劃重點(diǎn)：

1. 德國西門(mén)子公司成立于1847年，至今已經(jīng)有172年的歷史。在《財富》雜志2018年“世界500強”排行榜單中，西門(mén)子排名第66位，營(yíng)收折合人民幣約6117.9億，總利潤折合人民幣約445.389億。

2. 西門(mén)子企業(yè)中的“追求長(cháng)期利益”“轉化自然科學(xué)為實(shí)際生活中有用的東西”“家庭成員關(guān)系”等很多文化基因直接受到創(chuàng )始人維爾納·馮·西門(mén)子的影響。

3. 到20世紀70年代后，西門(mén)子的創(chuàng )新力進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期，這源于公司把對創(chuàng )新的希望寄托在了外部投資和收購上面，原來(lái)企業(yè)的創(chuàng )新文化遭到極大的破壞，直接導致了西子門(mén)史上賄賂案丑聞的發(fā)生。

4. 除了天生發(fā)明創(chuàng )新基因，西門(mén)子家庭成員(Siemens Family)概念，視員工為自己的家庭成員也很重要。公司從創(chuàng )立開(kāi)始就想盡辦法為員工提供福利，這極大加強了公司的凝聚力。此外，與很多制造企業(yè)一樣，德國人的嚴謹、責任、工匠精神等國家特質(zhì)，也成為西門(mén)子成功的重要因素。

在世界各處的西門(mén)子公司辦公地都寫(xiě)著(zhù)這樣一句話(huà)：“I won’t sell the future for a short-term profit.”（絕不為短期利益而犧牲未來(lái)）。

這句話(huà)的提出者，正是西門(mén)子公司的創(chuàng )始人維爾納·馮·西門(mén)子(Werner Von Siemens)先生。他將經(jīng)營(yíng)的每個(gè)決策都著(zhù)眼于公司未來(lái)的發(fā)展，而不會(huì )用降價(jià)來(lái)獲取暫時(shí)的高銷(xiāo)售額、破壞健康穩定的市場(chǎng)，也不會(huì )因為回報周期長(cháng)而放棄對新領(lǐng)域的征服。這些最初設定的原則，陪伴著(zhù)西門(mén)子走過(guò)了絕大多數企業(yè)沒(méi)能走過(guò)的漫長(cháng)歲月，成為全球電氣化、自動(dòng)化、數字化領(lǐng)域的行業(yè)巨頭。

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德國西門(mén)子公司成立于1847年，至今已經(jīng)有172年的歷史。對于平均壽命只有3.9年的中國企業(yè)而言，這個(gè)數字顯得不可思議。即使在平均壽命達到40年的世界500強企業(yè)群體里，西門(mén)子的生命力也顯得格外的耀眼。

西門(mén)子有很多標簽，例如世界自動(dòng)化巨頭、世界最大的電氣工程巨頭、世界醫療器械巨頭等等。如今，超高齡的西門(mén)子遍布200多個(gè)國家和地區，擁有36萬(wàn)多名員工，在全世界擁有約600家工廠(chǎng)、研發(fā)中心和銷(xiāo)售辦事處。

在《財富》雜志2018年“世界500強”排行榜單中，西門(mén)子排名第66位，營(yíng)收915.847億美元，折合人民幣約6117.9億，利潤為66.674億美金，折合人民幣約445.389億，每天利潤達到1.22億人民幣。這個(gè)數據遠超世界三大動(dòng)力巨頭中的其他兩個(gè)：美國通用電氣和日本三菱，其中通用電氣2018年財年不僅沒(méi)有盈利，反而虧損高達57.86億美金。

維爾納·馮·西門(mén)子生前曾說(shuō)：“我一直懷有一種追求的渴望，即把自然科學(xué)所獲得的成果變?yōu)閷?shí)際生活中有用的東西”。在他的帶領(lǐng)下，西門(mén)子公司成為世界很多重大發(fā)明創(chuàng )造的實(shí)驗中心，并一件件落地轉變?yōu)樵旄Ｈ祟?lèi)的偉大產(chǎn)品。早在1903年，西門(mén)子公司制造的高速列車(chē)就達到了每小時(shí)210公里的世界第一時(shí)速。到20世紀末才開(kāi)始有所發(fā)展的電動(dòng)汽車(chē)，也是西門(mén)子公司在1898年最先發(fā)明的。除此之外，西門(mén)子擁有一系列世界第一，包括電氣化鐵路(1879)、有軌電車(chē)(1881)、無(wú)軌電車(chē)(1882)、歐洲第一條地下鐵道(1896)、電動(dòng)輪船(1886)、電動(dòng)汽車(chē)(1898)等等。

目前，西門(mén)子還擁有世界最大的超級重燃氣輪機，是工業(yè)“皇冠上的明珠”、21世紀動(dòng)力設備的核心。西門(mén)子為世界最大粒子加速器——歐洲大型強子對撞機提供自動(dòng)化系統與PVSS建造解決方案。由克虜伯海事系統與西門(mén)子制造的海豚級AIP潛艇，是當今世界唯一能發(fā)射核導彈，具有二次核打擊威懾的常規潛艇，堪稱(chēng)常規潛艇的巔峰之作。

西門(mén)子還制造了世界最大的滑環(huán)電機，全球最大的丙烷脫氫裝置供核心壓縮機組，世界上額定載重量是目前世界最大的重卡（可載重363噸）。作為人類(lèi)最復雜的太空探測器“好奇號”，也是西門(mén)子提供的精確模擬設計。西門(mén)子的軟件對蘇-27戰斗機的氣動(dòng)布局與機動(dòng)性進(jìn)行了精密的整體優(yōu)化，從機身、機翼甚至到小小的螺紋都數字化。西門(mén)子的數控系統代表世界數控系統的最高水平。此外，西門(mén)子還是全球最大的風(fēng)機制造商，制造了世界首個(gè)800KV特高壓直流變壓器，成為了特高壓輸電的核心裝置。

西門(mén)子公司自成立的一百多年間，包括第一屆諾貝爾物理學(xué)獎倫琴、第九屆諾貝爾物理學(xué)獎卡爾·費迪南德·布勞恩、第二十屆諾貝爾獎化學(xué)獎能斯特等大批科學(xué)家、發(fā)明家都被其收至麾下或緊密合作。

對于很多人而言，他們非常感興趣的是：西門(mén)子是如何走過(guò)170多年漫長(cháng)的企業(yè)歷史，在接近2個(gè)世紀的時(shí)間里屹立不倒的？

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維爾納·馮·西門(mén)子

維爾納·馮·西門(mén)子，1816年12月3日出生于德國漢諾威一個(gè)農民家庭。維爾納的父母一生共有過(guò)12個(gè)孩子，其中3個(gè)夭折，9個(gè)長(cháng)大成人，維爾納排名老四。在他23歲的那一年，母親去世，半年后父親也離開(kāi)了人世，維爾納成了家庭實(shí)際上的長(cháng)子。為此，他不得不開(kāi)始承擔起照顧8位年幼弟弟妹妹的責任。這種責任感和家庭感，此后也被深深地融入到了西門(mén)子公司的文化基因中，成為推動(dòng)西門(mén)子發(fā)展的重要力量。

因為家境貧困，維爾納在念完中學(xué)后參軍。在服役期間，維爾納因為跟他人決斗被判5年徒刑。監獄期間，他在監獄中建設了一個(gè)小型的電子實(shí)驗室，進(jìn)行了許多電學(xué)方面的研究。維爾納如此孜孜不倦于發(fā)明創(chuàng )造，主要動(dòng)力其實(shí)是為了支付其他兄弟的教育經(jīng)費。在維爾納的傳記中，他誠實(shí)地寫(xiě)道：“指針式電報機的成功和日益加深的對弟弟妹妹經(jīng)濟情況的擔憂(yōu)，使我決定離開(kāi)軍隊而轉向電報業(yè)。我認為電報業(yè)將是一個(gè)非常重要的領(lǐng)域，我希望在這方面的發(fā)展能夠幫助我完成對同胞弟妹們所應盡的義務(wù)。”

在監獄期間，維爾納發(fā)明了在當時(shí)非常領(lǐng)先的電鍍鍍銀和鍍金的技術(shù)。為此，他獲得了為期5年的普魯士專(zhuān)利，國王簽署了他的重獲自由赦免令。之后，他向英國的愛(ài)爾金頓公司以1600英鎊成功轉讓。接著(zhù)他又改良鋅版印刷機，旋轉式快速印刷機不久后面世。1846年，維爾納通過(guò)在發(fā)報機和收報機之間建立一個(gè)獨立控制的同步旋轉器，最終實(shí)現了更簡(jiǎn)易和可靠的電報傳送。這項發(fā)明成為電話(huà)、傳真、移動(dòng)通信、多媒體、互聯(lián)網(wǎng)、信息高速公路等的基礎。

這幾項發(fā)明不僅將他引上了成功之路，而且也為西門(mén)子公司躋身于世界最大的電氣公司之列奠定了基礎。實(shí)際上，因為他的杰出貢獻，他名字里面的“馮”(Von)是晚年被德皇弗里德里希三世加封貴族頭銜后才加上去的。

指南針式電報機

1847年10月，在一個(gè)有錢(qián)表兄的贊助之下，維爾納和拍檔哈爾斯克在柏林市紹納博格大街19號成立了一家名為“西門(mén)子-哈爾斯克”的電報機制造公司。成立之初，公司工人僅有三名，主要生產(chǎn)西門(mén)子發(fā)明的指南針式電報機。

但從此之后，西門(mén)子開(kāi)始了全球電子電氣龐大帝國的征程。無(wú)論這個(gè)起點(diǎn)如何渺小，都無(wú)法掩住這個(gè)巨人隱約的熠熠生輝。與此同時(shí)，維爾納天賦之中的企業(yè)家才能也被激發(fā)出來(lái)，命運的潮水開(kāi)始改變它的方向。

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1848年，在國家電報部門(mén)有廣泛人脈的維爾納爭取到了一宗大訂單——鋪設柏林到法蘭克福的地底電報線(xiàn)路，這也是世界上第一條地底電報線(xiàn)路。到1849年3月，普魯士國王弗里德里希·威廉當選為德意志繼任國王，此時(shí)法蘭克福到柏林的線(xiàn)路正好及時(shí)接通了，選舉的結果在法蘭克福的保羅教堂公布一個(gè)小時(shí)后就由地下電報線(xiàn)傳到了柏林。西門(mén)子公司由此名聲大振，工廠(chǎng)發(fā)展迅速，很快就在歐洲許多國家的首都設立了分號。

柏林至法蘭克福的長(cháng)距離電報線(xiàn)

但成功并沒(méi)有持續太久，技術(shù)的不成熟加上施工中的冒進(jìn)，線(xiàn)路不久后就無(wú)法正常工作。普魯士軍隊電報管理處長(cháng)停止了同西門(mén)子的合作，公司頓時(shí)陷入了危機。后來(lái)，維爾納總結得出了一項基本原則：公司將在所有的電氣領(lǐng)域采取行動(dòng)。

1866年，西門(mén)子發(fā)明了實(shí)用型發(fā)電機。盡管邁克爾·法拉第早在1831年發(fā)現了電磁感應原理，但是在此后的30多年里，發(fā)電機的發(fā)電量都很低。這項發(fā)明不僅是西門(mén)子歷史上的里程碑，也可以稱(chēng)大大推進(jìn)了人類(lèi)的社會(huì )化進(jìn)程，由此開(kāi)啟了人類(lèi)的電氣化時(shí)代。

在發(fā)明發(fā)電機的時(shí)間段，維爾納將自己的弟弟卡爾·威廉·西門(mén)子派往英國，開(kāi)始開(kāi)拓廣闊的海外市場(chǎng)。不負期望，威廉在英國為公司爭取到了倫敦—印度加爾各答的全線(xiàn)電纜大單。在1870年，西門(mén)子迎來(lái)了人生中極為重要的一件事情，由西門(mén)子公司負責承建的倫敦—印度加爾各答電報線(xiàn)正式竣工。該電報線(xiàn)路長(cháng)達1萬(wàn)1千公里，橫跨了當時(shí)的四個(gè)國家，其中大半都是海底電纜。這種工程直接將倫敦和印度間信息傳遞時(shí)間由原來(lái)的30天縮短到僅需28分鐘。西門(mén)子公司以高標準完成了此項工程，從此名聲大噪，訂單接踵而來(lái)。

由西門(mén)子制造的第一輛電車(chē)“Elektromote”

電報工程盡管為西門(mén)子贏(yíng)了一大筆收入，但是真正讓它進(jìn)入巨人行列的還是大舉進(jìn)入電氣行業(yè)。在實(shí)用型發(fā)電機的帶動(dòng)下，西門(mén)子公司在1879年為柏林街道安裝了路燈，1880年制造世界上第一臺電梯，1881年建立了第一個(gè)電子公共交通系統，1882年向世人展示了世界上第一輛無(wú)軌電車(chē)。從1877年開(kāi)始，電話(huà)機也加入到公司產(chǎn)品行列。

1890年，西門(mén)子將公司的領(lǐng)導權移交給弟弟卡爾以及兩個(gè)兒子阿諾爾德和威廉，完成了公司的權力過(guò)渡。兩年之后，維爾納過(guò)世。為了紀念他對電氣工業(yè)的杰出貢獻，在物理電路學(xué)的國際單位制中，電導、電納、導納三種導抗的單位被命名為西門(mén)子(Siemens)。西門(mén)子的符號為S，中文簡(jiǎn)寫(xiě)為[西]。

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維爾納過(guò)世后，西門(mén)子公司在西門(mén)子家族的執掌之下，繼續依靠電之力的驅動(dòng)，乘風(fēng)破浪。

差接弧光燈開(kāi)啟電力照明時(shí)代

1903年，同年西門(mén)子公司與德國通用電氣合資成立一家無(wú)線(xiàn)電通訊公司，目前是全球頂級電視影音設備制造商。1919年，西門(mén)子公司又與另外兩家公司合資建立了一家名為歐司朗的照明公司，現為全球兩大光源制造商之一。同年，西門(mén)子公司開(kāi)始與剛建立不久的蘇聯(lián)政府合作，參與了諸如第聶伯河水電站在內的許多重要工程。1925年，西門(mén)子公司開(kāi)始涉足電子醫療設備領(lǐng)域。

到1939年二戰前夕，西門(mén)子公司已經(jīng)是全球最大的電氣工程公司。

戰爭給居民帶來(lái)難以承受的痛苦，對企業(yè)來(lái)講也是一場(chǎng)滅頂之災。二戰對企業(yè)的影響是強大的，尤其是身在德國的企業(yè)。部分投機者趁亂發(fā)起了國難財，西門(mén)子就曾經(jīng)扮演過(guò)這種不光彩的角色。

由于戰爭期間勞動(dòng)力嚴重缺乏，當時(shí)的西門(mén)子管理者就把集中營(yíng)中的戰俘抓來(lái)工作。1944年，西門(mén)子的20萬(wàn)雇員中，超過(guò)15萬(wàn)是集中營(yíng)在押犯人。二戰結束后，西門(mén)子公司在戰時(shí)的行為受到追究，一些西門(mén)子董事會(huì )成員自殺。戰爭結束后，盟國將西門(mén)子的分公司全部沒(méi)收，公司失去了幾乎所有的廠(chǎng)房和設備、大約4/5的資產(chǎn)以及全部的海外分公司。這段不光彩的歷史成為西門(mén)子諱莫如深的往事。

不過(guò)1937年日軍實(shí)行南京大屠殺期間，時(shí)任西門(mén)子南京辦事處主任約翰·拉貝憑借其德國國籍和納粹黨員的身份，建立南京戰時(shí)安全區，保護了約25萬(wàn)中國平民。后來(lái)，約翰·拉貝的故事被改編成了電影《拉貝日記》。

二戰戰爭結束后，西門(mén)子將被凡爾賽條約明令禁止的電氣技術(shù)裝備研發(fā)工作轉移到了其他歐洲國家。第二年，西門(mén)子公司就開(kāi)始在重建鐵路、電力系統中發(fā)揮重要作用。領(lǐng)導者卡爾·弗里德里希的洞察力是幫助戰后的西門(mén)子迅速恢復在全球電氣工程公司中的領(lǐng)先地位的重要因素。到1950年，西門(mén)子幾乎恢復到了戰前的生產(chǎn)水平。

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直到20世紀70年代，西門(mén)子公司還是一個(gè)創(chuàng )新力十足的小伙子，以各種各樣足以影響世界的發(fā)明創(chuàng )造被世人津津樂(lè )道。但是隨著(zhù)二戰之后生產(chǎn)力的恢復，西門(mén)子的創(chuàng )新力進(jìn)入了一個(gè)瓶頸期。這個(gè)時(shí)候，西門(mén)子更像是一個(gè)財大氣粗的中年巨人，開(kāi)始把企業(yè)發(fā)展寄托在投資和收購上面。

1967年，西門(mén)子股份公司和羅伯特·博世有限公司成立主要生產(chǎn)白色家電的合資企業(yè)博西家用電器公司(BSH)，后成為德國和西歐家電市場(chǎng)的領(lǐng)導者。

到了1981年，卡爾亨茨·卡斯克開(kāi)始擔任西門(mén)子董事會(huì )主席。在他的統治時(shí)期，西門(mén)子進(jìn)行了大量的投資工作。他的理念是：“我們要將每一艘從我們身邊駛過(guò)并且適合我們的船據為己有。”在他任期的10年內，他參與的投資高達150項。此時(shí)的西門(mén)子，更像一家投資銀行，而不是一家經(jīng)營(yíng)電氣的實(shí)體公司。盡管西門(mén)子因為這些收購，銷(xiāo)售額增加了一倍多，但是公司并沒(méi)有在本質(zhì)上改變公司的未來(lái)前景，銷(xiāo)售利潤率停滯不前。

馮必樂(lè )

作為卡斯克接替者，馮必樂(lè )(Heinrich von Pierer)繼續了前任的風(fēng)格。在他從1992年上任后執掌西門(mén)子的15年時(shí)間內，花了170億歐元在收購公司上，吞并了1000多家公司。

對于財大氣粗的大公司來(lái)說(shuō)，頻繁的收購并不是難事，難的是收購之后的整合。實(shí)際上很多公司就是因為收購后的整合問(wèn)題，企業(yè)文化的差異沖突不斷，讓公司一度陷入沉重的財務(wù)包袱。在長(cháng)達20年的頻繁收購后，西門(mén)子在2001年專(zhuān)門(mén)成立了合并收購整合能力中心，建立了一個(gè)公司范圍內的整合專(zhuān)家網(wǎng)。

為了推進(jìn)公司的績(jì)效文化，馮必樂(lè )在執掌西門(mén)子的后半段，以及他的繼任者柯菲德(Klaus Kleinfeld)都試圖將美國式的激勵管理制度注入到西門(mén)子體制內。尤其是柯菲德的手段也更加強硬，他規定效益最差的部門(mén)將被亮“紅”燈，如在規定時(shí)間內無(wú)法實(shí)現業(yè)績(jì)扭轉，主管人員就會(huì )被撤換，甚至部門(mén)會(huì )被關(guān)閉或出售。這短時(shí)間，可以說(shuō)西門(mén)子的企業(yè)文化遭到了極大的破壞。實(shí)際上，在馮必樂(lè )擔任CEO開(kāi)始，西門(mén)子進(jìn)入了另外一種追求績(jì)效的方法：向全球很多國家的官員行賄。

與前任的做法類(lèi)似，柯菲德也在他的任期內進(jìn)行了大規模的收購和業(yè)務(wù)拆分。從柯菲德2005年接手西門(mén)子后，當年就出售移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)，并在次年就收購Berwanger。

在柯菲德上任不到兩年，西門(mén)子曝出公司歷史上最大的賄賂丑聞，涉及金額達4.2億歐元。西門(mén)子原監事會(huì )主席馮必樂(lè )和CEO柯菲德紛紛宣布離職。行賄事件爆發(fā)的背后，反應了西門(mén)子產(chǎn)品實(shí)力的衰竭，輝煌的身影隨之變得暗淡。

為了快速恢復公司聲譽(yù)，公司決定啟用來(lái)自?shī)W地利的羅旭德(Peter Loscher)擔任CEO。之前，羅旭德曾擔任過(guò)美國通用電氣醫療集團Bio-Sciences業(yè)務(wù)部總裁兼CEO。羅旭德上任后，并沒(méi)有減速公司收購的進(jìn)程。

2007年西門(mén)子以35億美元的價(jià)格收購UGS公司；2008年收購過(guò)程工業(yè)數字工程軟件德國innotec；2009年收購法國Elan Software Systems公司；2010年整合Simatic IT；2011年收購巴西Active Tecnologia em Sistemas de Automação公司，以及美國Vistagy公司；2012年收購質(zhì)量管理軟件廠(chǎng)商德國IBS AG公司、德國Perfect Costing Solutions GmbH公司、Kineo法國CAM公司，以及比利時(shí)VRcontext International S.A公司；2013年收購比利時(shí)LMS公司、德國TESIS PLMware公司，以及英國APS廠(chǎng)商Preactor，高級排程軟件。

盡管羅旭德在帶領(lǐng)西門(mén)子走出賄賂丑聞上取得巨大成就，但德國《經(jīng)濟》周刊評論稱(chēng)，他從來(lái)沒(méi)有開(kāi)創(chuàng )西門(mén)子的真正未來(lái)，且在業(yè)務(wù)上留下了一長(cháng)串失誤。原本10年任期的羅旭德只做了6年就黯然下臺。2013年8月，西門(mén)子原CFO凱颯(Joe Kaeser)出任公司的總裁兼CEO。

凱颯(Joe Kaeser)

凱颯上任之后，將近一年時(shí)間未有大動(dòng)作。直到2014年5月，他在認真研究市場(chǎng)增長(cháng)點(diǎn)、豐厚的利潤、西門(mén)子的競爭力、協(xié)同價(jià)值和商業(yè)模式轉變五個(gè)要素基礎上，提出了“2020公司愿景”戰略。這個(gè)戰略將西門(mén)子的業(yè)務(wù)專(zhuān)注于電氣化、自動(dòng)化、數字化增長(cháng)領(lǐng)域，分別對應第二次、第三次和第四次工業(yè)革命期間制造業(yè)的主要變革。其中，數字化業(yè)務(wù)將是西門(mén)子未來(lái)的主要利潤增長(cháng)點(diǎn)。與此同時(shí)，凱颯大刀闊斧地將西門(mén)子原來(lái)的16個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)精簡(jiǎn)為包括金融業(yè)務(wù)在內的9大業(yè)務(wù)部門(mén)。

在2014年，凱颯宣布徹底退出家電領(lǐng)域，并展開(kāi)了一系列的收購業(yè)務(wù)。比如，西門(mén)子2016年收購美國CD Adapco公司、應用程序生命周期管理公司Polarion、英國3D打印工業(yè)組件開(kāi)發(fā)商Materlals Solutions、美國Mentor Graphic公司。2017年4月，西門(mén)子風(fēng)電業(yè)務(wù)與歌美颯完成合并，西門(mén)子控股59％；9月，西門(mén)子宣布將交通業(yè)務(wù)與阿爾斯通合并，雙方各持股50％。

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西門(mén)子公司曾經(jīng)擁有一系列世界第一，尤其在20世紀前后20年是西門(mén)子的發(fā)明創(chuàng )新最興旺的時(shí)期，對世界的貢獻也最大?？陀^(guān)來(lái)說(shuō)，西門(mén)子在二戰之后的創(chuàng )新力上就大不如之前。這其中的原因，我們認為來(lái)自?xún)牲c(diǎn)：一是西門(mén)子人本身自恃其高的傲慢；二是大企業(yè)病帶來(lái)的創(chuàng )新懶惰，把創(chuàng )新寄托于外部收購。

據說(shuō)西門(mén)子內部有一張長(cháng)長(cháng)的單子，上面都是投入巨資研發(fā)出來(lái)的。但里面很多項目并沒(méi)有推向市場(chǎng)的產(chǎn)品，其原因一是因為太超前，二是價(jià)格過(guò)于昂貴，無(wú)法打開(kāi)市場(chǎng)。這種沉迷于發(fā)明而無(wú)視市場(chǎng)的行為，顯示出了西門(mén)子人的內心傲慢。

不過(guò)，一個(gè)以發(fā)明創(chuàng )造起家的公司，其創(chuàng )新的基因還是異常強大的。170多年的歷史，并非產(chǎn)品復制的結果。繼西門(mén)子之后的歷代掌門(mén)人，都將創(chuàng )新奉為經(jīng)營(yíng)企業(yè)的圣經(jīng)。西門(mén)子公司始終堅信：唯有創(chuàng )新，才能改變世界。

尤其在現任CEO凱颯的領(lǐng)導下，西門(mén)子的創(chuàng )新能力再次得到延續。目前，每年的科研經(jīng)費約占德國電氣工業(yè)全部科研經(jīng)費的三分之一左右。根據2019年3月歐洲專(zhuān)利局(EPO)公布的2018年科技企業(yè)申請的專(zhuān)利數量來(lái)看，西門(mén)子在歐洲專(zhuān)利申請排名首位。

根據西門(mén)子2018年的財報，西門(mén)子2017財年在全球擁有約40000名研發(fā)人員，其中德國約13700人，美國約6500人，中國約2700人，印度約6800人。普華永道最近發(fā)布的“2018年全球創(chuàng )新1000強”榜單顯示，西門(mén)子位列全球第20位。報告的數據表明，西門(mén)子2018年累計投入研發(fā)費用61億美元，占到總營(yíng)收的6.2%。而相比中國企業(yè)的研發(fā)投入而言，這是非常巨大的投入了。根據《2017年中國科技經(jīng)費投入統計公報》中部分可以對標的數字：2017年，中國高技術(shù)制造業(yè)研究與試驗發(fā)展(R&D)經(jīng)費3182.6億元，投入強度（與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比）僅為2%。

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除了發(fā)明創(chuàng )新基因，西門(mén)子還有一點(diǎn)隱性的企業(yè)文化也非常重要：西門(mén)子家庭成員(Siemens Family)。西門(mén)子的創(chuàng )始人維爾納·馮·西門(mén)子先生在71歲高齡的時(shí)候，對自己的弟弟卡爾表達過(guò)這樣一段話(huà)：“我從年輕時(shí)代起就想要建立世界級的企業(yè)，這一切不但能夠給我，而且能夠給我的后代在這個(gè)世界上帶來(lái)力量和尊嚴，能讓我的兄弟姊妹和親屬們有錢(qián)享受更高的生活水平。”

從這段話(huà)中我們可以看出，維爾納有非常強烈的家庭導向。尤其是在父母去世之后，他作為實(shí)際長(cháng)子承擔起了對家庭成員的義務(wù)，之后作為基因植入到這家企業(yè)中。在今天的西門(mén)子帝國中，這種基因仍然在延續著(zhù)。

在維爾納看來(lái)，企業(yè)中使用家庭成員不僅是安全、經(jīng)濟的，對于遙遠的海外崗位家庭成員兼具能力和忠誠。1887年12月25日，圣誕節之夜，維爾納提筆給卡爾寫(xiě)信，談到他的長(cháng)子和次子成為企業(yè)的共同所有者，他由衷地欣慰：“我是如此的幸運！我的兩個(gè)兒子已經(jīng)完全有能力，而且他們都感受到了自己的使命，就是在我們之后繼續我們的事業(yè)，而且第三個(gè)兒子也在向這個(gè)方向發(fā)展。不管什么情況下，我都愿意把生意托付給他們，他們會(huì )保證企業(yè)的繼續發(fā)展。”

在維爾納時(shí)代，他在很多關(guān)鍵崗位上堅持使用家庭成員。不過(guò)維爾納并不狹隘的看待“西門(mén)子家庭”成員，而是將家庭的關(guān)懷融入到企業(yè)管理中。維爾納剛創(chuàng )立公司時(shí)就說(shuō)到：“要使一個(gè)不斷生長(cháng)的公司得到滿(mǎn)意發(fā)展，只有全體公司成員為了促進(jìn)他們自己的利益，能夠高興地、自覺(jué)自愿地進(jìn)行合作，才能成功”。同時(shí)他還說(shuō)：“西門(mén)子公司的全體成員與公司緊密地結成一體，我們可以公開(kāi)承認，公司大部分成就的取得都是與之分不開(kāi)的”。

西門(mén)子-哈爾斯克公司展示首款無(wú)線(xiàn)電接收機

為此，維爾納本人創(chuàng )立了很多超前的社會(huì )福利制度。

1849年，剛剛成立兩年的西門(mén)子&哈爾斯克公司就為員工提供了必須義務(wù)加入的醫療和死亡保險。1858年，維爾納積極的把公司的部分利潤在年終分發(fā)給員工，即所謂的“盤(pán)點(diǎn)獎金”，后來(lái)又演變?yōu)榧兝麧櫘斨幸粋€(gè)固定的比例。西門(mén)子在當時(shí)普遍工作時(shí)間為10-12小時(shí)的情況下，開(kāi)始實(shí)行9小時(shí)的工作制，之后又進(jìn)一步短縮到八個(gè)半小時(shí)。

1866年，西門(mén)子還率先實(shí)行了利潤分享的方案。

1872年，維爾納領(lǐng)投捐獻建立了全員退休保險金的基金體系，規定所有工作年滿(mǎn)30年年齡超過(guò)50歲的個(gè)人都可以獲得每月給付的企業(yè)養老金，對于致殘員工工作10年就可以獲得。這是“養老金制度”的鼻祖。

從1886年開(kāi)始，公司陸續開(kāi)通了名為“卡西諾”的食堂和廚房。兩年后，公司又開(kāi)始為員工聘請了健康醫療顧問(wèn)，甚至為女職員在分娩后的兩個(gè)星期提供免費的家庭護理員，以便幫助她們盡快恢復，重新工作。

西門(mén)子公司有一項福利制度叫“公司度假村”，就是由公司出錢(qián)，在旅游勝地選購風(fēng)景秀麗之地段，修筑度假村，供員工度假使用。第一個(gè)度假村在1910年開(kāi)放。維爾納的小女兒赫爾薩·馮·西門(mén)子的主要工作重心就在于提高員工福利待遇。在她的推動(dòng)下，西門(mén)子建立了“兒童之家”，也就是屬于員工子女的幼兒園。她還推動(dòng)建立了心理咨詢(xún)和關(guān)愛(ài)女性員工的制度，其中甚至還涉及如何調解家庭矛盾。

可以講，西門(mén)子企業(yè)的福利待遇一直是德國工業(yè)革命時(shí)代“預防動(dòng)蕩壁壘”的最佳體現。在第二代家族領(lǐng)導人和第三代家族領(lǐng)導人的推動(dòng)下，維爾納的家庭主義被賦予了更廣泛意義上的“西門(mén)子大家庭”的概念。此后，西門(mén)子的掌門(mén)人還有一個(gè)獨特的稱(chēng)謂“head of the house”，意思是“一家之主”。

在此基礎上，西門(mén)子這幾年又在創(chuàng )建“主人翁精神”(Ownership Culture)，鼓勵建立團隊氛圍、相互尊重、鼓勵多樣化的觀(guān)點(diǎn)，如今西門(mén)子有超過(guò)20萬(wàn)名員工擁有西門(mén)子的股份。主人翁精神意味著(zhù)，西門(mén)子公司不希望給員工提出命令說(shuō)“你需要做這個(gè)”，而是告訴他們“這是我們想實(shí)現的目標”。希望員工在自己的領(lǐng)域，不管是誰(shuí)、做什么，都總是要把公司當做自己的來(lái)做事。

西門(mén)子公司認為關(guān)心員工的事業(yè)發(fā)展是關(guān)心員工的最好方式。人力資源部門(mén)致力于根據員工興趣與特長(cháng)為員工設計工作崗位與職業(yè)生涯，給每一名員工良好的職業(yè)發(fā)展前景。西門(mén)子公司的人事部門(mén)地位高、有權威，這對于把人力資源管理與開(kāi)發(fā)納入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)總戰略和總決策之中是非常有利的。

西門(mén)子為了推動(dòng)員工的成功，在全球擁有60多個(gè)培訓場(chǎng)所，每年拿出公司利潤中的差不多20%用于培訓。其培訓內容涵蓋從新員工培訓、大學(xué)精英培訓到員工再培訓，涉及業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的綜合培訓。

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現在的西門(mén)子，已經(jīng)開(kāi)始全面轉向數字化業(yè)務(wù)。在最新季度財報里，西門(mén)子的實(shí)體業(yè)務(wù)(Industrial Business)雖然也有不錯的利潤額增長(cháng)，但數字化工廠(chǎng)(Digital Factory)業(yè)務(wù)營(yíng)收增長(cháng)比例更加可觀(guān)。而且數字化業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)抵消了部分傳統能源業(yè)務(wù)盈利能力的下降，整體上盈利能力在穩步上升。

作為一家已經(jīng)172年歷史的老牌德國企業(yè)，西門(mén)子的創(chuàng )新力在數字化轉型時(shí)代并沒(méi)有顯得落后。而且在工業(yè)4.0時(shí)代，西門(mén)子憑借其在工業(yè)領(lǐng)域的巨大優(yōu)勢，仍然將發(fā)揮出巨大的改造力和影響力。

本文來(lái)源于礪石商業(yè)評論，作者：劉國華。