小米與格力，是商業(yè)模式完全不同，但又互補的一對歡喜冤家。

小米與格力，一直是風(fēng)口浪尖上的企業(yè)。

2018年，小米營(yíng)收1749億元，格力營(yíng)收在2000-2010億元左右。氣勢豪邁的董明珠與技術(shù)偶像男雷軍的10億元賭約，終以董明珠的勝利告終。

但是，兩家企業(yè)的近況其實(shí)都不太好。小米承壓于華為等友商，手機出貨量不太樂(lè )觀(guān)；格力受困多元化戰略，近期可能發(fā)生的控制權易主，更讓前景迷霧重重。

從商業(yè)模式的角度審視兩家企業(yè)的過(guò)去與現狀，我們將發(fā)現不一樣的角度。

頂層設計VS流量模式

表面上看都是制造業(yè)——其實(shí)，格力與小米，是兩家商業(yè)模式完全不同的企業(yè)。

格力是“傳統制造型企業(yè)”，基本商業(yè)模式是研發(fā)-生產(chǎn)-銷(xiāo)售。對外，格力一直宣揚“掌握核心科技”，即突出研發(fā)優(yōu)勢，提高品牌溢價(jià)。

不過(guò)，格力能成為與美的并駕齊驅的家電巨頭，研發(fā)固然重要，但起決定性作用的是其銷(xiāo)售渠道。

從1997年開(kāi)始，格力就對其渠道進(jìn)行了資本頂層設計，變“區域多家代理商制度”為“股份制區域銷(xiāo)售公司”。

簡(jiǎn)單說(shuō)，格力牽頭控股，在各地成立銷(xiāo)售公司，區域內一級經(jīng)銷(xiāo)商參股。在銷(xiāo)售公司內，格力不參與分紅，經(jīng)銷(xiāo)商除賺取經(jīng)銷(xiāo)差價(jià)，還能分享銷(xiāo)售公司利潤。

銷(xiāo)售公司的模式，結束了區域經(jīng)銷(xiāo)商的內耗，格力與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系從合作關(guān)系邁向股東關(guān)系，格力開(kāi)始掌控下游。

2004年，著(zhù)名的“格力退出國美”事件爆發(fā)。失去KA渠道的格力，在區域銷(xiāo)售公司的支持下，營(yíng)收不減反增，從此笑傲江湖。

2007年，格力的10家主力區域銷(xiāo)售公司成立河北京海擔保有限公司，受讓格力電器上市公司10%股份。至此，格力完成外部合伙閉環(huán)，與經(jīng)銷(xiāo)商牢牢捆綁在一起。

董明珠的“橫”，藐視國美，怒懟美的，冷看小米，皆源自上述渠道資本設計所形成的閉環(huán)：渠道給力—回款優(yōu)勢—保障研發(fā)—溢價(jià)提高—渠道給力。

與格力不同，小米是一家披著(zhù)“制造業(yè)外衣”的“傳統互聯(lián)網(wǎng)公司”，基本商業(yè)模式是流量-平臺-變現。

小米的商業(yè)模式起點(diǎn)，是以性?xún)r(jià)比感人的手機制造流量，再對外投資擴張品類(lèi)形成IoT生態(tài)，提供電視、手環(huán)、插座、筆記本……以及互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)。

正是因為“性?xún)r(jià)比感人”，小米的主架構業(yè)務(wù)智能手機的毛利率偏低。2017年年報顯示為8.8%，2018年更下降至6.2%，換言之溢價(jià)能力被人為限制。

這就意味著(zhù)，小米很難通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)的現金流反哺研發(fā)。更何況，外界也一致認為，小米強于粉絲經(jīng)濟而非研發(fā)。2016-2018年，小米研發(fā)費用為21.04億元、31.51億元、57.77億元，占營(yíng)收比重為3.07%、2.75%、3.30%，遠遠落后于華為的>14%。

但是，小米通過(guò)流量模式，還是建立了自己的研發(fā)矩陣。

小米的對外投資，被認定為重要、有必要施加影響的公司，計入按權益法入賬之投資；被認定為合作、不需要施加影響的公司，計入按公允價(jià)值計量之長(cháng)期投資。

2018年小米財報顯示，按權益法入賬之投資為86.39億元，按公允價(jià)值計量之長(cháng)期投資為186.36億元，二者比值為4比9。也就是說(shuō)，小米的IoT生態(tài)以“不控股、不施加重要影響”的合作伙伴為主。

在這樣的IoT投資關(guān)系下，小米與生態(tài)鏈企業(yè)完成了銷(xiāo)售費用與研發(fā)費用的“歸邊”，小米與合作伙伴各擔一頭。

小米為生態(tài)鏈企業(yè)提供了流量平臺，也即打通銷(xiāo)售管道。生態(tài)鏈企業(yè)降低了自己的銷(xiāo)售費用，只需專(zhuān)注生產(chǎn)與研發(fā)。

生態(tài)鏈企業(yè)則為小米提供了產(chǎn)品，也包括背后的研發(fā)投入。小米降低了相關(guān)研發(fā)費用，并加快了IoT生態(tài)的建設進(jìn)程。

我們在上周“公牛”一文中就專(zhuān)門(mén)提到，動(dòng)力未來(lái)，小米生態(tài)鏈企業(yè)，銷(xiāo)售費用僅維持在幾十萬(wàn)，幾百萬(wàn)元左右，占營(yíng)收比重低于2%。這是因為，小米為負擔了銷(xiāo)售費用，動(dòng)力未來(lái)只需傾注于研發(fā)與生產(chǎn)。

考慮到小米生態(tài)鏈企業(yè)或已突破100家，把這些企業(yè)的研發(fā)費用統計在內，小米的研發(fā)規模同樣不容小覷。

綜上，格力強大于渠道的資本頂層設計，小米精明于流量模式帶來(lái)的平臺費用歸邊。兩種商業(yè)模式間的比拼，才是10億元賭約背后真正的內涵。

可嘆沒(méi)有“在一起”

但是，世上沒(méi)有完美的商業(yè)模式，兩家企業(yè)目前都在“渡劫”。

格力的問(wèn)題在于多元化經(jīng)營(yíng)效果不佳，空調業(yè)務(wù)天花板壓力增大。

2015-2017年，格力空調業(yè)務(wù)占營(yíng)收比重一直超過(guò)80%。為擺脫于此，格力頻頻吹起多元化號角，押注手機、新能源汽車(chē)，眼下又瞄準芯片……只是，“董小姐”都上了開(kāi)屏屏保，手機也還賣(mài)不動(dòng)。

格力商業(yè)模式的癥結就在于：強調自主研發(fā)，追求對合作公司的控股或施加重要影響，必將導致投資規模大，回報周期長(cháng)。

同時(shí)，格力選擇的轉型方向，也基本與其最大優(yōu)勢——區域銷(xiāo)售公司所掌握的渠道不匹配。其中理論上最匹配的手機，近年來(lái)的購買(mǎi)場(chǎng)景也正向線(xiàn)上電商、KA渠道集中，零散專(zhuān)賣(mài)店的地位在下降。

這就意味著(zhù)：沒(méi)有渠道回款支持，研發(fā)進(jìn)程遙遙無(wú)期，格力未來(lái)現金流吃緊。

小米面臨的挑戰則在于，平臺流量的基礎手機業(yè)務(wù)，正面臨友商施壓。

與格力空調掌握核心科技，毛利率從200×年代的<20%抬升至近年的>30%不同，小米的手機業(yè)務(wù)在上游的布局很吃緊，始終不讓人放心：首先，未掌握核心零組件；其次，因未擁有自己的工廠(chǎng)，及媲美iPhone的話(huà)語(yǔ)權和出貨量，小米受制于上游供應鏈。

因此，對小米而言最大的威脅，就是華為手機、iPhone降價(jià)，小米手機失去性?xún)r(jià)比優(yōu)勢。而這一可能性，目前已經(jīng)初現端倪。

顯然，從解決問(wèn)題的角度出發(fā)，格力與小米互相傾慕彼此的江湖絕技。

格力需要小米的：線(xiàn)上平臺，基于線(xiàn)上的流量洪流；研發(fā)矩陣，降低自身的研發(fā)費用；硬件生態(tài)，基于空調的類(lèi)似IoT的產(chǎn)品生態(tài)。

小米需要格力的：線(xiàn)下渠道，基于利益捆綁的更多線(xiàn)下出口；單一硬核，在手機業(yè)務(wù)上取得類(lèi)似格力空調的研發(fā)優(yōu)勢；溢價(jià)能力，上下游皆認可的供應鏈話(huà)語(yǔ)權。

換言之，格力+小米，才是最強的商業(yè)模式組合。

2019年4月1日，格力電器發(fā)布公告，珠海國資委旗下格力集團擬賣(mài)出格力電器部分股份，可能涉及公司控制權變動(dòng)。4月8日晚間，格力電器再發(fā)公告，明確協(xié)議轉讓的格力電器股權份額為15%。

消息傳出后，阿里巴巴、京東、富士康都被傳出有意接盤(pán)，但阿里巴巴、京東均已否認，而富士康不置可否。有一種猜測認為，董明珠或可聯(lián)合經(jīng)銷(xiāo)商拿下控股權，格力從國企轉變?yōu)槊衿?，而本次股權轉讓很有可能是格力集團與格力電器管理層意見(jiàn)一致后的決定。

從目前持股比例來(lái)看，董明珠及京海擔保合計拿下5%股份，增持到14.62%，即有可能獲得第一大股東地位，耗資超過(guò)142億元。按照2018年預計的260億元凈利潤，董明珠及京海擔保享有的分紅收益權超過(guò)38億元，按過(guò)去平均36.87%的分紅比率為14億元左右。

這意味著(zhù)，董明珠與京海擔保舉債142億元進(jìn)行MBO收購，一年的分紅足以覆蓋貸款利息。

董明珠如能“上位”，無(wú)疑善莫大焉。但是，她從哪里找到收購款，尚待揭開(kāi)謎底。

不妨想一想雷軍。