樓道、樓梯等公共設施還未交房就出現嚴重裂紋;樓與樓之間道路狹窄且停車(chē)位有限，一旦著(zhù)火，消防車(chē)無(wú)法快速進(jìn)入;部分房屋存在極大的漏電隱患;收房還沒(méi)滿(mǎn)月，多處路面開(kāi)裂塌陷，疊院的多個(gè)樓梯嚴重變形開(kāi)裂……

這是業(yè)主們在龍湖長(cháng)城源著(zhù)小區二期收房現場(chǎng)看到的情況，因為相信龍湖產(chǎn)品的品質(zhì)與質(zhì)量，他們才選擇把這里作為自己的家，如今憤怒的他們紛紛采取維權行動(dòng)。

2018年對龍湖來(lái)說(shuō)注定是不平靜的一年，在業(yè)內一向以“高品質(zhì)”著(zhù)稱(chēng)的龍湖，在北京落子的首個(gè)旅游地產(chǎn)項目就遭遇“質(zhì)量門(mén)”，不禁令人唏噓。

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2018年年會(huì )，20多年來(lái)從未缺席過(guò)的龍湖集團創(chuàng )始人、董事會(huì )主席吳亞軍打破了這個(gè)記錄，僅給公司員工們發(fā)來(lái)問(wèn)候視頻。當年5月，媒體公開(kāi)消息顯示，至少已有8個(gè)月遠離內地的吳亞軍主要待在美國——她已經(jīng)很久沒(méi)有回來(lái)過(guò)了。

對于中國的民營(yíng)企業(yè)而言，創(chuàng )始人個(gè)人對企業(yè)發(fā)展影響至深。說(shuō)過(guò)好幾次要退居幕后的馬云至今還活躍在前臺，73歲的任正非依然掌控著(zhù)華為的方向和大局。地產(chǎn)界也是如此，孫宏斌之于融創(chuàng )、許家印之于恒大、王石曾經(jīng)之于萬(wàn)科，都仿佛艦長(cháng)之于船艦。

龍湖的艦長(cháng)是具有獨特個(gè)人魅力的女創(chuàng )始人吳亞軍，在過(guò)去近30年來(lái)，她帶領(lǐng)龍湖克服重重困難，走出山城，走向全國，邁向規模擴張之路。然而突然之間，這個(gè)艦長(cháng)莫名消失了。

龍湖的日常重擔當仁不讓地落在了CEO邵明曉肩上。在吳亞軍缺席的日子里，邵明曉在龍湖地產(chǎn)發(fā)揮著(zhù)主導作用。據知情人士稱(chēng)：吳亞軍出國后，邵明曉對龍湖的掌控力更強了，在經(jīng)營(yíng)治理層面堪稱(chēng)“一言堂”。

也是在這段時(shí)間，龍湖發(fā)生了一些變化：一是龍湖地產(chǎn)更名為龍湖集團;二是龍湖業(yè)務(wù)線(xiàn)經(jīng)過(guò)梳理，把新房開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售、商業(yè)運營(yíng)、物業(yè)服務(wù)與長(cháng)租公寓四項作為主航道業(yè)務(wù);三是養老業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)新城也作為公司的業(yè)務(wù)探索方向。

隨著(zhù)業(yè)務(wù)線(xiàn)調整發(fā)生的另一個(gè)重要變化是，龍湖出現了前所未有的人事動(dòng)蕩。在近半年時(shí)間里，龍湖就有分屬投資、戰略、營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域的三位集團副總裁級高管離職，一些年輕人被火速提拔補上缺位。

這場(chǎng)離職潮可以追溯到更早。2017年年末，原龍湖集團副總裁袁春因為“個(gè)人原因”離職，引起軒然大波。要知道，袁春曾為龍湖效力7年，一度因業(yè)績(jì)突出被外界看作龍湖集團4年后下屆CEO的第一人選。

據說(shuō)，袁春與龍湖董事長(cháng)吳亞軍、CEO邵明曉關(guān)系頗深，自媒體包郵區曾撰文指出，有天半夜，喝高了的袁春直接打電話(huà)給邵明曉，劈頭就是一句“老邵，憑什么是你做CEO，而不是我做呀!”后來(lái)，吳亞軍問(wèn)袁春，在龍湖里你到底服過(guò)誰(shuí)時(shí)，他脫口而出：我就服你、邵明曉和宋海林。

到了2018年，龍湖的高管變動(dòng)更加頻繁。有媒體不完全梳理發(fā)現，自2017年以來(lái)，共有集團級和地區級8名高管相繼離職。2018年3月，龍湖戰略發(fā)展部總經(jīng)理王亞軍因個(gè)人原因離開(kāi)，甚至沒(méi)有給公司尋找下一任候選人的時(shí)間，原戰略團隊只好直接向邵明曉匯報。

人才是企業(yè)特別是房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的根本。一向以“小而美”著(zhù)稱(chēng)的龍湖，這樣規模的人事變動(dòng)史上并不多見(jiàn)，也因此引發(fā)了一系列的問(wèn)題。

首先，人事變動(dòng)直接對各地開(kāi)發(fā)的項目產(chǎn)生直接影響。有的地區公司全部換血，從總經(jīng)理到各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)老總全數在主動(dòng)和被動(dòng)中離職，地方公司需要重建。有的地區級老總在短短幾個(gè)月內就調動(dòng)了兩三次，到了一個(gè)地區甚至還沒(méi)來(lái)得及熟悉工作就又被調到了其他區域。

頻繁的人事變動(dòng)造成目標不明確、工作流程不穩定，工作得不到有效執行的后果。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)非常復雜，僅就行政審批一項，就要包括選址定點(diǎn)到施工圖設計等多個(gè)環(huán)節，牽涉的政府行政部門(mén)眾多。

一個(gè)地方待久的人已經(jīng)非常熟悉流程和當地官員的辦事風(fēng)格，原本2個(gè)月可以搞定的事情，換一個(gè)人可能就要3個(gè)月，累積下來(lái)就會(huì )嚴重拖長(cháng)項目開(kāi)發(fā)周期。而若一個(gè)房地產(chǎn)項目拖延了半年完工，銀行利息可能因此就要多出幾千萬(wàn)。

其次，高管的變動(dòng)對產(chǎn)品和銷(xiāo)售都產(chǎn)生了質(zhì)的影響。雖然龍湖可售貨值較之前有了很大提高，但是銷(xiāo)售金額并未表現得讓人滿(mǎn)意，產(chǎn)品品質(zhì)也要面臨各種問(wèn)題。

曾經(jīng)的豪宅專(zhuān)家龍湖如今不斷被業(yè)主花樣維權?；ヂ?lián)網(wǎng)上甚至一度出現了一個(gè)獨立的IP“龍湖維權網(wǎng)”，業(yè)主們群聚在上面為維權而戰。

這些問(wèn)題與龍湖一貫的作風(fēng)和形象不符，而更為詭異的是，在公司各種混亂之際，定海神針般的掌舵人吳亞軍卻突然消失不見(jiàn)，這不禁引得外部紛紛猜測：龍湖這是怎么了?

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一般而言，為了便于管理，主流房地產(chǎn)公司通常會(huì )采用三級管理架構——在集團下設區域公司，再在區域公司下設城市公司。在成長(cháng)到某一程度時(shí)，萬(wàn)科、融創(chuàng )等都選擇授權給區域，以保證地方的戰斗力與靈活性。

龍湖管理則另有一套，結構較為直接，集團直管城市公司，而且隨著(zhù)全國化擴張和戰線(xiàn)拉長(cháng)，也并未像萬(wàn)科、碧桂園一樣放權給區域公司，反而著(zhù)手加強集團的控制力。

這當然并非邵明曉一人抉擇。實(shí)際上，早在2016年初，吳亞軍就在龍湖提出了以IT技術(shù)及數據為支撐的“平臺+端”的變革構想，“平臺”指集團成立資源與業(yè)務(wù)平臺，“端”代指各地區公司，意在強化中央權力。

房地產(chǎn)公司總部和區域的權力分配是此消彼長(cháng)的關(guān)系：集團權力大了，區域公司放不開(kāi)手腳做事，決策效率就會(huì )低下;區域公司權力大了，集團的決策就可能貫徹不下去，分化的危險會(huì )隨之而來(lái)。

龍湖這種對組織架構的調整，不可避免地會(huì )遇到阻力。不少原先在上海、南京、蘇州等周邊城市工作的龍湖員工，現在需要去杭州上班;由于平臺收納的各城市業(yè)務(wù)人員水平不一，處理各地問(wèn)題的方式往往也各不相同，造成混亂;下屬公司利益受損自然會(huì )引發(fā)不滿(mǎn)。

組織架構變動(dòng)的背后是龍湖亟需擴大數字規模的現時(shí)需求。過(guò)去幾年，樓市行情上漲促使各大房企紛紛以做大規模為己任。2017年，第一集團的碧桂園、恒大與萬(wàn)科的銷(xiāo)售額都已經(jīng)超過(guò)了5000億元。

其中，萬(wàn)科在2005年銷(xiāo)售額突破百億，后僅用5年率先突破千億，又用4年突破2000億，2000-2015年間復合增長(cháng)率為36.8%，高于行業(yè)13.1個(gè)百分點(diǎn)。

碧桂園2012-2016年合同銷(xiāo)售金額復合增長(cháng)率高達58.28%。恒大2009-2016年銷(xiāo)售額年均復合增長(cháng)率高達43.6%。

千億房企都在向萬(wàn)億邁進(jìn)。相比之下，龍湖地產(chǎn)顯得不溫不火、后知后覺(jué)。2016年以前，龍湖銷(xiāo)售額的年度增長(cháng)率僅在10%左右，銷(xiāo)售額在500億元上下，和熱火朝天的樓市形成了鮮明的反差。

為了加快速度，龍湖不得不采取一些措施，然而，這種被迫增長(cháng)違背了龍湖的“個(gè)性”，因而勢必引發(fā)一些動(dòng)蕩，艦長(cháng)不在，人心浮動(dòng)自然更加明顯。

實(shí)際上，龍湖是一家在追求規模和速度方面非常節制的公司。在發(fā)展的第一個(gè)十年，龍湖地產(chǎn)抵制了短期開(kāi)發(fā)速度、開(kāi)發(fā)規模、企業(yè)利潤以及由此帶來(lái)的對排名的影響等等，在后來(lái)的發(fā)展中嘗到了“修煉內功”的甜頭。

然而，隨著(zhù)企業(yè)不斷發(fā)展，人才不斷更新?lián)Q代，并非公司里面所有人都從心底里認同這種節制。據說(shuō)，喝醉了酒的邵明曉會(huì )指著(zhù)旁邊的女同事對人說(shuō)：“兄弟，事業(yè)就應該男人來(lái)做，女人照顧好家庭就行了呀!”吳亞軍固然愿意保持一貫的穩和慢，然而卻不一定能夠拗過(guò)房企做大做強的時(shí)代需求和完全控制得住手下一眾男性職業(yè)經(jīng)理人需要舒展的野心。

從2016年開(kāi)始，龍湖加速追趕銷(xiāo)售規模，實(shí)現銷(xiāo)售額881.4億元，2017年銷(xiāo)售額增長(cháng)七成至1560.8億元，從房企排行榜第15名一躍到第8名重回了龍湖上市之后的高光時(shí)刻——2010年上市第二年龍湖的排位正是第8名。

形式看似不錯之下，龍湖當然還想更進(jìn)一步。趁吳亞軍不在的日子，主政的邵明曉制定了更為宏大的目標。在2017年度業(yè)績(jì)會(huì )上，邵明曉宣布2018年龍湖合同銷(xiāo)售目標是2000億元。在公司內部年會(huì )上，他要求在未來(lái)三年，龍湖的地區公司要實(shí)現1-3個(gè)500億規模，3-5個(gè)300億規模，5-8個(gè)200億規模以及8-15個(gè)100億規模。以此估算，到2020年龍湖計劃要達到銷(xiāo)售額3200億-6100億元。

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總體上，龍湖是一家優(yōu)秀的房企。龍湖能夠從重慶走向全國，從房企的第二梯隊進(jìn)入第一梯隊，最主要的原因是來(lái)自于吳亞軍的決策和領(lǐng)導。她最大的特點(diǎn)是以非常穩健的節奏帶領(lǐng)龍湖的發(fā)展，扎扎實(shí)實(shí)地走好每一步。

這與她個(gè)人低調務(wù)實(shí)的個(gè)性有關(guān)。一直奉行“不簽名、不上鏡、不接受采訪(fǎng)”三原則的吳亞軍低調與韌勁兒同在，謙卑和嚴謹并存。

僅有的公開(kāi)資料顯示，吳亞軍1964年出生在重慶合川的普通人家。有接近她的地產(chǎn)圈人士透露，她中學(xué)時(shí)代夢(mèng)想成為居里夫人，本來(lái)擅長(cháng)文科，但是考大學(xué)時(shí)覺(jué)得自己更需要補齊邏輯思維，所以大學(xué)學(xué)了屬于理科的魚(yú)雷控制。

在西北工業(yè)大學(xué)讀書(shū)時(shí)，吳亞軍喜歡打籃球，個(gè)頭不高且平足的她雖然身體條件并不適合競技運動(dòng)，但她憑著(zhù)不服輸的倔強勁頭竟然進(jìn)了校隊，成為國家三級運動(dòng)員。

20歲從西北工業(yè)大學(xué)導航工程系畢業(yè)后，吳亞軍成了一家儀表廠(chǎng)的高科技人才，因為那時(shí)她的收入就有100多塊。1988年，她轉行去建設部和重慶建委主辦的一份行業(yè)報紙《中國市容報》做記者。1993年下海，開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)生涯。

在工作幾年有了一定積蓄后，吳亞軍和家人一起買(mǎi)了一套大約80平的房子，買(mǎi)房后遭遇延遲交房達一年之久。之后，電力、天然氣、采光及電梯等都曾給她和家人帶來(lái)很大不便。她覺(jué)得房地產(chǎn)行業(yè)還有很大發(fā)展空間，于是生發(fā)出了做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的夢(mèng)想。

1995年6月，吳亞軍成立了重慶中建科置業(yè)有限公司，確立了以房地產(chǎn)為核心的發(fā)展戰略，將住宅開(kāi)發(fā)作為主導方向。不久公司更名為重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司。

一個(gè)女性在一個(gè)全是男人的行當里創(chuàng )業(yè)，吳亞軍付出了常人難以想象的艱辛。工作中，吳亞軍是個(gè)拼命三郎。為節省成本，她和員工開(kāi)始都住在辦公室。因為不方便，所以剛開(kāi)始她甚至都沒(méi)招男員工。她買(mǎi)了很多箱方便面放在辦公室充饑，有一天，一個(gè)同事跟她說(shuō)這方便面怎么還有肉，她愣了半晌，沒(méi)敢作答。因為她發(fā)現方便面過(guò)期，生蛆了。

就在這樣艱苦的條件下，吳亞軍帶著(zhù)從建材生意開(kāi)始的小公司殺入地產(chǎn)業(yè)，從偏安西南一隅殺向了全國市場(chǎng)，成為一家以高品質(zhì)園林建筑而聞名的房企。

創(chuàng )始人的個(gè)性決定了龍湖企業(yè)的個(gè)性。龍湖能夠成功，有兩個(gè)關(guān)鍵素質(zhì)，一是對產(chǎn)品品質(zhì)的不懈追求，二是不管外界如何風(fēng)云變幻，龍湖都會(huì )根據自己的節奏，采取穩健的策略。

龍湖的房子以品質(zhì)和質(zhì)量聞名。龍湖南苑是吳亞軍的第一個(gè)項目，也傾注了她全部的心血，“任何一個(gè)決策都反復推敲討論，本想第一個(gè)項目少犯點(diǎn)錯誤，結果一不留神居然成了精品”。“善待你一生”是當時(shí)這個(gè)項目打出的廣告，就連這句廣告詞都是吳亞軍自己所寫(xiě)，后來(lái)也成為了地產(chǎn)界的經(jīng)典。

關(guān)于龍湖產(chǎn)品的細節，有個(gè)經(jīng)典段子在業(yè)內廣為流傳，據說(shuō)有一次王石到龍湖地產(chǎn)參觀(guān)他們的樣板間，出來(lái)后看見(jiàn)進(jìn)門(mén)前隨意脫下的鞋子被掉轉了方向，整齊地擺在門(mén)前，不禁發(fā)出感嘆：“可怕的龍湖”。

1997年后，因為龍湖花園產(chǎn)品舍得投入，物業(yè)服務(wù)名聲好，再加上沾了示范工程的光，龍湖很快就在重慶和全國聲名鵲起，許多領(lǐng)導人都來(lái)參觀(guān)，龍湖的名聲逐漸打開(kāi)。

2004年對于中國房地產(chǎn)來(lái)說(shuō)是個(gè)分水嶺。在資本的推動(dòng)下，一些有野心的梟雄開(kāi)始將觸角伸向全國。為了滿(mǎn)足投資者的要求，他們追求速度，把房子當成工業(yè)品一樣大批量復制。碧桂園、融創(chuàng )、恒大都是從那個(gè)時(shí)候開(kāi)啟對外擴張步伐的。

而龍湖卻不為外界風(fēng)潮所動(dòng)，僅在和重慶一墻之隔的成都嘗試了一些項目，而且仍以夯實(shí)產(chǎn)品品質(zhì)作為主要策略。2004年10月，龍湖聯(lián)姻世界500強香港置地，合作投資40億元，開(kāi)發(fā)“大竹林”時(shí)尚生活社區，目的是學(xué)習。

吳亞軍當時(shí)在合作儀式上對媒體稱(chēng)：龍湖的理想是做百年老店，通過(guò)與置地的合作，可以學(xué)到一個(gè)屹立100多年的國際化房企精微的東西。

以產(chǎn)品品質(zhì)著(zhù)稱(chēng)、被譽(yù)為地產(chǎn)界“蘋(píng)果”的綠城公司的老總宋衛平在地產(chǎn)界是一個(gè)非常個(gè)性化的存在，他看不上王石和萬(wàn)科，卻對龍湖的品質(zhì)稱(chēng)贊有加，他認為產(chǎn)品質(zhì)量能與綠城媲美的全中國只有一家半，一家是龍湖，半家是星河灣。其還稱(chēng)贊吳亞軍“有男人氣魄，又有女人的細膩”。

宋衛平在2004年偶然間聽(tīng)說(shuō)，龍湖在重慶的情形如同綠城在杭州，興之所起，他馬上飛到重慶去看龍湖的樓盤(pán)，因為震驚于龍湖自然天成的景觀(guān)技法，連夜通知綠城100多名管理人員第二天去重慶報到，集體考察龍湖，據說(shuō)綠城當時(shí)僅機票就花了66萬(wàn)。

吳亞軍最大的愛(ài)好是“干活”，早年當技術(shù)員的時(shí)候還有閑心自己裁剪個(gè)旗袍，繼承一下裁縫媽媽的手藝，進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)后最關(guān)心的事就是怎么把房子蓋得更好、把物業(yè)做得更貼心。工作狂人吳亞軍帶領(lǐng)的龍湖“兇猛”“沖勁十足”。

吳亞軍開(kāi)放又謹慎，她經(jīng)常參加企業(yè)家們的聚會(huì )，并與各個(gè)行業(yè)的翹楚們進(jìn)行交流，但是沒(méi)有定論的東西她從不向外界表露。唯一的一次口出“豪言”是在公司成立之初：“5年后，龍湖成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一，10年后成為全國最好的企業(yè)之一。”

這個(gè)圓臉盤(pán)、一笑小眼兒就瞇起來(lái)，看著(zhù)特別溫柔的女人后來(lái)用事實(shí)證明了她自己。自2006年龍湖將總部從重慶遷至北京開(kāi)始采取集團—城市公司的直管模式，采取穩健擴張、發(fā)展的模式從上市到實(shí)現500億、1000億規模，每個(gè)階段都是一步一個(gè)腳印。

2009年11月21日，龍湖地產(chǎn)在港交所上市，與絕大多數公司不同的是，因為提前鎖定超過(guò)12倍的國際認購以及超過(guò)56倍的公開(kāi)市場(chǎng)認購，龍湖地產(chǎn)股份以發(fā)行上限定價(jià)。而在此前的路演中甚至出現了機構與散戶(hù)均“一票難求”的局面。

同年，龍湖公司架構調整為下設重慶、成都、京津、上海和西安五個(gè)地區公司，由中心城市向版塊內其他城市滲透，重心集中于中高端市場(chǎng)。這一時(shí)期龍湖開(kāi)發(fā)了很多神盤(pán)，“別墅專(zhuān)家”的稱(chēng)號就此在業(yè)內傳開(kāi)。2010年建成的北京頤和原著(zhù)，引來(lái)當時(shí)的李亞鵬王菲夫婦以及趙薇的購買(mǎi)。

之后，龍湖以這五個(gè)城市為中心向外輻射擴散，形成了西部、長(cháng)三角、京津冀、中部地區的幾個(gè)城市群布局，進(jìn)入的城市開(kāi)始逐步增長(cháng)。

這些年里龍湖一直保持著(zhù)基本盤(pán)的穩固，從百億躍上千億用了10年。即便在2015年之后整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)高歌猛進(jìn)，大多數房企癡迷于加杠桿，借助資本呼風(fēng)喚雨的環(huán)境里，龍湖都從沒(méi)用過(guò)非標、影子銀行、信托等工具，拿地方面更是謹慎。2015年，北京團隊共看了150個(gè)項目，上了將近50次會(huì )，最后只拿了8塊地。地王當道的2016年，龍湖也未曾獨攬高價(jià)地塊。

2018年大環(huán)境是債務(wù)密集到期，全行業(yè)融資成本上升，龍湖盡管吳亞軍不在、內部人事激烈動(dòng)蕩，但仍在低負債率、低財務(wù)成本的運營(yíng)下維持著(zhù)穩健發(fā)展，踩線(xiàn)完成了2000億銷(xiāo)售目標。

從總體上看，盡管2018年龍湖在發(fā)展過(guò)程中出現了有點(diǎn)“飄”的狀況，但是在其過(guò)去一貫穩健運營(yíng)的慣性之下，依然保持著(zhù)相對安全的狀態(tài)。盡管業(yè)績(jì)排名相比2017年下滑了2位，從行業(yè)第8變?yōu)槲痪拥?0，但核心凈利潤增加了31.5%至128.5億元，相比同行依然是穩健的。

與此同時(shí)，年內集團已售出但未結算的合同銷(xiāo)售額尚余1951億元，新增收購土地儲備總建筑面積為2189萬(wàn)平方米，權益面積1372萬(wàn)平方米。也就是說(shuō)，這種穩健的局面還會(huì )持續，未來(lái)分屬股東的利潤還將穩定增長(cháng)。

創(chuàng )始人吳亞軍回歸后，對未來(lái)發(fā)展目標做了一定程度的調整，把對于規模數字的要求調低，2019年龍湖的銷(xiāo)售目標定為2200億元，增幅由去年的28%降至10%，同時(shí)，公司把未來(lái)兩年的主題定為“回歸”和“重塑”。

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那么，說(shuō)回到開(kāi)頭，吳亞軍為什么突然消失了?她去了哪里?

作為中國地產(chǎn)業(yè)最有理想氣質(zhì)的老板之一，吳亞軍個(gè)性柔和又強悍、對房子有自己的追求， 2011年就到達過(guò)人生的巔峰，那一年龍湖以382億元的銷(xiāo)售額名列中國房企第8名，吳亞軍身家達到420億元，是當時(shí)世界上最富有的女人之一。

從個(gè)性和經(jīng)歷看，吳亞軍都不是一個(gè)過(guò)分追求規模數字的人。然而，作為女性企業(yè)家，人們似乎對她如何把房子做到了極致，如何把一家企業(yè)的領(lǐng)軍人物這個(gè)角色演繹得滴水不漏并不感興趣，反而更關(guān)注她的個(gè)人問(wèn)題。如果不是因為一場(chǎng)離婚，大家大概還不太認識吳亞軍是誰(shuí)。

作為重慶人，吳亞軍身上有一種彌足珍貴的麻辣勁，工作時(shí)該拼命就拼命，離婚時(shí)也是大手筆，一出手就是200億港元的分手費。以信托管理的方式避免了股價(jià)動(dòng)蕩，維護了投資人利益成了企業(yè)家處理離婚問(wèn)題的典范。更為厲害的是，不久前她又把自己的股權全都轉讓到了女兒名下，不動(dòng)聲色間實(shí)現了財富的傳承。

但是，作為一個(gè)正常的女人她也并非能在所有時(shí)刻都這么颯爽麻辣。在創(chuàng )業(yè)多年之后，見(jiàn)過(guò)了大風(fēng)大浪、起起伏伏的她把自己的微信名字改為“阿祛”，意為時(shí)刻警示自己，創(chuàng )始人要主動(dòng)祛魅，要有所敬畏、保持謙卑。實(shí)際上，她一直是個(gè)謙卑的人。早在用諾基亞手機的年代，她參加飯局，跟別人換完名片，一定要掏出諾基亞，當著(zhù)對方的面，把電話(huà)號碼存在手機里。

國內著(zhù)名策劃人王志綱是龍湖地產(chǎn)的長(cháng)期合作伙伴，他用“敬畏天地，以誠待人”這八個(gè)字來(lái)總結吳亞軍成功的精髓。他發(fā)現在吳亞軍身上謙卑和嚴謹融為一體，“她總是說(shuō)自己還沒(méi)有做好，盡管她比許多人都做得好”。

如今這個(gè)更懂謙卑重要性的女人又有了軟肋。朋友圈里的阿祛，和所有女人一樣，熱衷減肥和曬娃——她又有了一對雙胞胎兒子大米和小麥。消失的那些時(shí)間她去了美國給孩子看病。奔波了幾個(gè)月之后，孩子的手術(shù)做完了，她自己的身體也出了問(wèn)題，于是又給自己做了切除三節椎間盤(pán)和四節椎骨融合的手術(shù)。

就在被醫生催著(zhù)做手術(shù)的間隙，下屬給她發(fā)來(lái)一條新聞，說(shuō)龍湖董事長(cháng)許久沒(méi)回中國內地了。2018年4月下旬，《財經(jīng)》上出現第一篇稱(chēng)吳亞軍滯留境外的報道。沒(méi)幾天，傳言開(kāi)始滿(mǎn)天飛，龍湖海外債遭受了一輪拋售。此時(shí)正是龍湖內部人事動(dòng)蕩最激烈之時(shí)。

有人擔心邵明曉主政下的龍湖過(guò)于激進(jìn)，無(wú)法掌控。非常欣賞吳亞軍的宋衛平篤定地告訴別人，吳亞軍一直都在，龍湖不會(huì )有問(wèn)題。

果然，5月吳亞軍回國，在飯局上曾經(jīng)指著(zhù)女下屬說(shuō)女人就應該回家把事業(yè)交給男人來(lái)做的邵明曉表現得像個(gè)小學(xué)生一樣規規矩矩，老板面前靈魂歸位。如此的吳亞軍又并非僅是謙卑和謹慎可以概括，她身上還具有混合著(zhù)麻辣氣息的霸氣，讓人沒(méi)法不服氣。

2018年邁過(guò)2000億門(mén)檻的龍湖集團，未來(lái)要保持國內一線(xiàn)房企的地位，勢必要繼續向3000億、5000億的目標邁進(jìn)。吳亞軍的回歸，讓2018年暫時(shí)動(dòng)蕩的龍湖又回到了穩健運行的軌道上。在她的帶領(lǐng)下，人們似乎可以相信，龍湖是有機會(huì )步上更高的臺階的。

本文來(lái)源：礪石商業(yè)評論