穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng )始人穆勝博士分享了他關(guān)于企業(yè)激勵的看法，穆勝提出，優(yōu)秀的激勵機制，一定要控制好“三預一致”，什么是三預一致呢？企業(yè)怎么樣才能做到三預一致呢？

什么是三預一致。

三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個(gè)管理團隊需要達到什么樣的目標，通過(guò)什么樣的路徑去實(shí)現經(jīng)營(yíng)層的目標；預算是指團隊可以用多少錢(qián)，也就是管理者反饋給團隊什么樣的資源包，團隊在完成目標過(guò)程中可以用多少，都用在哪里；而預酬就是團隊最后可以分到多少錢(qián)，這就是從資源包里面提取出來(lái)一部分，作為團隊的分配包。因此，這是一條鏈上的三個(gè)環(huán)節，團隊要達到什么目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。

那怎么樣才能做到三預一致呢？穆勝以海爾和華為為例，介紹了兩種不同的模式。

海爾模式用一種二維坐標軸來(lái)評估業(yè)績(jì)，二維坐標軸可以同時(shí)衡量?jì)蓚€(gè)維度，x軸代表企業(yè)價(jià)值，比如銷(xiāo)售額、凈利潤等一系列指標，另一個(gè)維度y軸代表用戶(hù)數量、產(chǎn)品口碑、用戶(hù)粘性等指標，海爾的業(yè)績(jì)考核采用“雙高于”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，比如某個(gè)業(yè)績(jì)指標在（8.3）點(diǎn)，就意味著(zhù)在橫軸上要高于8，縱軸上要同時(shí)高于3，這才算完成了業(yè)績(jì)目標。

那海爾怎么用這個(gè)二維坐標軸來(lái)實(shí)現三預一致呢？具體來(lái)說(shuō)，海爾的激勵主要分三段：第一段是基本層，保證基本生活費；第二段就是對賭層，把老板確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個(gè)點(diǎn)，兩個(gè)維度都達到了這個(gè)點(diǎn)，就能獲得預算和分紅；還有第三段——超級分享，就是超過(guò)了對賭目標的部分，比如老板確定的營(yíng)利目標是1000萬(wàn)，而你做到了1500萬(wàn)，那么超出的500萬(wàn)就由團隊自行分配。

這就是海爾的考核機制，它的優(yōu)勢就在于，傳統人力資源的考核都是平衡積分卡式的考核，包括財務(wù)維度、客戶(hù)維度、流程維度、用戶(hù)成長(cháng)和發(fā)展維度等等，以最后所有維度的分值來(lái)判定成績(jì)，但這種模式只看總分，就會(huì )忽略一些弱項，但二維坐標軸式的考核就不一樣，必須兩個(gè)維度都要達標才行。另外，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點(diǎn)陣的考核中，好與不好就是0和1的關(guān)系。好就是好，不好就是不好，沒(méi)有中間狀態(tài)。

那華為是怎么實(shí)現三預一致的呢？華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，它會(huì )根據各部門(mén)業(yè)績(jì)的實(shí)現情況，反過(guò)來(lái)決定預算下放的節奏。比如假設今年一季度要完成800萬(wàn)營(yíng)收，現在只完成了500萬(wàn)，這個(gè)時(shí)候，團隊也可以把預算要下來(lái)，但這就意味著(zhù)年末可能分不到什么錢(qián)。

不僅如此，華為還把考核權全權給了產(chǎn)品部門(mén)，當銷(xiāo)售業(yè)務(wù)獲得一個(gè)獎金包之后，由產(chǎn)品部門(mén)來(lái)根據公司標準，拆分到每一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)，然后對銷(xiāo)售部門(mén)打出一個(gè)分數叫獎金分，最后銷(xiāo)售人員的實(shí)際分配收入會(huì )等于分得的獎金包數乘以獎金分數。由真正接觸用戶(hù)的產(chǎn)品部門(mén)來(lái)決定銷(xiāo)售部門(mén)的獎金分紅，而且相當于是同級考核，也就是說(shuō)華為是嚴格的根據業(yè)績(jì)和用戶(hù)口碑來(lái)決定分紅的。

所以，不管是海爾根據目標預案來(lái)決定預算預酬，還是華為根據業(yè)績(jì)反過(guò)來(lái)決定預算和分紅，好的激勵設計一定都是“三預一致”的，預案、預算、預酬，三個(gè)元素，三點(diǎn)一線(xiàn)。

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