先是照搬模式，僵化吸收。華為消化、理解和細化了IBM管理模式，初步構建了自己的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和管理體系。任正非強調IPD變革的推行首先是“削足適履”，嚴格遵循IPD的要求，用相當長(cháng)的時(shí)間逐步變革，讓員工從抵觸逐漸轉變?yōu)榻邮?，為此付出了巨大的代價(jià)。

其次是不斷探索，優(yōu)化應用。在實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中不斷摸索和市場(chǎng)對接的方式，能夠解決需求驅動(dòng)不夠、客戶(hù)響應慢的問(wèn)題。從2005年開(kāi)始華為在之前IPD推行成果的基礎上，適應自身需要結合CMMI和敏捷思想，做一些結合本地化項目管理的創(chuàng )新，就是加入項目經(jīng)理個(gè)人判斷的靈活性讓研發(fā)系統更有彈性的服務(wù)。

最后是固化思維，簡(jiǎn)化創(chuàng )新。華為自己總結了不同領(lǐng)域IPD管理模式，以應對從B2B的市場(chǎng)轉向B2C需要的更靈活的戰略思維，所以之后才有了“黑科技矩陣”式的華為終端新型業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)模式。

經(jīng)過(guò)IPD變革，華為營(yíng)業(yè)收入從1998年89億元增長(cháng)到2017年6 036億元，員工人數增長(cháng)10倍以上，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期縮短，產(chǎn)品故障率下降，客戶(hù)滿(mǎn)意度逐年提升。任正非曾說(shuō)：“是IBM教會(huì )了我們爬樹(shù)，我們才爬上樹(shù)摘到了蘋(píng)果。” IBM的資深顧問(wèn)阿萊特也感慨：“過(guò)去的10年我們耗費了無(wú)數的心血和精力，甚至把心也掏給了華為，我們?yōu)橛袡C會(huì )把華為改造成一家跨國公司而甚感欣慰與驕傲。”

直到今天，IBM在華為體系內仍被尊稱(chēng)為“華為的第一位老師”，其影子在整個(gè)公司體系中隨處可見(jiàn)。十多年的學(xué)習和摸索，實(shí)質(zhì)上是向西方先進(jìn)公司學(xué)習技術(shù)管理的過(guò)程，讓華為在技術(shù)研發(fā)上達到了世界級的管理水準。

早年的任正非曾破釜沉舟：“這次研發(fā)如果失敗了，我只有從樓上跳下去。”孤注一擲的結果是，他非但沒(méi)有跳樓，反而將他所在的那棟樓，建造得更高了。