自2017年以來(lái)，線(xiàn)下一直是電商零售企業(yè)尋找新增長(cháng)的主戰場(chǎng)，但無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)人還是傳統零售玩家，在新模式和新要求下紛紛折戟。名創(chuàng )優(yōu)品卻依然能保持每年50億以上的增長(cháng)，這也讓名創(chuàng )優(yōu)品成為零售企業(yè)學(xué)習的標桿。

但這兩年，數百家模仿者無(wú)一幸免，看似簡(jiǎn)單的優(yōu)質(zhì)低價(jià)策略，卻讓模仿者全部陷入營(yíng)收的泥潭。“今天在中國，能看得懂名創(chuàng )優(yōu)品模式的人，不超過(guò)10%。”

2019年4月12日，在哈佛商學(xué)院爐邊談話(huà)中，名創(chuàng )優(yōu)品全球創(chuàng )始人葉國富總結分享了名創(chuàng )優(yōu)品六年來(lái)的增長(cháng)方法論，他提出：“以產(chǎn)品為中心，把毛利做得極低，然后持續地盈利。這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。”

以下系葉國富分享實(shí)錄：

2013年我跟一位日本設計師三宅順也共同創(chuàng )辦了名創(chuàng )優(yōu)品，對標屈臣氏、Costco、無(wú)印良品和優(yōu)衣庫。今天我們已經(jīng)在全球超過(guò)80個(gè)國家開(kāi)業(yè)了3600家店，其中中國2300家，海外1300家。由中國人參與創(chuàng )辦的零售企業(yè)中，能這么快走向全球的，我是第一個(gè)。

上周有個(gè)新聞，阿里和騰訊在爭奪屈臣氏要賣(mài)出的10%股權。10%的股權大家知道賣(mài)多少錢(qián)嗎？30億美金，也就是說(shuō)屈臣氏現在的市場(chǎng)估值大概是2000億人民幣。

屈臣氏用50年進(jìn)駐了50個(gè)國家，而名創(chuàng )優(yōu)品用5年就進(jìn)駐了80多個(gè)國家。而且屈臣氏在全球有很多競爭對手，比如德國的DM、道格拉斯，包括絲芙蘭等等，這些都是屈臣氏走到海外的巨大門(mén)檻。但名創(chuàng )優(yōu)品沒(méi)有競爭對手，我們在這么多國家，包括美國（35家店）和加拿大（60多家店）都經(jīng)營(yíng)得很好，其中美國甚至會(huì )是未來(lái)名創(chuàng )優(yōu)品在全球最大的市場(chǎng)。

名創(chuàng )優(yōu)品為什么能這么快地走向全世界？我覺(jué)得是因為兩個(gè)堅持：

一是堅持做好產(chǎn)品和好設計；二是堅持做低毛利，不賺快錢(qián)。

以產(chǎn)品為中心，把毛利做得極低，然后持續地盈利。這是所有優(yōu)秀的零售企業(yè)永續的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。因為只有堅持低毛利，門(mén)檻才會(huì )越來(lái)越高，競爭對手才進(jìn)不來(lái)。

2014年，在中國、泰國、韓國等地，模仿我們的品牌超過(guò)一百家，但現在都沒(méi)有了。因為不賺快錢(qián)的模式，一定是要長(cháng)跑，要規模。沒(méi)有耐力的話(huà)，一定會(huì )倒下去。

名創(chuàng )優(yōu)品在中國時(shí)候剛開(kāi)業(yè)的時(shí)候，很多人看不上我們，說(shuō)我們這個(gè)模式活不過(guò)三個(gè)月。等我們做了三個(gè)月之后，別人又說(shuō)你活不過(guò)一年。因為一旦一個(gè)企業(yè)發(fā)展太快的時(shí)候，很多人會(huì )認為你這個(gè)企業(yè)一定是曇花一現。

當今天我們已經(jīng)走過(guò)了六年的時(shí)候，再也沒(méi)有人說(shuō)我們不行了。但是今天在中國，能看得懂名創(chuàng )優(yōu)品模式的人，不超過(guò)10%。

我們去年的銷(xiāo)售額達到170億，今年的目標是220億，每年50億的增長(cháng)。我想，等中國有50%人能看得懂我們的時(shí)候，我們就超過(guò)千億了。

全球有70億人口，我們做的其實(shí)就是滿(mǎn)足大部分消費群體的消費品需求。我經(jīng)常說(shuō)名創(chuàng )優(yōu)品的使命就兩句話(huà)：

第一句是，讓更多的人早日過(guò)上中產(chǎn)生活；

第二句更接地氣，是讓更多的小鎮青年能過(guò)上體面生活。

我就是個(gè)小鎮青年，我出生在湖北十堰，原始森林神農架山脈的一個(gè)小山村。中國有4億人像我這樣的人，從小鎮到城市，通過(guò)自己10年20年的打拼，有了房子，但自從你買(mǎi)了房子之后，你再想過(guò)體面的生活就很難了。

過(guò)去在中國買(mǎi)東西，要么價(jià)格很貴，品質(zhì)很好；要么價(jià)格很低，質(zhì)量很差，或者設計很low。名創(chuàng )優(yōu)品卡的就是這個(gè)地方——有好的設計和好的品質(zhì)，價(jià)格還賣(mài)得很低。

目前，我們在中國有70%的產(chǎn)品是49元以下的，還有30%產(chǎn)品是49到99元，基本上百分之百的產(chǎn)品都在一百元以下。所以名創(chuàng )優(yōu)品造福了中國四億小鎮青年，大大的降低了他們的購物壓力，提高了他們幸福感。我認為這是名創(chuàng )優(yōu)品目前在中國和全世界取得成功的原因。

今天不管我們是走到美國、加拿大這些發(fā)達國家，還是以色列這些中東國家，以及東南亞的菲律賓、印尼等等，都非?；鸨?。

今天全球的經(jīng)濟都很蕭條，但大家追求好產(chǎn)品，追求性?xún)r(jià)比的這種理念，在全世界都是統一的，這是我們走入80多個(gè)國家之后總結的經(jīng)驗。

零售和消費品跟每個(gè)人都息息相關(guān)。我認為新零售一定是以產(chǎn)品為中心，通過(guò)產(chǎn)品來(lái)驅動(dòng)銷(xiāo)售，而不是渠道。

很多中國企業(yè)說(shuō)新零售是產(chǎn)品+線(xiàn)上+線(xiàn)下，通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現的。但我認為技術(shù)不是核心競爭力，你有別人也馬上就能有。零售企業(yè)最核心最本質(zhì)的東西，一定是要重視產(chǎn)品品質(zhì)、設計和性?xún)r(jià)比。這三點(diǎn)一定能打造出一個(gè)非常有競爭力的零售商業(yè)模式。

Q&A環(huán)節

問(wèn)：您之前創(chuàng )辦的飾品連鎖品牌也很成功，當時(shí)為什么一定要把重心轉移到新的生意上？

葉國富：兩個(gè)賽道不太一樣，我想選更大的賽道，把生意做得更大。

90年代，小商品小飾品在中國的需求量比較大，但后來(lái)感覺(jué)這個(gè)品類(lèi)越來(lái)越窄，做再多努力，一年營(yíng)收也就8個(gè)億，規模做不大。后來(lái)我們想，能不能選一個(gè)新領(lǐng)域，能做到100億的。當時(shí)都沒(méi)想要做到1000億，我們現在給2022年定的目標是“百千萬(wàn)”，100個(gè)國家，1000億，10000家店。

當時(shí)我們只是單純地想突破一下自己，做一個(gè)能賺100億的企業(yè)。為此我們去了很多國家做考察，發(fā)現能滿(mǎn)足大眾消費群體需求的生活用品集合店這種模式，在中國還沒(méi)有，只有一個(gè)高端品牌叫無(wú)印良品。

但無(wú)印良品的東西貴，它在中國的產(chǎn)品比日本要貴很多，所以店很少。于是我們就選擇這個(gè)賽道來(lái)切入，做普通消費者的精品日用百貨。

問(wèn)：名創(chuàng )優(yōu)品的產(chǎn)品都是日用百貨，商業(yè)模式也很容易模仿，我們的核心競爭力在哪里？

葉國富：名創(chuàng )優(yōu)品的核心競爭力是好的品質(zhì)、好的設計和極低的毛利，說(shuō)白了就是優(yōu)質(zhì)低價(jià)。把品質(zhì)、設計、毛利，每一點(diǎn)要做到極致。

實(shí)現優(yōu)質(zhì)低價(jià)的方式是什么？最重要的是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，追求高毛利還是低毛利？第二是規模，你要快速上升到某一個(gè)規模，才能保持盈利。

2015年出來(lái)很多名創(chuàng )優(yōu)品的模仿者，但在這幾年全死了。原因就是達不到一定的規模，很難盈利。低毛利是一場(chǎng)長(cháng)跑，這個(gè)東西講起來(lái)很容易，但做到很難。

優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商業(yè)模式，目前在中國做成功的只有我們和小米，沒(méi)有第三個(gè)。我也在思考，為什么我們和小米能做成，別人做不成？我認為還是對利潤的克制，對貪婪的克制。

問(wèn)：名創(chuàng )優(yōu)品給人的印象是產(chǎn)品上新快，把日用百貨品牌做成快時(shí)尚品牌，7天1上新，21天全店流轉，這是做到的？

葉國富：我們現在負責產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的人有1000人以上，我們每周要初選的產(chǎn)品超過(guò)1000款，從中選擇100款上架。一個(gè)月400個(gè)，一年接近5000個(gè)，所以我們的店幾乎一年產(chǎn)品換一次。

消費者去年在門(mén)店看到的產(chǎn)品，今年幾乎看不到。我們最主要的消費群體是女性和小孩。這兩個(gè)群體的優(yōu)勢是每天都想購物，消費品頻次很高；缺點(diǎn)就是要求新的東西一定要多。

所以我們每周必須要上100款新品，這也是我們的一個(gè)核心競爭力。為什么模仿者都做不下去？剛開(kāi)始他們看名創(chuàng )優(yōu)品很簡(jiǎn)單，但是一年持續的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力跟不上，這個(gè)企業(yè)就會(huì )垮掉。

第二是開(kāi)店模式，我們主要選擇人流量多的地方。低價(jià)、低毛利的產(chǎn)品，一定要拼流量。所以高毛利和低毛利的開(kāi)店模式不一樣，高毛利的店可以開(kāi)到商場(chǎng)二樓、三樓或者人少的地方，他一天可能只賣(mài)10件衣服，但一件衣服賺3000塊錢(qián)，10件就可以賺3萬(wàn)塊錢(qián)，但大家有沒(méi)發(fā)現，優(yōu)衣庫的店和我們店都開(kāi)在商場(chǎng)一樓，人越多越好。

我們一件產(chǎn)品的毛利可能就幾塊錢(qián)，靠什么？靠量。去年一年我們進(jìn)店是10億人次，成交超過(guò)3億人次，美國的人口也才3億多。我們平均客單價(jià)才多少？今天平均每天到店成交得100萬(wàn)人次，進(jìn)店300萬(wàn)人次。所以我們的店轉化率非常高，目前在中國零售行業(yè)轉化率最高的可能就是名創(chuàng )優(yōu)品。

問(wèn)：名創(chuàng )優(yōu)品直營(yíng)店的比例是多少？總部如何做加盟店的日常管理？

葉國富：直營(yíng)店比例大概是10%。

我們創(chuàng )造了一個(gè)管理模式叫名創(chuàng )模式，目前我們在中國市場(chǎng)用的都是名創(chuàng )模式。什么叫名創(chuàng )模式？就是在加盟店的管理上，全部是類(lèi)直營(yíng)的管理模式。

過(guò)去，中國基本上所有的連鎖加盟模式都是店鋪買(mǎi)斷制，加盟商從品牌方獲得經(jīng)營(yíng)權之后，店鋪商品賣(mài)得好不好跟總部沒(méi)關(guān)系，產(chǎn)品如何打折促銷(xiāo)也是由加盟商自己決定。

所以過(guò)去我們會(huì )看到，比如森馬、美邦，這個(gè)店上了新貨全價(jià)賣(mài)，另一個(gè)店，天天打折扣，因為它每個(gè)店都有單獨的老板。但名創(chuàng )模式是什么？所有的加盟商都只是一個(gè)投資人，你找好店，投這筆錢(qián)，交一批貨品保證金給我們，然后所有的店賣(mài)什么貨，打什么折扣，如何做服務(wù)，全部由我們總部來(lái)決定。加盟商不參與任何管理，加盟商只需要每天坐等收錢(qián)。

第二，我們做到每天分賬，比如說(shuō)這個(gè)店一天賣(mài)10萬(wàn)塊錢(qián)，按照分賬比例，比如38%，那我們第二天上午10點(diǎn)，38000塊錢(qián)的分成就匯到他賬戶(hù)上。這非?？简炍覀兊呢攧?wù)結算速度，目前在中國沒(méi)有一家零售模式結賬有我們這么快的。

這種模式還保證了所有門(mén)店的產(chǎn)品、品牌調性以及定價(jià)和折扣的一致性。我們數千家店鋪統一做活動(dòng)，不會(huì )像過(guò)去加盟店一樣， A店和B店的折扣不一樣，讓顧客感受很不好。

凡是過(guò)去傳統的連鎖模式，顧客體驗都不好，生命力都不強。未來(lái)要活下去，我認為只有名創(chuàng )模式。

問(wèn)：哈佛法學(xué)院誕生了很多總統，他們都有各自的成長(cháng)經(jīng)歷，都是從平凡到不凡，是什么樣的成長(cháng)經(jīng)歷讓您走到今天？

葉國富：我從小對商業(yè)比較感興趣。我父親是80年代早期少數有膽量出來(lái)做生意的人之一，但沒(méi)賺到什么錢(qián)，就老老實(shí)實(shí)回來(lái)做農民了。

我上初中的時(shí)候，最喜歡看雜志叫《商界》，我對《商界》里面每一個(gè)封面故事人物的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)發(fā)展的歷程都很感興趣。我到今天都認為商人很偉大，因為有商人的出現，我們才可以在中國買(mǎi)到全世界的商品，這是一件很有意義的事情。

中國的傳統是輕商的，商人在這個(gè)社會(huì )有時(shí)候很委屈。中國目前經(jīng)歷了40年的改革開(kāi)放，商業(yè)空前繁榮，但仍有很多人對商人還抱有偏見(jiàn)。

問(wèn)：凡客當年把SKU做到20萬(wàn)個(gè)，這最后也成了壓垮他們的巨石，您認為零售企業(yè)做多少個(gè)SKU是合適的？

葉國富：凡客的產(chǎn)品多卻不精。目前做的優(yōu)秀的零售企業(yè)，比如美國的Costco，大概5000個(gè)SKU，名創(chuàng )優(yōu)品目前是4000個(gè)SKU。

我曾經(jīng)跟小米的副總裁劉德交流，他做了個(gè)小米有品，他問(wèn)一個(gè)零售企業(yè)多少個(gè)SKU比較合理？我認為不要超過(guò)1萬(wàn)個(gè)。1萬(wàn)個(gè)你可以管理到每一款產(chǎn)品，但是一旦超過(guò)1萬(wàn)個(gè)，產(chǎn)品的品質(zhì)和各種細節的把握你做不到，產(chǎn)品細節把握不到，產(chǎn)品就沒(méi)有競爭力。

凡客失敗的原因是什么都賣(mài)，如果他當時(shí)只做服裝，把服裝做好的話(huà)，他就會(huì )日子會(huì )過(guò)得很好，產(chǎn)品太雜，沒(méi)有做到精細化。

今天包括耐克、阿迪，包括優(yōu)衣庫，他們的SKU都控制在多少？3000到5000個(gè)。我們看到很多優(yōu)秀的零售企業(yè)，基本上在5000個(gè)，這是個(gè)很重要的零界點(diǎn)。

我們團隊對零售和商業(yè)模式拿了很多數據，做了很多觀(guān)察，發(fā)現5000個(gè)SKU左右，既能滿(mǎn)足一個(gè)消費者基本的購物需求，又能在一個(gè)企業(yè)把控的范圍之內。

那么多少規模能賺錢(qián)？我認為名創(chuàng )優(yōu)品的營(yíng)業(yè)額低于10個(gè)億很難賺錢(qián)。10個(gè)億以上才開(kāi)始賺錢(qián)。所以低毛利的打法一定要靠規模，不能說(shuō)我今年開(kāi)店，今年一定要賺錢(qián)。你可能要像互聯(lián)網(wǎng)打法一樣，前期要燒錢(qián)投入，但一定要對你自己做的事有信心。

問(wèn)：作為哈佛商學(xué)院的學(xué)子，想聽(tīng)聽(tīng)您對年輕人將來(lái)創(chuàng )業(yè)或進(jìn)入創(chuàng )業(yè)公司的建議。

葉國富：創(chuàng )業(yè)分兩種：

一個(gè)叫技術(shù)創(chuàng )業(yè)，靠得是技術(shù)創(chuàng )新，比如蘋(píng)果和特斯拉；

一個(gè)叫模式創(chuàng )業(yè)，靠的是商業(yè)模式創(chuàng )新。像Costco和亞馬遜

選擇哪一種創(chuàng )業(yè)，取決于你自己的專(zhuān)長(cháng)。目前的環(huán)境還是有很多機會(huì )的，今天80后和90后的消費觀(guān)念跟過(guò)去完全不一樣，這一撥人成長(cháng)起來(lái)，消費觀(guān)念的變化會(huì )帶來(lái)產(chǎn)品的革命。

所以每個(gè)細分產(chǎn)品里都有巨大的機會(huì )。我今天看到很多產(chǎn)品都不滿(mǎn)意，不滿(mǎn)意的背后就是機會(huì )。你去在N個(gè)不滿(mǎn)意里面去找，就能發(fā)現商機。