成功的企業(yè)告訴我們，這背后都離不開(kāi)一套良好的績(jì)效考核機制。好的考核制度能充分調動(dòng)員工的積極性，讓員工“死心塌地”為公司服務(wù)，使得公司更好的發(fā)展。

而一個(gè)企業(yè)想要做好自己的績(jì)效考核，最好的學(xué)習方式就是了解別人是怎么做的，學(xué)習別人的優(yōu)勢，結合自己企業(yè)的特點(diǎn)，做出符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jì)效考核方案。

所以今天我們就來(lái)看看，各個(gè)優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有著(zhù)怎樣的考核方法，也許我們能借鑒一二。

西貝莜面村能從當初一家“黃土坡小吃店”發(fā)展成為在全國擁有 364 家店和 2 萬(wàn)多名員工的知名餐企，這與他優(yōu)秀的管理機制是分不開(kāi)的。

西貝非常重視員工的培養，創(chuàng )始人賈國龍曾有一句話(huà)：?jiǎn)T工第一，顧客第二，領(lǐng)導第三。

在人才體系這一塊為了，激勵門(mén)店員工，西貝莜面村獨創(chuàng )了一套“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

所謂創(chuàng )業(yè)分部：大多數餐飲企業(yè)把地域作為依據，將部門(mén)劃分為西南區、華北區等經(jīng)營(yíng)單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十四個(gè)創(chuàng )業(yè)分部，是以每個(gè)分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng )建，甚至分部的名稱(chēng)也以他們的名字命名。西貝的每一個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

它打破了傳統企業(yè)按照地域劃分的方法，在同一區域甚至可以有兩個(gè)創(chuàng )業(yè)分部同時(shí)開(kāi)展業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會(huì )對創(chuàng )業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營(yíng)牌照”，通過(guò)利潤、顧客評價(jià)等指標的考核進(jìn)行“全國大排名”。

西貝總部會(huì )收回那些排名靠后團隊的經(jīng)營(yíng)牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng )業(yè)分部，以此來(lái)把控門(mén)店擴張的速度和品質(zhì)。這也就是西貝內部的“賽場(chǎng)制”。

通過(guò)西貝一年的實(shí)踐，這種“創(chuàng )業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng )下西貝中某個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊從虧損986萬(wàn)元到異地再創(chuàng )業(yè)盈利一千萬(wàn)的傳奇故事。

與西貝的結果導向型考核制度不同的是，海底撈更偏向于過(guò)程考核型，即你達到效果的過(guò)程要做成什么樣子。

為此海底撈專(zhuān)門(mén)制定了五色卡標準進(jìn)行考核。海底撈把整個(gè)過(guò)程分為五個(gè)顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍卡。

紅卡是服務(wù)，黃卡是出品，白卡是設備，綠卡是食品安全，藍卡是環(huán)境衛生。

黃卡、白卡、綠卡、藍卡是可以被量化的，但是紅卡服務(wù)是非常難被量化的，所以紅卡考核只有服務(wù)的速度和態(tài)度。服務(wù)的速度又分為上菜的速度，買(mǎi)單的速度，和出現客人投訴處理的速度。

1、怎么考核

海底撈的考核體系全部都是由上級考核下級，讓店長(cháng)的直接上級——小區經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時(shí)去。

而考核的方式主要看客人的滿(mǎn)意度以及員工的儀容儀表和工作狀態(tài)等，比如客人在等候區的時(shí)候有沒(méi)有很焦急，有沒(méi)有東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區有沒(méi)有大喊服務(wù)員的現象，還有就是服務(wù)員穿著(zhù)是否整潔，還有觀(guān)察服務(wù)員有沒(méi)有聊天，打盹的現象；

2、如何打分

考核之后就要打分，海底撈采取的是小區考核門(mén)店。因為每個(gè)區打的分值不一樣，所以就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個(gè)等級。

這個(gè)機制出來(lái)之后，海底撈每個(gè)店的分數都在上漲，因為大家已經(jīng)跑起來(lái)了，相當于大家互相在競爭。因為不知道分數排到第幾名的時(shí)候會(huì )努力的提高績(jì)效的分數，就會(huì )各方面去做好，所以這個(gè)排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

海底撈這樣的績(jì)效考核高明之處就在于，它已經(jīng)把管理者的管理思路變成每個(gè)員工的自覺(jué)行為，讓員工都積極自覺(jué)地去達成高要求。

喜家德創(chuàng )立于2002年，遍布全國40多座城市，擁有連鎖店面400多家，員工4000多人，水餃品類(lèi)只有5種，一個(gè)搟面女工年收入30多萬(wàn)。

他是如何做到的呢？靠的就是喜家德獨特的358模式考核機制。

3 就是 3％ ，即所有店長(cháng)考核成績(jì)排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。

5 就是 5％ ，如果店長(cháng)培養出新店長(cháng)，并符合考評標準，就有機會(huì )接新店，成為小區經(jīng)理，可以在新店「 投資入股 5% 」。

8 就是 8％ ，如果一名店長(cháng)培養出了 5 名店長(cháng)，成為區域經(jīng)理，并符合考評標準，再開(kāi)新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。

另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長(cháng)成為片區經(jīng)理，可以獨立負責選址經(jīng)營(yíng)，此時(shí)就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。

在這種制度下，培養人才的數量與店長(cháng)的收入直接掛鉤，能夠極大地調動(dòng)店長(cháng)培養新人的積極性。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經(jīng)誕生了十幾個(gè)千萬(wàn)富翁、數十個(gè)百萬(wàn)富翁。

以上企業(yè)的績(jì)效考核機制對你是否有所啟發(fā)呢？但是沒(méi)有一套方案是萬(wàn)能的，具體的制定還是要大家根據自己企業(yè)的情況來(lái)制定。最后再給大家分享一下，企業(yè)在制定考核制度常犯的錯誤。避免大家掉坑哦！

1、領(lǐng)導坐在辦公室制定標準

領(lǐng)導制定標準時(shí)，一定要與被考核人坐下來(lái)一同權衡。

2、考核者不懂業(yè)務(wù)

專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核員不懂具體業(yè)務(wù)，既達不到考核的目的，又不能服眾，所以一定要用精通業(yè)務(wù)且德高望重的人來(lái)做考核者。

3、考核結果中有理論知識部分

餐飲行業(yè)服務(wù)人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的，員工也不會(huì )滿(mǎn)意，只看實(shí)際操作是更加合理的做法。

4、培訓資料與考核表混淆

培訓的目的是告訴員工哪些行為能讓顧客滿(mǎn)意，但考核是實(shí)際，不是所有方法都一定要用。

讓員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個(gè)參考和提示，千萬(wàn)不能變成顧客不需要，員工為了績(jì)效還強行去做，偷偷加滿(mǎn)水。

最終的考核目的就是客人是否滿(mǎn)意，中間的細節不要深究。

5、考核結果以分數絕對值來(lái)判定

分數高低來(lái)排名其實(shí)是不公平的。實(shí)際操作過(guò)程畢竟會(huì )有變化，不會(huì )完全一致，有的考核人員嚴格一些、有的松一些，完全可以用排名制來(lái)裁定。

6、績(jì)效結果不溝通，為考核而考核

考核后一定要溝通。讓員工知道哪里做得好要繼續保持，哪里做得不足要改進(jìn)?？己耸菫榱俗寙T工做得更好，不是為了罰錢(qián)。

7、考核人員拿著(zhù)表格在現場(chǎng)走來(lái)走去

有一個(gè)常見(jiàn)的現象是領(lǐng)導拿著(zhù)考核表走來(lái)走去。但實(shí)際上，領(lǐng)導站在旁邊，員工就很容易變成“做樣子”，績(jì)效考核時(shí)一套，實(shí)際操作一套。

8、考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象

晉升一定要以績(jì)效結果為參考，根據績(jì)效結果晉升，誰(shuí)是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事。

本文來(lái)源：餐飲財富經(jīng)、餐飲老板內參，作者：白劉陽(yáng)