我們建立規則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見(jiàn)?？梢耘u、可以反對，制度形成后就必須被執行，不執行就要被免職。

注：現年59歲的吉田憲一郎在 1983 年加入索尼公司，至今在索尼已度過(guò)了36年的工作生涯。日前，一份任正非會(huì )見(jiàn)索尼CEO吉田憲一郎會(huì )談紀要流出，這份紀要以吉田憲一郎發(fā)問(wèn)任正非的視角，揭開(kāi)了不少華為鮮為人知的故事，其中涉及華為的管理、創(chuàng )業(yè)之初的故事，任正非對于蘋(píng)果公司的態(tài)度。

華為的管理一直都是被外界奉為成功的管理模式。在談到華為的談管理時(shí)，任正非認為，華為在管理上最重要的一點(diǎn)是要有方向感，包括客戶(hù)需求的方向感、未來(lái)技術(shù)創(chuàng )新的方向感，方向上要大致正確;其次是要讓組織充滿(mǎn)活力，保證一定比例的基層人員參與決策層。

任正非也解釋了華為特殊的輪值制度，他解釋說(shuō)，華為有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說(shuō)了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。最后還要經(jīng)過(guò)常務(wù)董事會(huì )討論，舉手表決，少數服從多數;常務(wù)董事會(huì )通過(guò)以后，提交董事會(huì )表決，也是少數服從多數。這樣才能維護公司干部體系的團結，避免了個(gè)別領(lǐng)導不喜歡的干部在公司受到排斥。他認為，如果公司某一個(gè)人有絕對權威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會(huì )混亂。

任正非還表示，華為內部有一個(gè)制度“立法權高于行政權”。建立規則時(shí)，要廣泛征求了基層干部意見(jiàn)?？梢耘u、可以反對，制度形成后就必須被執行，不執行就要被免職。

任正非把這個(gè)決策的過(guò)程稱(chēng)之為“四慢一快”。決策很慢，但決策之后的行動(dòng)會(huì )非?？?。

在本次對談中，任正非也少有的談到了華為創(chuàng )業(yè)之初的艱難。任正非表示，創(chuàng )業(yè)時(shí)壓力巨大，生存條件很差，只想著(zhù)活下去。“當時(shí)我們并不了解這個(gè)世界，也不懂得通訊這個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng )業(yè)就想做世界第一，這不符合實(shí)際。”任正非坦言自己曾因壓力過(guò)大，患有憂(yōu)郁癥，多次想過(guò)自殺，他表示，“人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，它沒(méi)看到我們鼠竄的樣子。”

在談到開(kāi)放合作的關(guān)系上，任正非個(gè)人表示愿意在3D鏡頭上與Sony加強合作，但還是要和領(lǐng)導曾商量決策。在鏡頭的研究上，華為可以考慮授權你們把先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋(píng)果，讓蘋(píng)果使用，但我們不反向要求蘋(píng)果把他們的秘密告訴我們。華為的開(kāi)放戰略是希望與合作伙伴一起共存下來(lái)。(鈦媒體編輯武楓葉整理)

以下為專(zhuān)訪(fǎng)全文，來(lái)自微信公眾號平視日本(ID:pingshiriben)：

一、關(guān)于華為內部管理：容忍反對

1、吉田社長(cháng)：索尼公司從創(chuàng )業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長(cháng)，今年4月開(kāi)始任職。我從索尼公司的創(chuàng )始人盛田先生身上主要學(xué)習到三點(diǎn)：第一，我們需要擁有危機感;第二，我們需要保持謙虛的態(tài)度;第三，要有長(cháng)期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似?

任總：基本相似。

但是我認為，第一點(diǎn)應該是要有方向感，包括客戶(hù)需求的方向感、未來(lái)技術(shù)創(chuàng )新的方向感。當然，技術(shù)創(chuàng )新實(shí)際也是客戶(hù)需求，未來(lái)的客戶(hù)需求。不斷調整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條。

第二，組織要充滿(mǎn)活力，這與您講的三點(diǎn)基本一致。因此，要敢于在內部組織與人員中迭代更新。比如，我們的作戰組織，要保證一定比例的基層人員參與決策層。

最高層司令部的“戰略決策”，允許少量新員工參加;再下一層級叫“戰役決策”，如區域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。我們層層級級都實(shí)行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問(wèn)“新兵到最高決策層做什么?”，幫領(lǐng)導“拎皮包”也可以呀!他參加了會(huì )議，即使很多內容聽(tīng)不懂，但是腦袋開(kāi)了天光，提早對未來(lái)作戰明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚(yú)”一樣，把整個(gè)魚(yú)群全激活了。

因此，迭代更新很容易，我們不擔心沒(méi)干部，而是擔心后備干部太多了，不好安排他的工作。后備干部太多，在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

2、吉田社長(cháng)：華為的內部股份制和輪值機制，都是比較獨特的。索尼公司和華為公司商業(yè)往來(lái)，我發(fā)現華為公司的決策是非?？斓?。華為的決策快與人事制度是否相關(guān)?

任總：首先解釋一下我們的輪值制度。如果公司某一個(gè)人有絕對權威，隨意任命干部，其他人又不得不承認，這樣公司的用人機制就會(huì )混亂。

我們公司有三個(gè)最高領(lǐng)袖，一個(gè)人說(shuō)了不算，必須要征求其他兩個(gè)人的看法和支持。他們三個(gè)人的思維方式達成一致以后，還要經(jīng)過(guò)常務(wù)董事會(huì )討論，舉手表決，少數服從多數;常務(wù)董事會(huì )通過(guò)以后，提交董事會(huì )表決，也是少數服從多數。這就制約了最高權力，維護了公司干部體系的團結，避免了個(gè)別領(lǐng)導不喜歡的干部在公司受到排斥。

這個(gè)決策過(guò)程是慢的，四慢一快。

董事長(cháng)代表持股員工代表大會(huì )對常務(wù)董事會(huì )進(jìn)行運作規則管理，監事會(huì )對其行為進(jìn)行管理，這樣我們就形成一個(gè)機制——“王”在法下，最高領(lǐng)袖要遵守規則制度。“法”就是管理規則。第二，“王”在集體領(lǐng)導中，不能一言堂，他可以提出意見(jiàn)來(lái)，通過(guò)大家集體表決，這樣控制最高領(lǐng)導層不會(huì )沖動(dòng)。

我們從上至下的行動(dòng)之所以非常一致，有一個(gè)制度“立法權高于行政權”。社會(huì )有種傳統說(shuō)法“縣官不如現管”，立法權就被架空了，我們強調立法權大于行政權。我們建立規則時(shí)，廣泛征求了基層干部意見(jiàn)?？梢耘u、可以反對，制度形成后就必須被執行，不執行就要被免職。

吉田社長(cháng)：現在華為公司已經(jīng)完善決策的制度，其實(shí)決策快，不是決策本身快，而是決策之后的行動(dòng)非?？?

任總：對，決策是很慢的。四慢一快。

3、吉田社長(cháng)：我曾在一本書(shū)上看到，華為高層有過(guò)退任和回任，當時(shí)是基于什么目的去做的?

任總：迭代更新。比如我們現在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊集中精力攻克“山頭”，他的精力是聚焦在現實(shí)主義的進(jìn)攻，“山頭”攻占下來(lái)，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊，不僅考慮“山頭”，還要考慮“炮火”延伸問(wèn)題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來(lái)如何管理、武器還有什么缺點(diǎn)需要改進(jìn)……他要在更寬的范圍內改進(jìn)作戰方式。

第一梯隊“打完仗”以后，可能就分流了：有一部分人員走向市場(chǎng)、服務(wù)、管理……有一部分人員繼續編成新隊伍前進(jìn)，和第二梯隊融在一起，拓寬了戰役面。分流到其他地方的人不是不行，攻下“山頭”，他是最明白產(chǎn)品的人，在市場(chǎng)里是先知先覺(jué)，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了總結的經(jīng)驗教訓，這個(gè)人的成長(cháng)根據他個(gè)人特性也充滿(mǎn)機會(huì )。

第二梯隊在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”……各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強。

第三梯隊，研究多場(chǎng)景化，攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰方式不同。比如，市場(chǎng)需求有東京、北海道，還有北海道的農村，這叫多場(chǎng)景化。不能把東京的設備放到北海道的農村去，那太浪費了。同一個(gè)產(chǎn)品在對應不同客戶(hù)需求時(shí)，出現不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來(lái)了。

第四梯隊，從網(wǎng)絡(luò )極簡(jiǎn)、產(chǎn)品架構極簡(jiǎn)、網(wǎng)絡(luò )安全、隱私保護入手，進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品，研究前面進(jìn)攻的武器如何簡(jiǎn)化，用最便宜的零部件造最好的設備。第四梯隊根據第一、二、三梯隊的作戰特點(diǎn)，簡(jiǎn)化結構，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強網(wǎng)絡(luò )安全與隱私保護。

在表彰的時(shí)候，我們往往重視第一梯隊，攻下“山頭”光榮，馬上給他戴一朵大紅花。其實(shí)第四梯隊是最不容易做出成績(jì)的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著(zhù)零部件的研發(fā)等一系列問(wèn)題。如果我們對第四梯隊一時(shí)做不出成績(jì)就不給予肯定，就沒(méi)有人愿意去做這個(gè)事情。

總結起來(lái)，我們研發(fā)就是幾句話(huà)：多路徑、作戰隊列多梯次、根據不同客戶(hù)需求多場(chǎng)景化。

4、高橋洋(索尼中國區總裁)：您剛才提到，對于客戶(hù)需求會(huì )分場(chǎng)景去開(kāi)發(fā)，具體順序是如何的呢?比如，有了客戶(hù)需求，按照需求去開(kāi)放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶(hù)需求去選擇?

任總：客戶(hù)需求是一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，而不是與客戶(hù)溝通的問(wèn)題，不是客戶(hù)提到的就是需求。首先我們要瞄準綜合后的客戶(hù)需求理解，做出科學(xué)樣機，科學(xué)樣機可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設計可能非常尖端，但是它能夠實(shí)現功能目標。

第二梯隊才去把科學(xué)樣機變成商業(yè)樣機，商業(yè)樣機要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護性，這個(gè)產(chǎn)品應該是比較實(shí)用的，可以基本滿(mǎn)足客戶(hù)需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

第三梯隊分場(chǎng)景化開(kāi)發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽(tīng)買(mǎi)方意見(jiàn)，并且要綜合性考慮各種場(chǎng)景的不同需求以后才形成意見(jiàn)，并不是買(mǎi)方說(shuō)什么就是意見(jiàn)，這就是適合不同客戶(hù)的多場(chǎng)景化，可能就出現價(jià)廉物美了。

第四梯隊才開(kāi)始研究用容差設計和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來(lái)。比如，電視機的設計就是容差設計。

我們以這種方式來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，就不是讓客戶(hù)牽著(zhù)鼻子走。否則剛滿(mǎn)足了客戶(hù)這個(gè)需求，新的機會(huì )點(diǎn)又出現，太碎片化，我們完全束手無(wú)策。

5、吉田社長(cháng)：華為公司內部是否開(kāi)放討論，允許反對意見(jiàn)的存在?通過(guò)什么形式來(lái)保證發(fā)言人的安全?比如，您剛才提到的心聲社區，是否匿名投稿?

任總：你們懂中文的人可以游客身份訪(fǎng)問(wèn)心聲社區，看看我們內部的反對意見(jiàn)是有地位的，而且是得到保護的。我們人力資源有個(gè)機制，在匿名發(fā)帖和匿名批評意見(jiàn)中，首先看他批評的準確性和中肯性，確定這個(gè)人以后，與他溝通是否愿意與我們談?wù)劇?/p>

雖然匿名，我們還是知道他是誰(shuí)，只是網(wǎng)絡(luò )不知道他是誰(shuí)，但我們絕對不會(huì )打擊他。如果他愿意談，有些人可能被選拔到公司機關(guān)的秘書(shū)機構，工作3-6個(gè)月左右，用機關(guān)的方法充電，回到一線(xiàn)去看能否用這個(gè)方法解決一、兩個(gè)問(wèn)題。當然，如果發(fā)帖的意見(jiàn)是簡(jiǎn)單、空洞的，我們會(huì )容忍，但不一定會(huì )關(guān)注。

6、吉田社長(cháng)：對于反對意見(jiàn)，還用在了人才錄用上?

任總：是的。我如何知道“二等兵”可以升“將軍”呢?如果“二等兵”靠拼刺刀一層層選拔上來(lái)，他不一定能走“將軍”位置，即使走到“將軍”位置，他可能都80歲了。

有些不是反對意見(jiàn)，是對事情的認識，可能比我們還深刻。反對的人，也許有真知灼見(jiàn)的天才，容忍反對，才會(huì )人才輩出。

二、關(guān)于華為發(fā)展歷程：創(chuàng )業(yè)之初，從未想過(guò)要成為世界第一

7、吉田社長(cháng)：感謝您的介紹。聽(tīng)說(shuō)華為是這樣一種發(fā)展：國內先從農村開(kāi)始，逐漸向縣級、市級、省級……發(fā)展市場(chǎng);海外全球市場(chǎng)，從落后國家到發(fā)展中國家，最后再打入發(fā)達國家。是這樣的發(fā)展模式嗎?

任總：不是，從農村到城市不是我們的戰略，這是媒體自己的包裝宣傳。最初，我們的產(chǎn)品達不到高標準，賣(mài)不進(jìn)去發(fā)達地區。其實(shí)我們一開(kāi)始就想攻進(jìn)“東京”，但是進(jìn)不去，不等于我們把農村作為戰略目標。

如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進(jìn)不去東京。所以，我們在往“東京”前進(jìn)的過(guò)程中，有些地方做不出來(lái)，但是可以先“沿途下蛋”。

如果我們把眼光只盯著(zhù)落后市場(chǎng)，成功以后再來(lái)盯發(fā)達市場(chǎng)，當你把農村做完時(shí)，就已經(jīng)被時(shí)代拋棄了，因為時(shí)代發(fā)展太快。產(chǎn)品做好了，誰(shuí)買(mǎi)就賣(mài)給誰(shuí)。

8、吉田社長(cháng)：聽(tīng)說(shuō)您是在44歲創(chuàng )業(yè)，是否當初就定好目標，華為一定要成為全球第一的廠(chǎng)家?

任總：沒(méi)有。40多歲創(chuàng )業(yè)是因為人生換了一次軌道，中國大裁軍，整建制把我們部隊裁掉，然后我們就要走向市場(chǎng)經(jīng)濟。從軍隊轉業(yè)的我，不熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟，活不下去，就要找一條活路。被裁軍以后，命運是很難的，我是親身體會(huì )的。當時(shí)是如何生存下來(lái)的問(wèn)題。

從人生的高位跌到谷底，我自己要生存，還要養活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向創(chuàng )業(yè)。

創(chuàng )業(yè)時(shí)我沒(méi)錢(qián)，我們家夫妻總共領(lǐng)了3000元人民幣轉業(yè)費，但是注冊一個(gè)公司需要20000元人民幣，就需要去集資。所以，成立公司時(shí)我一分錢(qián)都沒(méi)有了，初創(chuàng )時(shí)，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養活全家人。我早期的目標，是要生存下來(lái)。

當時(shí)我們并不了解這個(gè)世界，也不懂得通訊這個(gè)產(chǎn)業(yè)。所以，從小就想做偉大領(lǐng)袖，一創(chuàng )業(yè)就想做世界第一，這不符合實(shí)際。人一成功后，容易被媒體包裝他的偉大，它沒(méi)看到我們鼠竄的樣子。

創(chuàng )業(yè)時(shí)壓力巨大，生存條件很差，完全不明白市場(chǎng)經(jīng)濟為何物，剛從軍隊出來(lái)，認為賺別人的錢(qián)，是欺騙行為。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，開(kāi)始走入快車(chē)道。越快，矛盾越多，各種問(wèn)題交集，完全力不從心，精神幾近崩潰。

2000年前，我曾是憂(yōu)郁癥患者，多次想自殺，每次想自殺時(shí)就給孫董事長(cháng)打個(gè)電話(huà)。當時(shí)我知道這是一種病態(tài)，知道關(guān)鍵時(shí)刻要求救。承受不了這么大的社會(huì )壓力。

國外有些年輕的大公司CEO，他們發(fā)展比我們快，現在也承受不了壓力，問(wèn)我是怎么過(guò)來(lái)的。實(shí)際上每個(gè)人、不同時(shí)間的心理狀態(tài)都不同，我們過(guò)去根本沒(méi)想到要做世界第一的問(wèn)題。有時(shí)候我說(shuō)“要活下來(lái)”，并不完全指經(jīng)濟，還包括思想。外界神話(huà)我們，是不合符真實(shí)的，真實(shí)是我們很無(wú)奈。

直到2006年，服務(wù)員們請我在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來(lái)唱歌，一首歌3美元。我看到她們那么興奮、樂(lè )觀(guān)，這么熱愛(ài)生活，貧困的農民都想活下來(lái)，為什么我不想活下來(lái)?那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒(méi)有想過(guò)要自殺。

那時(shí)，我們才把戰略目標調整過(guò)來(lái)，華為幾千人、幾萬(wàn)人、十八萬(wàn)人一直聚焦在同一個(gè)“城墻口”沖鋒，每年研發(fā)經(jīng)費150-200億美金，全世界沒(méi)有一個(gè)上市公司愿意投入這么大筆錢(qián)到研發(fā)。這個(gè)時(shí)候才萌生要為全人類(lèi)服務(wù)。

最近十來(lái)年，我們才下定決心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社會(huì )上給我們編造的。外界為了互聯(lián)網(wǎng)的點(diǎn)擊率，在描寫(xiě)時(shí)都想把我們神話(huà)了，“在母親肚子里就想稱(chēng)霸世界、小學(xué)成績(jì)好、大學(xué)有理想、當兵想當將軍……”

實(shí)際上我初二以前貪玩，成績(jì)并不好，父母管不住我們。后來(lái)我當兵時(shí)，也不算優(yōu)秀的軍人，我的家庭出身不是貧下中農，得不到重用。我沒(méi)有想過(guò)要當將軍這件事，當年做出成績(jì)后，我曾夢(mèng)想過(guò)國家是否能給我中校軍銜，結果裁軍讓我的夢(mèng)破滅了。

所以，我重新再做一個(gè)夢(mèng)時(shí)，不可能一開(kāi)始就夢(mèng)想得很偉大，我們是走過(guò)非常崎嶇的道路以后，才開(kāi)始明確了自己的發(fā)展方向。

其實(shí)我并不聰明。我母親是一個(gè)小學(xué)校長(cháng)，每次放學(xué)都牽著(zhù)我的手回家，途中告訴我哪些同學(xué)成績(jì)好，如何好。那時(shí)候我沒(méi)有感觸，直到今天我才明白當時(shí)母親是在“煉鋼”，恨鐵不成鋼，當初麻木到一點(diǎn)不明白，傻乎乎地度過(guò)了人生。網(wǎng)上別神話(huà)我，我也許是無(wú)能才這么開(kāi)放。

9、吉田社長(cháng)：非常感謝您坦誠了各種想法，您非常謙虛。您剛才說(shuō)，為了生存下來(lái)才創(chuàng )業(yè)，為什么會(huì )選擇通訊領(lǐng)域呢?

任總：我們選擇通訊，完全是偶然，不是必然。我們當時(shí)認為，通訊產(chǎn)業(yè)很大，只要小小做一點(diǎn)，就能活下來(lái)。我們卻不知道通訊產(chǎn)業(yè)這么規范，技術(shù)標準這么高，也許走向其他產(chǎn)業(yè)，我們的人生會(huì )輕松一些。但是，我們已經(jīng)走上這條路，當時(shí)如果退回去，一分錢(qián)都沒(méi)有了，還要面臨著(zhù)還債，所以只有硬著(zhù)頭皮走下來(lái)。

正好碰上1990年代世界電子工業(yè)在轉型，從模擬電路轉到數字電路，數字電路比模擬電路簡(jiǎn)單很多，我們小公司也能做一點(diǎn)事情。日本在模擬電路非常成功，如果當時(shí)我們去做運算放大器，簡(jiǎn)直沒(méi)有可能。脈沖電路，小公司也有一點(diǎn)可能性了。

那時(shí)，全世界整個(gè)通信包括電子工業(yè)，都處于落后狀態(tài)，落后的產(chǎn)品還有一點(diǎn)市場(chǎng)。所以，在跟隨世界發(fā)展的過(guò)程中，我們逐漸賺了一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)，成長(cháng)起來(lái)的。

選擇通信，不是英明，而是我們確實(shí)不知道這條路有多難。如果我們早知道通信如此之難，可能還要付出自己的生命代價(jià)，那時(shí)我們就不走這條路了。

因為中國開(kāi)放改革時(shí)，各種機會(huì )都很多，也可以選擇走其他道路。所以，選擇通訊是偶然，走上這條路，就沒(méi)有后退之路了。

上次我與臺積電張忠謀交流，他問(wèn)“為什么我們倆走的道路不一樣?”

我說(shuō)，第一，臺灣開(kāi)放早，他有20多年在美國留學(xué)和工作的經(jīng)歷，看過(guò)美國大電子產(chǎn)業(yè)是如何成長(cháng)的;臺灣比內地早發(fā)展20多年，積累了資本，所以臺灣政府能給他提供2億美金創(chuàng )業(yè)。

中國在開(kāi)放改革之前，基本沒(méi)有大工業(yè)，也沒(méi)有積蓄過(guò)人才和經(jīng)驗，更沒(méi)有積累起資本，當我們創(chuàng )業(yè)時(shí)，政府不僅沒(méi)錢(qián)資助我們，注冊公司時(shí)還需要交2萬(wàn)元人民幣。

第二，80年代中期，世界走上電腦時(shí)代后發(fā)展非?？?，我們是不明白電腦的，年青小孩也不明白，但是他們年輕，如果不把他們擁抱進(jìn)來(lái)，就無(wú)法完成新陳代謝的迭代。他們進(jìn)來(lái)以后，如果對待像“農民工”一樣砌一塊磚給1元錢(qián)，他們肯定會(huì )離開(kāi)，我們的技術(shù)就沒(méi)有積累。

我們就發(fā)明了一個(gè)方法，把股票分給大家，大家認為“長(cháng)城”每一塊磚都有他的份，走了就沒(méi)有啦，所以大家都留下來(lái)了，同時(shí)公司通過(guò)股票認購也積累了一些資本。當時(shí)是一個(gè)權宜性措施，沒(méi)想到后來(lái)成為一個(gè)機制。

公司早期，我們有一些員工并不能干，但為什么股票多，因為我沒(méi)錢(qián)給他發(fā)工資，就給他發(fā)股票。當然，我們現在有規范的配股機制，但是早期沒(méi)有機制，工人也擁有很多股票。內部股份制，也是在當時(shí)沒(méi)有環(huán)境、沒(méi)有條件產(chǎn)生的機制，經(jīng)過(guò)20多年的完善，現在變成了已經(jīng)很有戰斗力的機制。

所以，與臺灣、日本不一樣，我們是典型的窮人又沒(méi)有知識和技術(shù)的創(chuàng )業(yè)模式。那個(gè)時(shí)候，我們是窮人，面對新的信息社會(huì )，我也算沒(méi)有知識的人，我必須要去擁抱知識、擁抱資本，只能采取這個(gè)方法。

10、吉田社長(cháng)：通訊行業(yè)變化非常大，也是非?？斓?。2000年左右，IT泡沫崩潰，一些通訊行業(yè)的大公司也發(fā)生很大變化，比如摩托羅拉沒(méi)了，阿朗有很多整合，諾基亞相比之前衰弱了。您對海外的通訊大企業(yè)有什么看法和評價(jià)呢?

任總：IT泡沫破滅時(shí)，我們也處于非常嚴重的危機，不僅是外部危機，還包括內部危機。那時(shí)我們的思想系統、管理系統和行政系統都還是一盤(pán)散沙，不少人拿著(zhù)公司的資源去外部創(chuàng )業(yè)，不承擔公司的風(fēng)險、責任，這種情況也是存在的。外部的風(fēng)險，我們與所有西方公司一樣，遭遇了市場(chǎng)的滑鐵盧。

我們在忍無(wú)可忍的情況，召開(kāi)了400人的高級干部大會(huì )，學(xué)習了德國克勞塞維茨的《戰爭論》。什么叫領(lǐng)袖?在茫茫的黑暗中，發(fā)出一絲絲微光，照亮前進(jìn)的道路，引導大家走出黑暗。

當時(shí)我們是瀕于崩潰，這400多人團結起來(lái)了，在公司最困難的時(shí)候，走出了這個(gè)困境。這種悲慘的狀況，我們才過(guò)去十五、六年。

我們派出了一大批人員去到海外爭取市場(chǎng)，歡送他們走向海外的標語(yǔ)口號是非常悲壯的，“青山處處埋忠骨，何必馬革裹尸還”，壯士一去可能就不復返了。那時(shí)，整個(gè)非洲處于動(dòng)亂和戰爭環(huán)境。

在俄羅斯這個(gè)國家，我們換了四任總裁，第四任總裁做出了全球第一個(gè)外貿合同——36美金，我們是從那種情況起步的。今天我們能達到1100億美金銷(xiāo)售收入，不要忘了有“36美金的輝煌”。

11、吉田社長(cháng)：IT泡沫肯定對華為也是一場(chǎng)危機，但正是在IT泡沫之后，華為與其他西方公司拉開(kāi)了差距。您是否認可我這個(gè)看法?

任總：我認為，IT泡沫對我們是危機，當然對西方也是危機。那時(shí)我們下定決心退到最低位置上前進(jìn)，有個(gè)戰略叫“雞肋戰略”，雞肋骨是最沒(méi)肉的。

當時(shí)，北電在光的問(wèn)題上犯了最大錯誤，由于過(guò)剩，光傳輸非常便宜，以致于許多公司放棄。相對別的來(lái)說(shuō)，低端的光傳輸技術(shù)就比較簡(jiǎn)單一些，我們就集中力量到這兒來(lái)找機會(huì )。

我們也已經(jīng)到了最低點(diǎn)，退無(wú)可退，在別人不做的領(lǐng)域，我們選擇抓住“雞肋”，努力發(fā)展。這個(gè)產(chǎn)品，那時(shí)我們在世界排名應該是幾十位，隨著(zhù)低端的光傳輸一點(diǎn)點(diǎn)成功，一點(diǎn)點(diǎn)往上走，今天我們在光通訊才能領(lǐng)先。

12、吉田社長(cháng)：今天您的講話(huà)對我留下很深刻的印象，我想帶幾個(gè)觀(guān)點(diǎn)回我們公司。比如您剛才提到，雖然“以客戶(hù)為中心”，但不完全100%聽(tīng)客戶(hù)的聲音。又如您剛才說(shuō)，選擇通訊行業(yè)不是必然，而是偶然，對于我們來(lái)說(shuō)，比較吃驚。

任總：我本身不是學(xué)通訊，大學(xué)是學(xué)的建筑專(zhuān)業(yè)，所有電子技術(shù)都是我自學(xué)的。大學(xué)畢業(yè)以后，我的第一個(gè)職業(yè)是養豬，那個(gè)年代大學(xué)生要接受工農兵的再教育，剛好我被分到炊事班養豬，就是利用那段時(shí)間我自學(xué)的電子技術(shù)。

因此，選擇通訊行業(yè)是偶然的，對這個(gè)行業(yè)太不理解，以為好做，就擠進(jìn)來(lái)了。中國房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，我應該選擇當個(gè)包工頭，掙錢(qián)還快一些。

吉田社長(cháng)：從對世界貢獻來(lái)看，幸好您選擇的通訊，是選對了。

13、高橋洋(索尼中國區總裁)：聽(tīng)說(shuō)您很少接受媒體采訪(fǎng)，有一個(gè)普遍看法，公司領(lǐng)導接受媒體采訪(fǎng)會(huì )對公司品牌有好處。您對媒體采訪(fǎng)和品牌的關(guān)系有什么看法?

任總：品牌最根本是誠信，而不是宣傳。我主要是比較害羞，不敢出席大會(huì )，不善于接受媒體采訪(fǎng)，可能鏡頭一對準我，我就傻了。

我不善于系統性表達，點(diǎn)對點(diǎn)的提問(wèn)回答可能還比較擅長(cháng)。我接受達沃斯的采訪(fǎng)，其實(shí)是被騙去的，當時(shí)他們只是說(shuō)閉門(mén)會(huì )議，我以為就像跟你們這樣面對面開(kāi)會(huì )，直到采訪(fǎng)前一天晚上才知道是全球直播。

三、關(guān)于開(kāi)放合作：愿意與合作伙伴共存

14、吉田社長(cháng)：介紹一下我個(gè)人的情況。6年前，我也來(lái)過(guò)華為，當時(shí)我在So-net公司，主要負責固網(wǎng)。

當時(shí)我們計劃從2013年開(kāi)始做這方面的服務(wù)，選定用華為的終端，雖然我們內部也有反對華為的聲音，而且只是1000萬(wàn)美金的小合同，但是2012年來(lái)到華為，發(fā)現華為各位都歡迎我們。我們聽(tīng)到了愿景的介紹，也聽(tīng)到“以客戶(hù)為中心”的想法。

任總：在3D鏡頭上，我們愿意與Sony加強合作。當然，以下內容只是代表我個(gè)人意見(jiàn)，不代表組織意見(jiàn)，我講了以后，他們會(huì )去給領(lǐng)導層傳達，領(lǐng)導層是否接受這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，形成決議以后會(huì )告訴你。

第一，在鏡頭的研究上，我們有很多先進(jìn)的技術(shù)，可以考慮授權你們把我們先進(jìn)的技術(shù)告訴蘋(píng)果，讓蘋(píng)果使用，但我們不反向要求蘋(píng)果把他們的秘密告訴我們。希望在這個(gè)世界上，我們共同來(lái)服務(wù)人類(lèi)社會(huì )。

第二，在電源技術(shù)上，目前我們應該是領(lǐng)先蘋(píng)果，是否可以考慮給蘋(píng)果供應電源模塊，提高蘋(píng)果手機的耐電強度;或者我們授權蘋(píng)果生產(chǎn)，只收專(zhuān)利費用。

我的思想是很開(kāi)放的，但還需要公司董事會(huì )決策批準我的想法。

15、吉田社長(cháng)：好像從某一時(shí)期開(kāi)始，華為就明確了開(kāi)放戰略，開(kāi)放戰略是否指與合作伙伴一起共存下來(lái)?

任總：是的。

本文轉自鈦媒體。