如果你沒(méi)有看過(guò)凌晨三點(diǎn)的長(cháng)沙，就不算來(lái)過(guò)長(cháng)沙。此時(shí)的商業(yè)街上還是燈火通明，不是因為這里的人們要辛苦早起上班，而是昨夜的笙歌還未結束。

過(guò)了午夜，很多年輕人仍舊在街上勾肩搭背晃著(zhù)走著(zhù)，或者在路邊攤坐下來(lái)吃燒烤，屬于他們的時(shí)間和世界才剛剛開(kāi)始。稍有生意頭腦的人都知道，在長(cháng)沙做生意，從午夜到凌晨四點(diǎn)才是黃金時(shí)段，而且要在年輕人聚集的大流量地區開(kāi)店攬客。“在長(cháng)沙，甚至可以有反著(zhù)做生意的便利店，”新佳宜便利店創(chuàng )始人兼CEO伍敏誼說(shuō)，“早上很晚才開(kāi)門(mén)，但是晚上開(kāi)通宵。”

長(cháng)沙不僅有超級女聲快樂(lè )男生，有檳榔米粉，還有數不清的街邊小店。這里有排名全國前三的水果連鎖品牌，這里是社區拼團的發(fā)源地(因為水果是吸客的爆款品類(lèi))，這里還有一百多所大專(zhuān)院校，可以帶來(lái)一茬又一茬的年輕人。長(cháng)沙樓市的價(jià)格，被外界認為是樓市性?xún)r(jià)比最高的城市。最近一篇網(wǎng)絡(luò )熱文是這么說(shuō)的：炒房團來(lái)到長(cháng)沙，保證有去無(wú)回!炒房團被趕跑了，想安居樂(lè )業(yè)的人們才可以留下，所以長(cháng)沙成為全國人口凈流入最多的城市之一，2019年預計人口凈流入高達幾十萬(wàn)人。

五一小長(cháng)假，被游客圍困的長(cháng)沙城

長(cháng)沙的水果店雖然多，但不適合夜晚的調性，有人會(huì )一定要在半夜三點(diǎn)吃個(gè)火龍果嗎?餐廳的生意好做，卻又不容易成規模。如此熱情奔放的長(cháng)夜，就成了連鎖便利店的樂(lè )土。在北方市場(chǎng)，人們把冬天的漫漫寒夜當做便利店不發(fā)達的理由，但是這里，你找不到理由不開(kāi)一家便利店。

伍敏誼從醫學(xué)院畢業(yè)后，種種原因沒(méi)能實(shí)現自己“救死扶傷”的夢(mèng)想，于是找了幾個(gè)老鄉幫忙，在長(cháng)沙一處回遷居民聚集的小區，開(kāi)起了一家不起眼的小店。伍敏誼承認，那時(shí)開(kāi)出的店現在看就是社區小店，不是嚴格意義的便利店。但是從開(kāi)業(yè)起，這家小店就鶴立雞群，堅持24小時(shí)經(jīng)營(yíng)，那時(shí)是2007年。隔壁同樣開(kāi)店的老大爺注意到這個(gè)新對手，問(wèn)他一天賣(mài)多少錢(qián)?伍敏儀說(shuō)：“一天兩千多。”老大爺一撇嘴說(shuō)年輕人別蒙我，同一條街，我一天才賣(mài)幾百塊錢(qián)你能賣(mài)兩千?

事實(shí)上，他那間不起眼的小店，第二年平均銷(xiāo)售額就達到了日均一萬(wàn)元以上。這是12年后，中國本土便利店的平均單日銷(xiāo)售水平的兩倍。

雖然長(cháng)沙的醫療系統失去了一位有志青年，但是整個(gè)長(cháng)沙便利店市場(chǎng)的格局卻因此而改變。時(shí)至今日，伍敏誼創(chuàng )辦的新佳宜便利店是當之無(wú)愧的“湘王”，在2018年中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )公布的《中國便利店Top70排行榜》上，新佳宜以1100多家門(mén)店的規模名列第16位。

此時(shí)，新佳宜總部的員工總數不過(guò)才100多人，而所有由總部發(fā)工資的員工總數也才700多人。這是一家擁有門(mén)店總數量(大部分為加盟門(mén)店)比在冊員工數還多的公司。

從區位上看，長(cháng)沙與見(jiàn)福所在的廈門(mén)、每一天所在的西安不同，長(cháng)沙是華南與華中地區的交匯處，中部的品牌想南下，廣東的品牌欲出省擴張，長(cháng)沙都是兵家必爭之地。這一點(diǎn)只有武漢的Today境遇與之相似。

新佳宜固守長(cháng)沙并不容易，而且來(lái)挑戰的都是美宜佳這樣的重量級選手。根據行業(yè)報告，連續三年，長(cháng)沙都是行業(yè)發(fā)展指數排名第一、業(yè)內競爭最激烈的城市。只是對手來(lái)了又走，新佳宜卻屹立不倒，連本土第一品牌美宜佳也奈何不了它。有的對手門(mén)挨門(mén)開(kāi)店，卻發(fā)現自己的日銷(xiāo)只有新佳宜的一半，同行來(lái)看，發(fā)現表面上品類(lèi)結構也是類(lèi)似，大惑不解。

新佳宜有何秘密?伍敏誼說(shuō)：“或許因為我敢為人后。”只聽(tīng)說(shuō)過(guò)敢為天下先，什么叫敢為人后?

廣積糧

在2018年中國便利店Top70排行榜上，排名在新佳宜前面的有13家品牌是三大日系品牌以及國企和國企改制的品牌，在排名前20中，新佳宜(16名)、廈門(mén)見(jiàn)福(14名)(參考虎嗅報道《見(jiàn)福便利店：估值12億，敢對711說(shuō)不》)、西安每一天(19名)是本土草根便利店的代表。日系便利店的優(yōu)勢在于兵馬未動(dòng)，糧草可以先行。而國有品牌在開(kāi)店擴張時(shí)具有比較明顯的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢，也就是能拿到比較好的鋪位。與他們相比，白手起家的草根創(chuàng )業(yè)者則是靠“小米加步槍”打出一片天地。

由于白手起家，伍敏誼干過(guò)一家便利店前前后后所有的崗位，從收銀到庫管。剛開(kāi)始他還沒(méi)有意識到，別人從外面看是一家小店，在他眼里已經(jīng)成為了庖丁刀下的牛。他把所有的時(shí)間精力都用來(lái)琢磨小店的一切，店外的客流、店內的陳列，周邊有什么熱銷(xiāo)的商品、門(mén)口怎樣擺放商品會(huì )更吸引人?“我們當時(shí)整天都在忙，上貨，搞衛生，全長(cháng)沙城去找暢銷(xiāo)的商品放到這間小店來(lái)嘗試賣(mài)。”伍敏誼回憶說(shuō)。所以，一家32平的小店，完成一萬(wàn)元以上的日銷(xiāo)售額并不奇怪。

新佳宜的1號店，也是伍敏誼白手起家的起點(diǎn)

用業(yè)內的話(huà)說(shuō)，這叫打磨店型。不過(guò)，這家小店沒(méi)有關(guān)東煮之類(lèi)現在便利店常見(jiàn)的拳頭產(chǎn)品，伍敏誼當時(shí)根本沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)7-11。如果看過(guò)7-11，他也許會(huì )像很多人一樣忍不住去模仿和復制，那或許也就沒(méi)有今天的新佳宜。

在打法上，伍敏誼也和很多同行不同。第二年，在開(kāi)出六家直營(yíng)店后，小店就賺了200多萬(wàn)元。伍敏誼卻沒(méi)有繼續自己開(kāi)店，而是放開(kāi)員工加盟，五年后(2012年)，門(mén)店總數量達到了100家。

回頭來(lái)看，如果說(shuō)7-11是便利店的貴族，那么新佳宜抓的是一手“平民牌”。

“有時(shí)候，我們覺(jué)得‘土’并不是一個(gè)貶義詞，因為便利店就是緊貼普通人的日常生活需求。”伍敏誼說(shuō)。這個(gè)指導思想，從第一家店起，一直貫穿至今到越過(guò)1000家店的門(mén)檻。

為“平民”而開(kāi)的新佳宜便利店，身段無(wú)比靈活。很多新佳宜便利店并沒(méi)有日系便利店常見(jiàn)的飯團、壽司，而是代之以本地人喜歡的米粉、地菜煮雞蛋、糖糍粑等等。為了產(chǎn)品質(zhì)量，伍敏誼和同事也痛下苦功夫研究商品，據說(shuō)為了做出好吃的茶葉蛋，伍敏誼先后煮壞過(guò)800多個(gè)茶葉蛋，才終于掌握了其中的火候。

在中國談便利店，鮮食這個(gè)話(huà)題繞不過(guò)去，很多人認為這是中日便利店的核心差異，也是差距。

但是，伍敏誼會(huì )從另一個(gè)角度看這個(gè)問(wèn)題。他會(huì )問(wèn)自己，鮮食的背后是什么?通過(guò)業(yè)內交流實(shí)地考察，伍敏誼看到，日系便利店出色的鮮食能力背后，是強大到令對手望塵莫及的供應鏈平臺能力。

日系便利店有自己入股的鮮食工廠(chǎng)，因此才能夠一年研發(fā)出上百款新品，保持非常高的汰換率;日系便利店有自己長(cháng)期綁定合作的城市配送公司，從而才能開(kāi)城市冷鏈共同配送之先河。而這些生態(tài)條件，中國市場(chǎng)目前都還不完全具備。

表面上看，這是資金實(shí)力和供應鏈體系的差距。但是伍敏誼還意識到，日系便利店能夠有如此強大的后臺，反過(guò)來(lái)也是因為前臺門(mén)店規模足夠大，密度足夠高，可以消化這么大的產(chǎn)能配套。

鮮食都是只有一兩天保質(zhì)期的短保商品，只有當門(mén)店的銷(xiāo)售足夠穩定時(shí)，才能形成足夠快的商品周轉。否則，源源不斷上架的鮮食，足以壓垮一家像伍敏誼這樣白手起家的創(chuàng )業(yè)者。那么，為什么日系便利店有把握賣(mài)掉這些短保商品?因為顧客對商品已經(jīng)養成了購買(mǎi)習慣。換句話(huà)說(shuō)，前臺門(mén)店的銷(xiāo)售能力以及顧客的認知和習慣，也需要與后臺配套。

經(jīng)過(guò)這樣一番抽絲剝繭的觀(guān)察和思考，伍敏誼無(wú)師自通的建立了自己對于便利店鮮食的“知識體系”：鮮食表面上是商品問(wèn)題，背后其實(shí)是“用戶(hù)需求成熟——門(mén)店規模密度——物流供應鏈能力”三者匹配的產(chǎn)物。三者之一任何一環(huán)掉鏈子，對于一家小本經(jīng)營(yíng)的初創(chuàng )企業(yè)，都是災難。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的責任，就是找到合適的發(fā)展路徑，最終實(shí)現三者的平衡。

這三者的關(guān)系中，最容易被本土二線(xiàn)企業(yè)忽略的其實(shí)是第一環(huán)。在消費者習慣未形成時(shí)，這些一線(xiàn)城市的標配商品可能會(huì )讓當地人感到陌生，即使有人嘗鮮，也是小眾需求，根本無(wú)法形成穩定的銷(xiāo)售，強行引進(jìn)會(huì )造成較大的損耗。

在一線(xiàn)城市，便利店的符號意義是新鮮的體驗和輕食的潮流。但是在長(cháng)沙，新佳宜首要的功能是“緊貼”本地人日常上生活的高頻需求。因此，這里沒(méi)有熱餐，面包烘焙在南方也不像北方市場(chǎng)那么受追捧，但是這里有自己的網(wǎng)紅產(chǎn)品。不久前的元宵節，新佳宜推出甜酒煮湯圓，只賣(mài)三天，結果一個(gè)門(mén)店上午半天就賣(mài)光了100份，轉化率比飯團還好。

所以，伍敏誼在創(chuàng )業(yè)早期初步摸到門(mén)道后，就開(kāi)始用加盟門(mén)店戰領(lǐng)市場(chǎng)，擴大規模。

除了商品，新佳宜的開(kāi)店能力也能夠適應長(cháng)沙這座城市的各個(gè)角落，可以開(kāi)在社區商圈、學(xué)校、醫院，比如在醫院的門(mén)店，會(huì )增加洗護用品。一些特殊的物業(yè)，新佳宜也有能力開(kāi)店。比如，有一家店開(kāi)在了一座寫(xiě)字樓28層，屬于少見(jiàn)的樓中店。目前，新佳宜直營(yíng)新店存活率95%以上，加盟新店存活率也在90%以上，絕大多數門(mén)店實(shí)現盈利。新佳宜門(mén)店的平均銷(xiāo)售額在8000多元，最高的門(mén)店也可以達到日銷(xiāo)售額2萬(wàn)多元。

伍敏誼深知密度的重要。在發(fā)展早期，新佳宜的版圖遍布湖南全省，但是現在，你會(huì )發(fā)現門(mén)店數多了，新佳宜反而“收縮”了，1200多家門(mén)店主要集中在長(cháng)株潭，僅長(cháng)沙市就有800多家門(mén)店。

因為當門(mén)店高度集中時(shí)，新佳宜的后臺供應鏈才能發(fā)揮更大的作用。當門(mén)店規模擴大到500家店時(shí)，伍敏誼就開(kāi)始搭建自己的物流配送體系。

不過(guò)，在前述的模型中，唯有第一點(diǎn)“用戶(hù)需求成熟”，無(wú)法通過(guò)一家企業(yè)的努力來(lái)促成改變。伍敏誼的策略就一條：耐心等待!等待整個(gè)便利店市場(chǎng)的成熟和消費者的分化。這就是“敢為人后”。

當然伍敏誼也沒(méi)有消極的等待。隨著(zhù)物流配送體系特別是冷鏈的成熟，新佳宜又找到一個(gè)差異化切入點(diǎn)：乳制品。在新佳宜的很多直營(yíng)門(mén)店，酸奶和鮮奶的日常銷(xiāo)售可以和飲品的銷(xiāo)售形成1:1的關(guān)系，這讓很多業(yè)內人士吃驚。

為何乳制品在當地有這么大的市場(chǎng)?一方面是門(mén)店營(yíng)銷(xiāo)的引導，另一方面，則和伍敏誼追求的供應鏈優(yōu)勢有關(guān)。新佳宜積極的與上游供應商合作，抓住很多渠道沒(méi)有冷鏈配套、鮮奶銷(xiāo)售不足的機會(huì )，利用自己的自建冷鏈物流，幫助乳業(yè)廠(chǎng)家直銷(xiāo)鮮奶產(chǎn)品，在長(cháng)沙市場(chǎng)形成了自己的局部品類(lèi)優(yōu)勢。

直到近兩年，新佳宜跨過(guò)了1000家門(mén)檻之后，類(lèi)似日系便利店的鮮食才開(kāi)始豐富和多起來(lái)。不過(guò)伍敏誼始終強調，做便利店不能一刀切，要看到市場(chǎng)的復雜性。他讓一部分直營(yíng)門(mén)店先上日系鮮食，其他門(mén)店還是“等等看”。

所謂復雜性是指，在同一個(gè)長(cháng)沙城，在同一條街上，現在仍舊可以同時(shí)出現三種模樣：松散加盟類(lèi)似B2B模式的便利店、新佳宜這種緊密加盟模式的門(mén)店、以及類(lèi)似日系鮮食占比較高、裝修漂亮、主打辦公寫(xiě)字樓以年輕人為客群的便利店。中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )副秘書(shū)長(cháng)王洪濤評價(jià)長(cháng)沙便利店市場(chǎng)時(shí)說(shuō)：高中低三檔市場(chǎng)共存，就像一個(gè)三層結構的奶油蛋糕，各有各的生存空間。如此多級又層次分明的市場(chǎng)結構，不說(shuō)絕無(wú)僅有，國內也是非常少見(jiàn)的。

長(cháng)沙市場(chǎng)的現狀，不就是傳說(shuō)中的消費分級嗎?

高筑墻

當然，沒(méi)有任何市場(chǎng)格局是完全穩固的，特別是在長(cháng)沙這樣一個(gè)充滿(mǎn)年輕與活力、喧嘩與躁動(dòng)的城市。

現在，如果你去參觀(guān)下伍敏誼創(chuàng )業(yè)的1號門(mén)店，會(huì )發(fā)現那幾條街已經(jīng)成為了便利店的“上甘嶺”。在幾橫幾縱方圓不到200平米的街區內，新佳宜的四家門(mén)店與同行的五、六家門(mén)店交錯分布，有的甚至門(mén)對門(mén)、門(mén)挨門(mén)。

這是長(cháng)沙便利店競爭的常態(tài)。在摩天輪商圈、在新佳宜總部的樓下，很多時(shí)候伍敏誼都可以看完自己的門(mén)店，順路就參觀(guān)了同行的門(mén)店。大家彼此的競爭已經(jīng)公開(kāi)化，也無(wú)需避諱。

一位新佳宜的經(jīng)理回憶說(shuō)，這或許和新零售的提出有關(guān)，2017年開(kāi)始，競爭對手越來(lái)越多，而且很多是體量接近的對手跨區域而來(lái)，“當時(shí)我們都還是有些緊張。”但是到了2018年下半年，很多競爭對手都紛紛關(guān)店收縮，撤回了原來(lái)的區域。

新佳宜無(wú)法看到同行完整的財務(wù)信息，但是通過(guò)實(shí)地調研，新佳宜發(fā)現本地化的鮮食還是勝負手。比如，同一條街區的門(mén)店，新佳宜門(mén)店一天可以賣(mài)出80多個(gè)飯團，但是經(jīng)過(guò)統計，對手只能賣(mài)出20多個(gè)，好一點(diǎn)的也不過(guò)是新佳宜的一半。

伍敏誼松了口氣。他知道自己這些年來(lái)步步為營(yíng)的策略，抗住了新零售帶來(lái)的第一波猛烈沖擊。在刺刀見(jiàn)紅的巷戰中，門(mén)店的人流量、租金水平既然相差無(wú)幾，但是相鄰門(mén)店的銷(xiāo)售額卻能相差50% ，那么勝負手還是前臺的商品力和后臺的供應鏈能力。

在100家門(mén)店之前，新佳宜的每家門(mén)店伍敏誼都親自選址過(guò)問(wèn)過(guò)，但是當100家門(mén)店之后，伍敏誼發(fā)現自己已經(jīng)沒(méi)有精力逐一參與了。這個(gè)時(shí)候他就像火車(chē)司機，已經(jīng)無(wú)暇巡視每一節車(chē)廂。新佳宜能夠跑多遠，更多要靠系統支撐來(lái)發(fā)展了。這時(shí)候，系統的失靈，會(huì )比伍敏誼個(gè)人判斷失誤更加致命。

對于便利店行業(yè)而言，最重要的系統一是物流供應鏈系統，一是信息化系統。目前，新佳宜有一個(gè)常溫倉庫和一個(gè)冷鏈倉庫，總面積10000平米?？梢詫?shí)現全溫層的一日兩配，覆蓋能力可以服務(wù)2000家門(mén)店，覆蓋范圍150公里，最遠可以到岳陽(yáng)市，這也是伍敏誼的老家。

在新佳宜的常溫配送倉庫，虎嗅看到，一條警示標語(yǔ)令人發(fā)笑：在倉庫內吃檳榔者，罰款100元!這條頗有地方特色的標語(yǔ)預示著(zhù)，當下任何中國的物流倉庫內都還離不開(kāi)人治。全自動(dòng)化物流是個(gè)偉大的夢(mèng)，偉大意味著(zhù)非常遙遠。伍敏誼是信息數字化、物流自動(dòng)化的堅定推動(dòng)者。但即便如此，幾經(jīng)迭代的信息系統也對長(cháng)沙人離不開(kāi)的檳榔束手無(wú)策，不過(guò)，這個(gè)系統還是可以把原來(lái)培訓1個(gè)月才能上崗的作業(yè)工人，變成培訓10分鐘就能上線(xiàn)的新人類(lèi)。

新佳宜物流雖然目前還是半自動(dòng)化操作，但是新佳宜的信息系統已經(jīng)開(kāi)始逐步解放人工勞動(dòng)，這種數據化的能力正是新佳宜追求的，過(guò)去倉庫工作人員需要憑借經(jīng)驗來(lái)記憶庫位等信息，現在這些信息已經(jīng)數字化任務(wù)化，工作人員只需執行命令即可。同樣在前臺門(mén)店，數字化的訂貨系統也已經(jīng)開(kāi)始取代過(guò)去店長(cháng)憑經(jīng)驗訂貨。

在一條長(cháng)長(cháng)的分揀線(xiàn)兩側，每側各有四名工人，每人對應四組貨架。訂單傳來(lái)，工人根據訂單揀貨放入傳送帶上的框內，然后拍滅貨架上的紅燈，意味著(zhù)自己這一組的操作結束。通常一份門(mén)店訂單需要四名工人協(xié)作才能完成。他們每天要在2.3米長(cháng)的工作區內走5.5萬(wàn)到6萬(wàn)步，這也是協(xié)調他們工作量的依據。貨架的商品陳列也經(jīng)過(guò)精心設計，瓶裝品被放置到最下層貨架，減少損耗，糖果餅干膨化食品被放置到一起，為了提高效率。目前，工人揀一單貨的平均時(shí)間為45秒。

物流部門(mén)是新佳宜一年工作時(shí)間最長(cháng)的部門(mén)之一，一年工作362天只有除夕到初二放假。但是由于系統的支撐，自動(dòng)化程度越來(lái)越高，工人現在每天4點(diǎn)多就可以下班去喝茶釣魚(yú)。

未來(lái)伍敏誼希望做到一日三配。即常溫配送、冷藏和冷凍配送可以分開(kāi)。這樣也意味著(zhù)，前臺門(mén)店的鮮食探索可以更進(jìn)一步。

對于很多零售公司而言，倉儲物流是成本部門(mén)，但是新佳宜考慮做一日三配還有一層打算，那就是能否通過(guò)自身能力的鍛煉，最終將冷鏈物流能力輸出，將成本中心變?yōu)槔麧欀行?。前述酸奶產(chǎn)品的出色表現給了伍敏誼信心。

不過(guò)伍敏誼也承認，相比較已經(jīng)有些成效的物流體系建設，數字化建設還任重道遠，過(guò)去也采過(guò)很多坑。但是他相信，“數字化是本土便利店對于日系便利店彎道超車(chē)的最好機會(huì )。”

緩稱(chēng)王

雖然始于2017年的第一輪猛烈進(jìn)攻已經(jīng)褪去，但是伍敏誼也相信，二線(xiàn)便利店更為激烈的競爭還在后頭，特別是在資本紛紛下注布局二線(xiàn)龍頭的今天，市場(chǎng)格局遠未定型。

五一節前，新佳宜搞團建，伍敏誼組織團隊去了趟沙漠，讓團隊感受在資源匱乏的環(huán)境如何走出來(lái)的經(jīng)歷。他知道越往后面走，新佳宜越需要團隊的力量。在前1000家店的發(fā)展階段，他憑借個(gè)人的認知能力和悟性，依靠自己的“知識體系”走過(guò)了一個(gè)又一個(gè)坎。但是，隨著(zhù)門(mén)店越來(lái)越多，競爭越來(lái)越激烈，他能否將個(gè)人的“認知”轉化為團隊的“知識體系”?這是當下最讓他焦慮的事情，遠比考慮競爭對手更重要。

伍敏誼醫學(xué)院畢業(yè)，卻誤打誤撞進(jìn)了零售業(yè)

伍敏誼如此看重“知識體系”，是因為相對于日系便利店和類(lèi)日系的模式，伍敏誼的新佳宜走了一條非常本土化的發(fā)展之路。但是如要有更大的發(fā)展，新佳宜也必須從“游擊戰”走向陣地戰，從陣地戰走向集團軍做戰，就像中國的革命史一樣，即使想模仿照搬也是沒(méi)有模板的。

不僅名字相近，很多人也會(huì )提及新佳宜和國內龍頭美宜佳的異同?；⑿嵴J為，拋開(kāi)創(chuàng )始人經(jīng)歷等內在差異，新佳宜與美宜佳至少有兩點(diǎn)比較大的外在差異。第一，美宜佳早年發(fā)展所經(jīng)歷的時(shí)代無(wú)法重來(lái)，那是不可多得的歷史機遇。美宜佳脫身于煙酒公司所自帶的渠道能力，也不可能被復制。第二，美宜佳所在的廣東市場(chǎng)是幾百億元的容量，而湖南市場(chǎng)是幾十億元的容量。兩個(gè)市場(chǎng)的總體容量也不相同，對應的打法也應不同。

每個(gè)有野心的人都嫌棄自己的市場(chǎng)太小，所以這也是區域便利店過(guò)去紛紛出省、相互廝殺的原因。但是伍敏誼短期內的策略還是深耕湖南市場(chǎng)。顯然，80后的伍敏誼有著(zhù)與他年齡不相符的謹慎，很多人把這一點(diǎn)歸因于他學(xué)醫學(xué)出身。伍敏誼也笑道，他自己習慣了醫學(xué)院“凡事先做臨床實(shí)驗”那一套思維，所以做事都是先琢磨，琢磨透了再實(shí)驗，最后才回到大規模落實(shí)。這樣或許錯過(guò)了一些機會(huì )，但是也避免了很多彎路，因為同行替他把坑先踩過(guò)了，新佳宜索性就繞著(zhù)走。

從某種程度上講，伍敏誼缺少很多草根創(chuàng )業(yè)者那種與生俱來(lái)的“賭性”。而所謂賭性，恰恰似乎是中國很多企業(yè)家早年能迅速發(fā)展的共性因素。曾有研究機構對此概況為：“中國的企業(yè)家普遍長(cháng)于進(jìn)攻，短于防守”。這使得很多人能打順風(fēng)球，卻在經(jīng)濟下行周期內表現不佳，或者在擴張時(shí)出現攻得出去、卻守不住大本營(yíng)的情況。

在湖南這樣一個(gè)具有革命傳統的省份，出現伍敏誼這樣一位沒(méi)有“賭性”的創(chuàng )業(yè)者，非常另類(lèi)。但至少現在，新佳宜還是毫無(wú)爭議的便利店“湖南王”， 門(mén)店規模是第二名的五倍之多。

但是伍敏誼有自己的理論為自己辯護。他最大的理由就是一個(gè)長(cháng)沙市場(chǎng)都如此復雜，中國市場(chǎng)的復雜程度則是幾何級數的，而市場(chǎng)上又總是充斥著(zhù)各種似是而非的理論，冒失的人死得也早。當然，形勢也在逼人，像美宜佳這樣的巨頭已經(jīng)開(kāi)始全國擴張，根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )剛剛發(fā)布的《2018年連鎖百強榜單》提供的數據，2018年，便利店百強企業(yè)銷(xiāo)售規模同比增長(cháng)21.1%，門(mén)店數量增長(cháng)18.0%，新增門(mén)店11944個(gè)，占百強新增門(mén)店總數的62.5%。顯而易見(jiàn)，擴張還是現階段全行業(yè)主題。

伍敏誼不怕錯過(guò)窗口期嗎?

伍敏誼會(huì )自問(wèn)，為什么美宜佳現在不追求單店銷(xiāo)售，而是在這兩年加速開(kāi)店?他研究的結論是，每個(gè)品牌在每一層市場(chǎng)的盈虧平衡點(diǎn)，都是不同的。日系便利店主打一線(xiàn)和準一線(xiàn)，可能是8000元，而正在向中國腹地下沉的，開(kāi)始到三線(xiàn)市場(chǎng)開(kāi)店的美宜佳可能只有2000元，這樣門(mén)店一天賣(mài)4000元，已經(jīng)是翻倍的利潤。

那么新佳宜會(huì )下沉嗎，“三線(xiàn)應該賣(mài)什么產(chǎn)品?”他反問(wèn)虎嗅。在沒(méi)有琢磨透這件事之前，新佳宜顯然還是想做堅定的中間派，吃整個(gè)市場(chǎng)蛋糕的中間層。在他看來(lái)，和日系便利店的自上而下打法不同，區域便利店本質(zhì)上還是自下而上，而這一套打法和戰術(shù)體系，遠遠還沒(méi)有系統化，可以修正探索的地方還很多。

識時(shí)務(wù)者為俊杰，緩稱(chēng)王，不是慫。至少新佳宜是這樣想的。

本文來(lái)源：虎嗅，作者：房煜