戈爾公司連續7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”。

有這樣一家別具一格的公司：

全球超過(guò)8 000名員工，但這里沒(méi)有森嚴的等級、沒(méi)有結構層級、沒(méi)有復雜的管理鏈、也沒(méi)有死板固定的信息交流渠道。

當今世界一流的戰略大師加里·哈默爾曾在《華爾街日報》撰文稱(chēng)：“初次探訪(fǎng)戈爾公司的經(jīng)歷是古怪的，甚至可以說(shuō)是讓我不安的。我在已經(jīng)研究過(guò)的幾百家公司里所看到的管理實(shí)踐在這家公司根本不存在。”

這是一個(gè)同舟共濟的大家庭，喜歡這家公司文化的人可以在這里活成自己想要的樣子，適應不了的人也真的就適應不了。這就是戈爾家族創(chuàng )建的戈爾公司，一家可以“生產(chǎn)人才”的高科技公司。

自由而平等主義下的國度

1958年，年近50歲的比爾·戈爾毅然決然辭去杜邦公司高管的職位，與他的妻子創(chuàng )建了戈爾公司，決心要打造一個(gè)“零官僚主義”的企業(yè)。

發(fā)展至今，戈爾公司從最初的地下室儼然已發(fā)展成一個(gè)多元化的集團化企業(yè)，擁有電子、面料、工業(yè)和醫療四個(gè)部門(mén)，分別服務(wù)于不同的行業(yè)。60多年來(lái)戈爾從未停止創(chuàng )新的步伐，但最令世人矚目的是戈爾家族精心打造的企業(yè)文化。

戴夫·喬肯特，戈爾公司的一位產(chǎn)品專(zhuān)家，他剛加入戈爾公司不久后便前往鳳凰城進(jìn)行培訓。在飛機上，喬肯特告訴鄰座的人自己在哪里工作，而對方說(shuō)“我也在戈爾公司上班。”喬肯特萬(wàn)分詫異，“你開(kāi)玩笑吧？你在哪工作？”對方回道：“哦，我一直在櫻桃山工廠(chǎng)上班。”

在飛機上的兩個(gè)半小時(shí)里，喬肯特都在與這位紳士交談，可謂相談甚歡。下了飛機，喬肯特握著(zhù)對方的手說(shuō)，“我是戴夫·喬肯特，很高興認識您。”而對方回復到，“我是鮑勃·戈爾（創(chuàng )始人比爾·戈爾的兒子，也是戈爾公司當時(shí)的總裁）。”這次奇妙的相遇讓喬肯特深刻地感受到戈爾公司的平等主義文化。

戈爾公司的文化環(huán)境就是如此的別具一格，他們堅信企業(yè)最大的財富是人，企業(yè)最大的生產(chǎn)力是生產(chǎn)人才，而只有自由、包容的工作環(huán)境才可以讓每位同事貢獻富有創(chuàng )意的想法，充分釋放他們的潛能。

所以，比爾?戈爾數十年如一日地用平等主義打造這個(gè)“零官僚主義”的企業(yè)。即使面對全球化的挑戰，戈爾公司也一直努力讓員工在自由的國度里創(chuàng )新、發(fā)展。

網(wǎng)狀結構下的敏銳作戰

戈爾公司的一位普通同事想到工業(yè)光纖是否可以用來(lái)清潔牙齒，由此開(kāi)發(fā)了大受消費者歡迎的低摩擦滑動(dòng)的牙線(xiàn)；戈爾公司的工程師們研制出了用塑膠包裹加工后的吉他線(xiàn)，并在成功推向市場(chǎng)……戈爾公司就是這樣，如果員工有新產(chǎn)品的創(chuàng )新，他不需爭得上級的批準，只要能在公司內部尋找到支持他觀(guān)點(diǎn)并愿意并肩作戰的同事即可。

戈爾公司將這一切創(chuàng )新的源泉歸功于其獨特的“網(wǎng)狀”組織結構。網(wǎng)狀結構之下沒(méi)有等級之分、沒(méi)有指揮鏈條、職責無(wú)邊界、自己分配任務(wù)……戈爾公司對外招聘的職位中也很少有正式的職稱(chēng)，而這背后正是戈爾公司的平等主義文化。

當然，在戈爾公司并不是沒(méi)有領(lǐng)導層，但并非由公司任命，而是通過(guò)員工展現自己能力吸引到追隨者，獲得他人信任、自然而然地成為團隊的領(lǐng)導人，戈爾公司將這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為“自然領(lǐng)導”。他們堅信這種開(kāi)放的交流形式可以使更多的新創(chuàng )意從公司基層產(chǎn)生。

沒(méi)了科層制的管控與權威那豈不是要亂套？決策從基層產(chǎn)生，那他們又如何保證決策質(zhì)量？戈爾公司的人認為并非如此。

一是，從反應速度來(lái)看，網(wǎng)狀結構不受官僚結構的阻礙回應速度更快。一般是圍繞市場(chǎng)機遇組建小團隊，共同探討并解決問(wèn)題，一旦問(wèn)題得以解決團隊就不再存在，其成員回到自己各自的領(lǐng)域。

二是，從決策質(zhì)量來(lái)看，如果是對企業(yè)長(cháng)遠運營(yíng)有重大影響的決策，當然這種決策所用時(shí)間確實(shí)會(huì )長(cháng)一些。實(shí)際工作中他們所花時(shí)間大部分用在決策制定之初來(lái)獲得反饋，后續的實(shí)施操作中是非常容易的。

戈爾公司的人認為，科層制自上而下的決策在制定時(shí)會(huì )節約時(shí)間，但是需要更多的實(shí)施成本，且決策質(zhì)量沒(méi)有集思廣益達成共識的質(zhì)量高。

正如戈爾公司創(chuàng )始人比爾·戈爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“獨裁者無(wú)法強迫別人主動(dòng)作出承諾，只能發(fā)號施令。我們相信如果你熱愛(ài)你的工作，你會(huì )自然而然地感到自我激勵。激情創(chuàng )造承諾，而承諾帶來(lái)成果。”

戈爾公司正是通過(guò)這種平等主義文化與網(wǎng)狀結構來(lái)引導員工自我激勵，當然，僅僅是自我激勵必然不會(huì )長(cháng)久，還需要外在激勵機制的保駕護航。

是輔導員，更是教練

在戈爾公司，人永遠是最大的生產(chǎn)力和資源，而戈爾公司負責生產(chǎn)“人才”。戈爾公司會(huì )用盡全力去實(shí)現每位員工的職業(yè)生涯發(fā)展。雖然每個(gè)職位都會(huì )收到大量的申請者，但他們只選最合適的人。

那戈爾公司究竟如何在茫茫人海中找到最適合的人呢？

主要通過(guò)兩種方法：一是，求職者通過(guò)人事專(zhuān)員篩選之后，需接受在該團隊工作的一組同事的面試并集體決策；二是，在招聘中會(huì )開(kāi)誠布公地介紹戈爾公司，包括戈爾公司有什么樣的組織、想要什么樣的承諾以及認為申請人的價(jià)值觀(guān)是否會(huì )與戈爾公司的一致等。戈爾公司正是通過(guò)這兩種方法來(lái)互相了解，確保把最適合戈爾公司的人帶進(jìn)來(lái)。

但是選進(jìn)來(lái)的人就能夠快速為我所用、有所產(chǎn)出嗎？戈爾公司期望新同事在前3到6個(gè)月專(zhuān)注于建立內部關(guān)系，所以會(huì )給新同事提供一個(gè)相當充裕的熟悉期和磨合期。在這段時(shí)間里，新同事不需接手任何項目，只要盡快熟悉公司的環(huán)境和氛圍就好。同時(shí)為了幫助新同事適應環(huán)境，每位新同事在戈爾公司開(kāi)啟職業(yè)生涯時(shí)都會(huì )有一位有經(jīng)驗的輔導員一起合作。

輔導員的主要職責是，提供幫助和鼓勵，指出弱點(diǎn)和建議?？傊仁禽o導員，也是教練，要負責新同事的成長(cháng)與發(fā)展。之后，他們還可以自由選擇輔導員。

為了確保新同事能夠快速融入這個(gè)無(wú)層級的組織，戈爾公司特地設計了為期兩天的培訓計劃，稱(chēng)為“錦上添花”。2個(gè)月之后，新員工與其他新員工聚在一起參加培訓，主要內容是闡明了戈爾公司的許多關(guān)鍵概念及內部運作模式，并有新老員工的互動(dòng)。

戈爾公司正是通過(guò)這種人才需求篩選、快速賦能、培養規劃等一系列動(dòng)作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而將其發(fā)展成戈爾公司的中流砥柱。

不是對外銷(xiāo)售，而是對內指導

戈爾公司薪酬分三個(gè)模塊：基本工資、利潤分享和合伙人股權計劃（ASOP）。員工的報酬與他們對公司的貢獻直接掛鉤，但又不是用戶(hù)付薪。而且決定他們薪酬的不是上司，而是一個(gè)特殊的委員會(huì )。

基本工資：為了確保內部公平性，戈爾公司有一套獨特的績(jì)效評估系統。薪酬委員會(huì )將職能相近的員工列在一起，由同事以匿名的方式按照其貢獻進(jìn)行排名。之后，委員會(huì )在相當大的程度上會(huì )依賴(lài)于這一結果，此外還會(huì )考慮其領(lǐng)導能力與幫助他人全面發(fā)展的意愿程度。如果發(fā)現變化很大，會(huì )繼續深入調查，最后才能確定他們的工資水平。

這種做法的目的是讓員工明白他們不是對總裁負責，而是對團隊負責，他們必須合作起來(lái)。因此，團隊工作和持續的改進(jìn)成為了最重要的事。

利潤分享：當完成了既定的財務(wù)目標時(shí)，戈爾公司會(huì )將剩余的利潤分配給同事。戈爾公司每個(gè)月都會(huì )審查同事的業(yè)務(wù)成果，這樣同事也能夠及時(shí)發(fā)現自己是否滿(mǎn)足預期。僅在戈爾公司成立的2年后，也就是1960年就出現了第一次利潤分享。

ASOP：戈爾公司每年會(huì )將12%的工資支付到一個(gè)賬戶(hù)中供那些一年以上員工購買(mǎi)更多的戈爾公司股票。在公司任職3年之后，員工擁有賬戶(hù)所有權。戈爾公司是想通過(guò)這種方式想讓大家感覺(jué)到自己就是公司的主人。

無(wú)論是基本工資、利潤分享，還是股權計劃，這些在其他企業(yè)并不少見(jiàn)。但是戈爾公司的獨特之處在于計算薪酬的方式。其他公司只關(guān)心做出數據和業(yè)績(jì)的人，而戈爾公司鼓勵人們幫助其他人。

以銷(xiāo)售為例，戈爾公司要求有經(jīng)驗的銷(xiāo)售人員花時(shí)間去帶教新雇用的銷(xiāo)售人員熟悉戈爾公司的工作方式。這在其他公司，可能會(huì )被視為減少員工業(yè)績(jì)的行為，并不會(huì )被公司要求。但在戈爾公司，如果你對他人有指導和帶教，這就是一種產(chǎn)出， 這也是戈爾公司文化的核心。

戈爾公司的這種薪酬模式其實(shí)是伙伴付薪，而非用戶(hù)付薪，即將組織內部的團隊打造成一個(gè)協(xié)作系統。這種伙伴付薪的模式，顆粒度相對較粗，屬于平臺型組織的變型模式，而非終極模式。

企業(yè)不缺人才，缺培養人才的系統

——穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所 高級研究員/注冊會(huì )計師 馬婭妮

憑借著(zhù)這些聽(tīng)起來(lái)烏托邦但的的確確在企業(yè)內被踐行的文化與組織模式，戈爾公司連續7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”。

與傳統的組織結構相比，戈爾公司的網(wǎng)狀結構的確打破了官僚主義對于員工創(chuàng )造力的限制，一定程度上釋放了員工的潛能。

很多人認為戈爾公司的成功源于獨特的組織結構與企業(yè)文化所營(yíng)造的包容而富有創(chuàng )造力的環(huán)境，但事實(shí)上，戈爾公司成功的背后有著(zhù)特定的邏輯：找到最合適的人并成就他。

所以，在筆者看來(lái)，戈爾公司成功的本源并非且文化與組織模式，而是強大的輸出人才的能力。這主要源于兩方面：

其一，是對人才招聘入口的把控。戈爾公司明確的知道自己需要什么類(lèi)型的人才，在招聘過(guò)程中異常挑剔、層層把關(guān)，只選擇最適合戈爾公司的人。戈爾公司的招聘者有時(shí)要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間來(lái)填補企業(yè)職位的空缺。要知道具有行業(yè)技能，同時(shí)在氣質(zhì)與智力上符合這種自由環(huán)境的人才并不容易。而戈爾公司也從不妥協(xié)，只要對的人。因為，這家別具一格的公司只適合那些價(jià)值觀(guān)相同的人，否則會(huì )水土不服。

當然好在戈爾公司名聲在外，每個(gè)崗位都同時(shí)有大量聞聲而來(lái)的申請者，戈爾公司有條件去慢慢甄選。戈爾公司在正式聘任某些員工之前可能要經(jīng)歷長(cháng)達7~11個(gè)月的面試。應聘者既要在其他公司已經(jīng)做到了某些位置具備必要的能力，也要認同戈爾公司的文化和管理方式?？梢?jiàn)對于選擇人才方面是如此慎重。

其二，是強大的賦能帶教體系。無(wú)論是輔導員的帶教，還是培訓體系，都十分健全。為了給同事賦能，戈爾公司會(huì )在內部提供大量的培訓機會(huì )，不僅是技術(shù)與工程領(lǐng)域，還有領(lǐng)導力的發(fā)展。此外，戈爾還與大學(xué)和其他外部供應商建立了合作教育計劃。新員工進(jìn)入戈爾可以快速入模子，實(shí)現個(gè)人與團隊的快速磨合、價(jià)值觀(guān)的統一。而且這種賦能與帶教并不僅僅是停留在培訓層面，而是通過(guò)導師制與激勵機制導向雙管齊下。

戈爾正是通過(guò)這種人才需求篩選、快速賦能、培養規劃等一系列動(dòng)作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而發(fā)展成戈爾的中流砥柱。

另外一個(gè)典型案例就是國際領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司愛(ài)瑪客，他們擁有一支精心選拔、訓練有素的隊伍。愛(ài)瑪客將日常業(yè)務(wù)深度標準化，通過(guò)強大的供應鏈、培養與賦能系統，確保他們能夠在任何時(shí)候準確地提供優(yōu)異的服務(wù)。但是他們一旦離開(kāi)了愛(ài)瑪客，他們能力變現期最多一到兩年，背后沒(méi)有愛(ài)瑪客強大的賦能體系他們自身無(wú)法跟上行業(yè)發(fā)展的步伐。

正如平臺型組織開(kāi)創(chuàng )者穆勝博士所言“企業(yè)缺的不是人，如果人才是企業(yè)的核心競爭力，那么企業(yè)就沒(méi)有核心競爭力。企業(yè)真正的核心競爭力應該是強大的賦能體系與知識體系。