美的自1968年創(chuàng )立至今，已歷時(shí)50年。50年中，美的不僅實(shí)現了規模上的大跨越——2017年的銷(xiāo)售額已達2407億元;經(jīng)歷了業(yè)務(wù)上多次大跨度的轉型——從一個(gè)生產(chǎn)瓶蓋的小廠(chǎng)轉型為大型家電集團，再進(jìn)入智能制造領(lǐng)域;在組織上幾番變遷，從直線(xiàn)職能制到事業(yè)部制結構，再到平臺整合……?？v觀(guān)美的的發(fā)展歷程，大致可以分為如下幾個(gè)階段(圖7-4)：

艱苦探索的歲月(1968-1979：創(chuàng )業(yè)前期)

美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的帶領(lǐng)下，23位順德北滘居民每人集資50元，另通過(guò)其他途徑共籌得資金近5000元，創(chuàng )辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，使用簡(jiǎn)陋的手動(dòng)設備，生產(chǎn)塑料瓶蓋等小型塑料制品，以生產(chǎn)自救的方式開(kāi)始了最初的創(chuàng )業(yè)。

從1968年到1979年的12年里，何享健和他領(lǐng)導的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”在生產(chǎn)自救中不斷尋求生存機會(huì )，先后做了很多嘗試：

1968年-1975年，生產(chǎn)銷(xiāo)售塑料瓶蓋，后來(lái)增加生產(chǎn)藥用玻璃瓶(管)、皮球等等。

1975年-1976年，更名為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠(chǎng)”，嘗試做金屬制品，包括五金制品、橡膠配件、標準零件等，這些產(chǎn)品主要賣(mài)給那些購買(mǎi)藥用玻璃瓶的制藥廠(chǎng)和運輸部門(mén)。

1976年-1979年，再次更名為“順德縣北滘公社汽車(chē)配件廠(chǎng)”，主要生產(chǎn)汽車(chē)掛車(chē)剎車(chē)閥，兼營(yíng)汽車(chē)橡膠配件。1979年，由于電力不足，很多地方缺電，何享健將業(yè)務(wù)轉向生產(chǎn)制造發(fā)電機。之后，何享健還曾嘗試做汽車(chē)舊車(chē)翻新業(yè)務(wù)，但因為想法太超前沒(méi)有得到上級單位領(lǐng)導的支持，最終都不了了之。

2008年，在紀念美的創(chuàng )業(yè)40周年之際，何享健也認為，雖然美的是從1968年開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開(kāi)放。

“借”出來(lái)的創(chuàng )業(yè)成功(1980-1992年：創(chuàng )業(yè)期)

1980年-1992年的12年間，美的偶然進(jìn)入電風(fēng)扇業(yè)務(wù)，開(kāi)啟了在家電行業(yè)發(fā)展的征程。這期間，美的從做電風(fēng)扇開(kāi)始，之后又進(jìn)入空調領(lǐng)域，先后遭受挫折。創(chuàng )始人何享健因此認識到人才的重要性，而后廣納賢才，終于在1992年打開(kāi)空調市場(chǎng)的局面，并建立起空調領(lǐng)域的技術(shù)和市場(chǎng)人才隊伍。

(1)從電扇到空調

1980年，生產(chǎn)小電機的美的接到一單大業(yè)務(wù)———為廣州第二電器廠(chǎng)(后來(lái)的遠東風(fēng)扇廠(chǎng))生產(chǎn)風(fēng)扇零配件。

何享健敏銳地覺(jué)察到家電市場(chǎng)的巨大潛力，“主要原因是順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉所帶的東西就是家電。我覺(jué)得家電必然會(huì )成為實(shí)實(shí)在在的大市場(chǎng)。另外，改革開(kāi)放后，外商來(lái)中國來(lái)順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。我們自己一開(kāi)始給國有企業(yè)廣州鉆石牌風(fēng)扇廠(chǎng)加工零配件，從家電起步，也符合當時(shí)的工業(yè)基礎”。

何享健在給廣州第二電器廠(chǎng)生產(chǎn)零配件的同時(shí)，開(kāi)始自行研究試制電風(fēng)扇，并于1980年11月生產(chǎn)出第一臺40厘米金屬臺扇，取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式進(jìn)入家電業(yè)。

由于技術(shù)簡(jiǎn)單、投資不大，順德一下子就冒出了200余家風(fēng)扇廠(chǎng)，在全國范圍內甚至超過(guò)5000多家。美的一方面面對惡性競爭帶來(lái)的惡性?xún)r(jià)格戰，另一方面面臨宏觀(guān)調控帶來(lái)的原材料漲價(jià)，產(chǎn)品大量積壓，資金鏈也出現嚴重問(wèn)題，在風(fēng)扇業(yè)才剛起步的美的迅即陷入困境。

為了擺脫困境，美的做了三件事情：

一是對產(chǎn)品進(jìn)行升級，擺脫價(jià)格戰的困境。何享健在澳門(mén)發(fā)現一種“塑料轉葉的風(fēng)扇”，這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價(jià)的情況下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑風(fēng)扇”，并在市場(chǎng)一炮打響。

二是進(jìn)軍國際市場(chǎng)。為了進(jìn)軍國際市場(chǎng)，突破質(zhì)量難題，美的先后獲得美國UL、德國GS、英國B(niǎo)S、加拿大CSA等國家的標準認證，并于1987年實(shí)現批量出口。

三是進(jìn)入“技術(shù)含量更高”的空調領(lǐng)域。1985年，美的成立空調設備廠(chǎng)，進(jìn)入空調領(lǐng)域，由于技術(shù)準備不足、人才匱乏和市場(chǎng)需求不足，美的曾一度陷入困境，但終于在1991年打開(kāi)市場(chǎng)局面。

(2)借助外力求發(fā)展

在美的的創(chuàng )業(yè)過(guò)程中，充滿(mǎn)了“借”：“借雞生蛋”上馬空調項目、“借船出海”打開(kāi)海外市場(chǎng)、“借力發(fā)展”突破技術(shù)瓶頸、向員工借錢(qián)解決資金困難等等。

“借雞生蛋”上馬空調。1985年，美的決心進(jìn)入空調領(lǐng)域。由于當時(shí)電力緊張，國家對高耗電行業(yè)施行限制發(fā)展的調控政策，美的的空調項目遲遲得不到政府批準。這時(shí)恰逢廣州航海儀器廠(chǎng)因為經(jīng)營(yíng)不善要下馬一條空調生產(chǎn)線(xiàn)，何享健馬上決定收購這條空調生產(chǎn)線(xiàn)，作為進(jìn)入空調業(yè)務(wù)的切入點(diǎn)。雙方很快達成協(xié)議：美的出資收購這家國營(yíng)企業(yè)的二手生產(chǎn)線(xiàn)，國營(yíng)廠(chǎng)負責將生產(chǎn)技術(shù)、圖紙、生產(chǎn)工藝文件、設備磨具、產(chǎn)品零件等等，一并轉移給美的。

“借船出海”走出國門(mén)。1986年，美的為避開(kāi)國內的激烈競爭，實(shí)行“不與國內同行爭天下，走出國門(mén)闖市場(chǎng)”的市場(chǎng)策略，決定開(kāi)辟海外市場(chǎng)。但由于對海外市場(chǎng)一無(wú)所知，便尋求香港貿易商的支持，借助貿易商的力量開(kāi)拓海外用戶(hù)。同時(shí)，由于品牌基礎薄弱，又缺少運作品牌的經(jīng)驗，美的選擇通過(guò)OEM(貼牌生產(chǎn))作為其走向國際市場(chǎng)的第一步。

(3)美的“人才觀(guān)”的進(jìn)化：從“星期天工程師”到培養自己的人

從1968年成立北滘街辦塑料生產(chǎn)組開(kāi)始，何享健雖然重視技術(shù)，但因為當時(shí)企業(yè)吸引力的限制，很難引進(jìn)高技術(shù)人才加入美的。很長(cháng)一段時(shí)間，美的一直依靠“挖國營(yíng)企業(yè)墻角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術(shù)員”來(lái)解決美的的技術(shù)不足。

到了1985年上馬空調后，美的起初仍然采用外聘工程師的做法，在長(cháng)達四年的時(shí)間里，一直無(wú)法解決空調的量產(chǎn)問(wèn)題，何享健認識到遏制美的空調發(fā)展的根本原因在于人才瓶頸，生產(chǎn)空調的技術(shù)問(wèn)題僅靠兼職工程師的零碎時(shí)間是無(wú)法克服的。于是，1988年，美的引入了原華凌空調總工程師就任空調設備廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)。

1991年，美的更是打破過(guò)去的做法，許以重金在全社會(huì )公開(kāi)招聘人才，并且取得了立竿見(jiàn)影的成效。一個(gè)典型的例子是：一位叫馬軍的熱能工程博士放棄留校任教的機會(huì )來(lái)到美的，僅3個(gè)月時(shí)間就設計出一款高效節能空調，當年給美的帶來(lái)1億元的訂單。馬軍月薪從600元升至2000多元，年底還拿到了14000元獎金。在之后的兩三年內，大量年輕人為美的的政策所吸引，后來(lái)成為美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等，都是這期間加入的美的。這批受過(guò)正規高等教育的學(xué)生兵的到來(lái)及其成長(cháng)，為以后美的人力資源“學(xué)生兵”政策打下了基礎。

應該說(shuō)，美的這一時(shí)期廣納賢才的政策，為美的以后的發(fā)展打下了堅實(shí)的人力資源基礎。

(4)創(chuàng )始人何享健的領(lǐng)導力：超級實(shí)用主義

創(chuàng )始人何享健在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中表現出來(lái)的不凡的創(chuàng )業(yè)精神和非凡的領(lǐng)導力，是美的創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵。這期間，何享健表現出的領(lǐng)導特質(zhì)包括：

在商言商的超級實(shí)用主義。從對港澳市場(chǎng)產(chǎn)品的模仿，到“借力發(fā)展”的“星期天工程師”，再到“借船出海”的海外市場(chǎng)策略、“借雞下蛋”進(jìn)入空調領(lǐng)域，這些“不為所有，但求所用”的做法，無(wú)不體現何享健的務(wù)實(shí)主義，只要能打下市場(chǎng)、創(chuàng )造利潤，“一切方式皆有可能”。

在“跟風(fēng)”中辨識大勢。最簡(jiǎn)單的方式就是到港澳和發(fā)達國家去看。在剛剛打開(kāi)國門(mén)的上世紀80年代，這種做法是非常有眼光的。經(jīng)濟比大陸領(lǐng)先20-30年的港澳、日本，無(wú)疑在一定程度上代表著(zhù)消費的未來(lái)。

樸素的經(jīng)營(yíng)意識和市場(chǎng)觀(guān)。經(jīng)歷了長(cháng)期市場(chǎng)磨礪的何享健，有著(zhù)“一枝獨秀不是春”的深刻體驗。正是這種樸素的思想，使得美的在做風(fēng)扇的同時(shí)毅然決然地進(jìn)入空調業(yè)務(wù)，這也是美的后來(lái)長(cháng)期堅持的“適度多元化下的專(zhuān)業(yè)化戰略”的雛形。從市場(chǎng)中摸爬滾打出來(lái)的何享健，對市場(chǎng)有著(zhù)超乎尋常的重視。創(chuàng )業(yè)期間，他大部分時(shí)間泡在市場(chǎng)，以便于看到好的機會(huì )快速反應，并且派出大量的業(yè)務(wù)人員。為了快速反饋市場(chǎng)信息，1985年就給主要業(yè)務(wù)人員配了電話(huà)，1990年就使用了手機，這種做法在當時(shí)的中國企業(yè)中，近乎奢侈。

(5)美的創(chuàng )業(yè)期經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)總結

第一，如果說(shuō)1980年的美的是按照小企業(yè)的邏輯在經(jīng)營(yíng)，1980年之后的美的則轉入到大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯之中。大企業(yè)經(jīng)營(yíng)邏輯的起點(diǎn)是大市場(chǎng)。進(jìn)入家電領(lǐng)域，標志著(zhù)美的進(jìn)入大市場(chǎng)領(lǐng)域，開(kāi)啟了大企業(yè)的航程。

第二，美的進(jìn)入的家電領(lǐng)域，雖然一開(kāi)始趕上了競爭近乎慘烈的紅海，但不得不承認，家電行業(yè)在當時(shí)正處于成長(cháng)期，是大風(fēng)口。事實(shí)上，每一個(gè)成為風(fēng)口的行業(yè)，早期都會(huì )有成百上千的創(chuàng )業(yè)者涌進(jìn)來(lái)，風(fēng)口中的企業(yè)也要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的大浪淘沙。

第三，資源不足是創(chuàng )業(yè)期不得不面對的問(wèn)題。美的的解決方案是“借勢”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目標是自己的，其他一切都是可以從別人那兒借來(lái)的，這種思維對創(chuàng )業(yè)成功尤為重要。

第四，歸根到底，還是要有人，要建立自己的隊伍。要突破地域限制，在全國范圍內找人。要突破經(jīng)驗限制，多找高素質(zhì)的年輕人。在當時(shí)的順德企業(yè)中，美的的人才觀(guān)是最先進(jìn)的。這是美的超越其他順德企業(yè)的主要原因。

第五，創(chuàng )始人的領(lǐng)導力是創(chuàng )業(yè)企業(yè)最重要的資源。

歷史性的機遇(1993-1996：機會(huì )成長(cháng)期)

1993年至1996年的幾年間，美的得益于改革開(kāi)放以來(lái)第一次消費升級帶來(lái)的巨大風(fēng)口和成功改制上市帶來(lái)的活力，以近乎野蠻的方式高速增長(cháng)，銷(xiāo)售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產(chǎn)品品種也達到五大類(lèi)，近200多種產(chǎn)品。

(1)成功上市：美的的歷史性機遇

1990年12月，兩家證券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作為一個(gè)新生事物出現在中國企業(yè)面前。在很多企業(yè)還心生疑慮的時(shí)候，美的于1992年初發(fā)起股份制改革，發(fā)行員工內部股，鼓勵員工購買(mǎi)公司股票。改制后的美的股權結構中，北滘鎮經(jīng)濟發(fā)展總公司占股44.26%，為第一大股東，內部職工占股22.5%，當時(shí)的員工根據工齡可以購買(mǎi)4000-10000股原始股，作為公司的總經(jīng)理，何享健購買(mǎi)10萬(wàn)股，占0.12%。

1993年11月12日，“粵美的A”在深交所掛牌，成為中國第一家鄉鎮企業(yè)改制的上市公司。成功上市不僅極大激勵了企業(yè)家、股東和員工，打開(kāi)了美的的融資通道，更重要的是以后美的可以完全按照市場(chǎng)的思維模式去管理和經(jīng)營(yíng)公司。

1995年，按照“市場(chǎng)的思維模式去管理經(jīng)營(yíng)公司”的美的，進(jìn)一步推出“年薪制”薪酬體系。按照當年的年薪制度，業(yè)績(jì)好的管理人員可以最高拿到20萬(wàn)的年薪，這在當年幾乎是天價(jià)的薪酬制度，極大刺激了美的干部員工的熱情。

(2)上市之后近乎瘋狂的擴張

上市帶來(lái)的機制釋放，使美的內部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力。美的在業(yè)務(wù)上也迅速擴張。

在品類(lèi)方面，擴張日用小家電的種類(lèi)。除了電扇以外，1993年與日本三洋合作，進(jìn)入電飯煲領(lǐng)域;之后又進(jìn)入廚具領(lǐng)域。

在產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴張上，在核心元部件領(lǐng)域加大投資。1992年，與日本芝浦電機制作所、細田貿易株式會(huì )社合作，成立“順德威靈電機制造有限公司”，生產(chǎn)RP塑封微型電機。

在營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，構建起基于全國的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。于1992年、1995年聘請當紅明星鞏俐為形象代言人，短短幾年內美的的知名度獲得極大提高。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，1993年建成總投資5.2億元的工業(yè)基地，成為國內設備和技術(shù)最先進(jìn)、生產(chǎn)規模最大的空調制造基地。

在管理能力建設上，1996年開(kāi)始實(shí)施MRP系統、辦公自動(dòng)化系統，通過(guò)運用現代化的技術(shù)手段，提升管理能力，為企業(yè)高效運作提供了條件。

在這幾年里，美的迅速把盤(pán)子做大，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億飛速增長(cháng)到1996年的25億。

(3)機會(huì )成長(cháng)期美的經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)總結

第一，大企業(yè)是由大機會(huì )造就的，美的1992年至1996年的高速發(fā)展，首先還是基于巨大的市場(chǎng)機會(huì )。據《空調商情》所統計的歷史資料顯示，1980年，我國所有空調企業(yè)的生產(chǎn)量?jì)H有1.32萬(wàn)臺，十年之后即1990年，產(chǎn)量提升到了20萬(wàn)臺。1992年之后，市場(chǎng)需求空間快速擴張，1992年國內市場(chǎng)的銷(xiāo)售量首次突破了100萬(wàn)臺，1993年達到了200萬(wàn)臺以上，到1996年的時(shí)候，內銷(xiāo)市場(chǎng)的空調產(chǎn)品銷(xiāo)售量超過(guò)了600萬(wàn)臺。

第二，在市場(chǎng)爆發(fā)的時(shí)候，企業(yè)首先要解決的是治理機制問(wèn)題，要能夠為響應市場(chǎng)機會(huì )調動(dòng)必要的資源。1992年的改制和1993年的上市，無(wú)疑為美的的快速擴張提供了機制條件。

第三，在機會(huì )成長(cháng)期，企業(yè)通常優(yōu)先發(fā)展的是市場(chǎng)能力，而美的這一時(shí)期在銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、品牌打造上可謂是成功的。

第四，快速擴張需要克服關(guān)鍵資源的限制，美的1991年-1992年對人才的大規模引進(jìn)、1992年-1993年建設制造基地，都是在為美的本階段的快速擴張創(chuàng )造資源條件。

第五，為抓住關(guān)鍵性市場(chǎng)機會(huì )，需激發(fā)團隊動(dòng)力。高目標、高激勵模式在此時(shí)期已開(kāi)始顯現出強大作用。

分權式組織先驅(1997-2002：系統成長(cháng)期)

1997年-2002年，為了與多品類(lèi)的業(yè)務(wù)相適應，美的對公司組織結構進(jìn)行了事業(yè)部改造，并圍繞事業(yè)部的組織形式改進(jìn)了利益與控制體系。

這一調整重新把美的推上增長(cháng)的快車(chē)道，銷(xiāo)售收入從1997年的20億元增長(cháng)到2002年的108億元，規模上實(shí)現了向百億級的跨越。同時(shí)，在此期間，產(chǎn)品品類(lèi)上向商用空調、微波爐、飲水機、洗碗機等領(lǐng)域擴張，產(chǎn)業(yè)鏈上向空調壓縮機、洗衣機電機、微波爐磁控管、微波爐變壓器、物流領(lǐng)域延伸。

(1)建立起基本組織制度：組織結構的事業(yè)部制改造

美的上市之后，一方面進(jìn)行大規模擴張，至1996年美的已經(jīng)有五大類(lèi)200多種產(chǎn)品;另一方面，美的在組織上仍然采用集權式管理體制，統一銷(xiāo)售、統一生產(chǎn)。集權式的組織模式在多品種產(chǎn)品下，越來(lái)越顯得呆板僵硬、反應遲緩，員工積極性受挫。1997年，美的罕見(jiàn)地出現業(yè)績(jì)下滑，銷(xiāo)售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場(chǎng)競爭力也同步下滑，空調業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。

1997年，何享健推動(dòng)美的進(jìn)行了大刀闊斧的事業(yè)部改造，以產(chǎn)品為中心將公司劃分成5個(gè)事業(yè)部：空調事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、廚具事業(yè)部、電機事業(yè)部和壓縮機事業(yè)部(圖7-5)。

總部將利潤的責任下放，事業(yè)部成為利潤中心，各事業(yè)部下屬工廠(chǎng)以成本為中心，對研產(chǎn)銷(xiāo)及行政人事負有統一領(lǐng)導職能。各個(gè)事業(yè)部擁有市場(chǎng)、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理等五大職能，獨立經(jīng)營(yíng)、獨立核算，在事業(yè)部?jì)炔?，完全是以市?chǎng)為龍頭的組織架構?？偛砍蔀榧瘧鹇砸巹?、投資決策、資本經(jīng)營(yíng)和資金財務(wù)、人力資源管理等職能為一體的投資、監控和服務(wù)中心，擺脫了平衡各部門(mén)利益的糾纏，從而有條件站在戰略與整體的高度進(jìn)行決策。

通過(guò)事業(yè)部改造，美的形成了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的內部授權模式，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導企業(yè)經(jīng)營(yíng)的中堅力量。

(2)建立與事業(yè)部結構相匹配的內控體系

在建立與事業(yè)部體制匹配的分授權體系和控制體系時(shí)，何享健提出了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的思想，并在此指導下，形成了“一個(gè)結合，十個(gè)放開(kāi)、四個(gè)強化、七個(gè)管住”的內控體系。

一個(gè)結合。與責權利相統一的集權和分權相結合。各事業(yè)部為利潤中心，總部成為監督控制中心，責任與權利在此基礎上進(jìn)行劃分，多大責任匹配多大的權力。

十個(gè)放開(kāi)。機構設置權、基層干部考核任免權、勞動(dòng)用工權、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開(kāi)支權、計劃內生產(chǎn)性投資項目實(shí)施權、生產(chǎn)組織權、采購權和銷(xiāo)售權10項基礎權利下放，放權的重點(diǎn)是人事和分配權，各事業(yè)部第一責任人可以自行組閣，自行決定事業(yè)部?jì)裙痉峙浞桨浮?/p>

四個(gè)強化。強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務(wù)。建立起有力的計劃預算體系，年度、季度、月度嚴格開(kāi)展，每月召開(kāi)預算與經(jīng)營(yíng)分析會(huì )，對各項經(jīng)營(yíng)指標完成情況進(jìn)行分析，對費用進(jìn)行控制;在計劃預算的基礎上與各單位簽訂3年的經(jīng)營(yíng)目標責任書(shū)，明確各經(jīng)營(yíng)單位的義務(wù)和責任，并制定目標考核獎懲辦法。

七個(gè)管住。管住目標、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)負責人。事業(yè)部的年度計劃、投資項目、資金結算、總經(jīng)理和財務(wù)負責人的任免由集團總部決定，以此保證各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)決策不偏離整體方向和發(fā)展戰略。

需要強調的是美的的分權體系。施行事業(yè)部體制之后，美的每年會(huì )制定詳細的《分權手冊》。集團總部只有財務(wù)、預算、投資以及任免中高層管理者的權力;事業(yè)部高度自治，可以自行管理研產(chǎn)銷(xiāo)所有環(huán)節及服務(wù)支持部門(mén)，事業(yè)部可以自行組閣。一旦經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳，也要一起引咎辭職。不管分權制度如何開(kāi)放，美的重要的決策權依然留在總部，何享健牢牢掌控這個(gè)核心，比如美的所有的投資權在總部集中控制，由戰略管理部門(mén)負責。事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)計劃，但他連10萬(wàn)元的投資項目都不能擅自決定，不屬于事業(yè)部層面的權限，再小他也不能獨自做主。

(3)建立與事業(yè)部體制相匹配的利益機制：從模擬股份制到經(jīng)理層收購

1997年在事業(yè)部體制開(kāi)始運行時(shí)，美的推出與之相匹配的“模擬股份制”，探索如何激勵公司和事業(yè)部高管的問(wèn)題。模擬股份就是讓某些高管在名義上持有一定股份，“持股人”可以按比例分紅，但股份無(wú)法在二級市場(chǎng)上流通兌現。模擬股份制巧妙地解決了企業(yè)賣(mài)不掉、分不得的矛盾，實(shí)現了公司要員參與公司決策、分享公司利益的目的。這種方式用較小的代價(jià)，強化了對經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵與約束。

2000年4月，美的迎來(lái)了公司治理機制的又一次飛躍。何享健等22名經(jīng)理人和工會(huì )共同出資1036.87萬(wàn)元成立順德市美托投資有限公司，其中管理層人員持股78%，工會(huì )占22%，工會(huì )這部分主要用于將來(lái)符合條件的人新持或增持。之后經(jīng)過(guò)幾次股權轉讓?zhuān)珊蜗斫〉冉?jīng)理人控制的美托投資于2001年1月成為上市公司美的電器的第一大股東。這標志著(zhù)美的完成第二次企業(yè)產(chǎn)權改革即管理層收購，使企業(yè)進(jìn)入全面市場(chǎng)化的良性軌道。

經(jīng)過(guò)這輪機制變革，美的集團的激勵機制被劃分為三個(gè)層次，除了高層人員在美托公司持股外，另外的管理人員在公司旗下的事業(yè)部持股，這一層次大約有200余人，事業(yè)部中員工持股占事業(yè)部總股本最低10%，最高達40%。

(4)人員結構大調整：大量啟用年輕人

在美的的事業(yè)部改造中，遇到兩個(gè)問(wèn)題：一是缺干部，從統一生產(chǎn)、統一銷(xiāo)售的集中管控體制，轉變?yōu)槲宕笫聵I(yè)部并存的分權體制，干部隊伍一下子出現短缺;二是很多老員工不能適應新的要求，嚴重干擾事業(yè)部體制的施行。

針對第一個(gè)問(wèn)題，何享健給出的說(shuō)法是“對人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要邊觀(guān)察、邊培養、先提拔、再考核”。在這一原則指導下，大量的年輕干部被提到事業(yè)部管理者層面。

針對第二個(gè)問(wèn)題，何享健的說(shuō)法是：“美的成功的兩大關(guān)鍵，一是開(kāi)放用人，二是科學(xué)管理。70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才”，“美的要發(fā)展，我們99%用外地人，而不是順德人，是企業(yè)的需要，是發(fā)展的需要”。在何享健的推動(dòng)下，美的的銷(xiāo)售體系得以重建。1997年，美的空調事業(yè)部招收了19批近300名大學(xué)生進(jìn)入銷(xiāo)售體系，50多位銷(xiāo)售元老被換掉，改變了原銷(xiāo)售體系的核心骨干90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。

(5)營(yíng)銷(xiāo)體系變革：渠道扁平化與多元化改造

美的初期的分銷(xiāo)模式采用“大戶(hù)制”，以總代理或批發(fā)大戶(hù)為中心，再發(fā)展二級、三級，采用層層推進(jìn)的模式。“大戶(hù)制”分銷(xiāo)模式使產(chǎn)品從廠(chǎng)家到消費者手中所流經(jīng)的環(huán)節過(guò)長(cháng)，產(chǎn)品經(jīng)過(guò)層層加價(jià)后，到消費者手上時(shí)價(jià)格已經(jīng)過(guò)高。同一個(gè)市場(chǎng)區域，“大戶(hù)”多頭供貨也導致竄貨屢禁不止。產(chǎn)品價(jià)格不穩定，零售商利益受到損害。此外，一旦廠(chǎng)家推出新品或新銷(xiāo)售政策，整個(gè)渠道的反應速度和執行程度難以保證。

為解決以上問(wèn)題，提升渠道管理水平，美的在1998年對營(yíng)銷(xiāo)渠道做了升級和調整。提出了全國營(yíng)銷(xiāo)渠道要推行“扁平化結構”和對市場(chǎng)“精耕細作”的要求，并著(zhù)手對全國各區域、各省乃至地市市場(chǎng)的客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行全面梳理和優(yōu)化整合?？照{事業(yè)部將“大戶(hù)”模式改為省內分區域代理模式。家用電器事業(yè)部在一級客戶(hù)比較重疊的省份，將不能夠適應新形勢的大戶(hù)調整為二級客戶(hù)。美的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)體系將經(jīng)營(yíng)和渠道管理的中心下移，從省會(huì )、經(jīng)濟發(fā)達的大中型城市逐步向地市、縣鎮一級市場(chǎng)推進(jìn)，重視零售網(wǎng)絡(luò )布局和零售終端建設。這些措施幫助美的提高了對渠道的控制力，提高了對市場(chǎng)的反應速度。“大市場(chǎng)，細耕作”成為唱響于美的空調等事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)體系的主旋律。

大約從1978年開(kāi)始，美的空調營(yíng)銷(xiāo)公司開(kāi)始倡導體系營(yíng)銷(xiāo)，重視團隊建設和組織建設，導入流程化、規范化運作模式，改變業(yè)務(wù)人員個(gè)人單槍匹馬開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的游擊狀況。這是美的營(yíng)銷(xiāo)體系從游擊隊變?yōu)檎庈姷南嚷暫蜆酥尽?/p>

(6)事業(yè)部體制下業(yè)務(wù)再擴張：擋不住的擴張

事業(yè)部體制讓美的以化整為零的方式打破了企業(yè)成長(cháng)規模的邊界，在經(jīng)歷了事業(yè)部改造之后，美的整個(gè)組織重新煥發(fā)出活力，迎來(lái)1998年開(kāi)始的井噴式增長(cháng)。1998年，美的空調產(chǎn)銷(xiāo)100多萬(wàn)臺，增長(cháng)80%;風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo)1000多萬(wàn)臺，居行業(yè)第一;電飯煲產(chǎn)銷(xiāo)也居行業(yè)首位;總銷(xiāo)售收入在1998年-2000年的三年間，分別達到36億元、58億元和88億元，比上年增長(cháng)率分別為64%、61%和51%;2001年，更是突破百億大關(guān)，達到105億元。

高增長(cháng)的背后是業(yè)務(wù)的擴張，在這期間美的的產(chǎn)品線(xiàn)繼續擴大，1999年進(jìn)入商用空調、微波爐、飲水機等產(chǎn)品領(lǐng)域，2000年與意大利梅洛尼合作，進(jìn)入洗碗機領(lǐng)域。

同時(shí)，在產(chǎn)業(yè)鏈上也進(jìn)行了縱向一體化擴張。1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調廠(chǎng)，為美的挺近華東輻射全國建立了重要的生產(chǎn)根據地;同年，從萬(wàn)家樂(lè )集團收購了東芝萬(wàn)家樂(lè )制冷設備有限公司和東芝萬(wàn)家樂(lè )電機有限公司40%的股權，隨后又受讓日本東芝在兩家企業(yè)各20%的股份，成功進(jìn)入空調壓縮機領(lǐng)域，構建了一條向縱深發(fā)展的空調產(chǎn)業(yè)鏈條;2001年，收購日本三洋磁控管工廠(chǎng)，進(jìn)入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域，構建美的第二條產(chǎn)業(yè)鏈;隨后，美的又實(shí)現變壓器的生產(chǎn)，延伸微波爐配套的產(chǎn)業(yè)鏈條;2000年1月，美的投資的安得物流成立，標志著(zhù)美的正式進(jìn)入家電物流領(lǐng)域。

(7)事業(yè)部體制的修正：解決小企業(yè)病

2002年，在順利推行事業(yè)部制的5年之后，美的再次出現增長(cháng)停滯，當年的銷(xiāo)售收入不足109億元，僅僅比上年增長(cháng)3%，而利潤則下滑了近60%。這次下滑的主要原因在于1997年推出事業(yè)部體制之后，美的急劇擴張，到2002年的時(shí)候美的集團已經(jīng)涌現出將近10個(gè)事業(yè)部，其中規模大、效益好的事業(yè)部的銷(xiāo)售收入已經(jīng)超過(guò)1996年整個(gè)集團的總收入，規模擴大的弊端開(kāi)始在這些大的事業(yè)部?jì)炔匡@現：急功近利、機構臃腫、效率下降……;另一方面，美的又表現出與之相反的“小企業(yè)病”癥狀，資源缺乏整合、相互脫節等等。

經(jīng)過(guò)內部大討論，何享健認為美的當時(shí)問(wèn)題的關(guān)鍵在“小企業(yè)病”。美的沒(méi)有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專(zhuān)業(yè)化、資源整合等內部管理問(wèn)題，不僅規模上夠不上一個(gè)“大企業(yè)”，也沒(méi)有一個(gè)大企業(yè)應有的遠大目光，行為風(fēng)格反而更像是一個(gè)畏手畏腳的小公司。

經(jīng)過(guò)反省，美的進(jìn)行了深化事業(yè)部制的第二次改革，提出了包括“管理結構、經(jīng)營(yíng)結構、市場(chǎng)結構、區域結構”在內的四個(gè)調整，明確美的的當務(wù)之急是控制擴張欲望，擴張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎上，不能過(guò)分追求增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)地位，要追求利潤。

美的這次事業(yè)部制二次改革的要點(diǎn)為：

第一，實(shí)行大小家電分治模式，在事業(yè)部之上設兩個(gè)二級集團：制冷集團(大家電部分)、日用家電集團(小家電業(yè)務(wù))。

第二，股份公司總部被精簡(jiǎn)為行政管理部、財務(wù)部、投資企劃部、法務(wù)審計部和市場(chǎng)部五塊，人員凈減25%。

第三，制冷集團下設中央空調事業(yè)部、家用空調國內事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、美芝合資公司、空調電機事業(yè)部。

第四，日用家電集團下設生活電器事業(yè)部、微波電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部和廚衛事業(yè)部。

這次變革中，各項業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)和權力依然交給事業(yè)部經(jīng)理負責，總部只通過(guò)利潤、銷(xiāo)售規模增長(cháng)和現金流三大指標來(lái)監控、考核。

(8)美的系統成長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)總結

第一，系統成長(cháng)的關(guān)鍵是選擇與業(yè)務(wù)結構相適應的、集分權適度的組織體制。業(yè)務(wù)的相對多元化要求美的必須采用分權的組織結構。事業(yè)部改制之前業(yè)績(jì)下滑的主要原因是組織與業(yè)務(wù)的不適應，而2002年業(yè)績(jì)放緩的主要原因是組織結構的分散超過(guò)了業(yè)務(wù)的整體性。

第二，分權體制的良好運行需要與之匹配的管控、文化和經(jīng)理人隊伍。用何享健的話(huà)就是“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權后老板要通過(guò)對每天現金流以及審計、人力資源評估等核心指標體系、監管體系去掌控企業(yè)”;“一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面;二是對企業(yè)文化的認同;三是企業(yè)原有的制度比較健全、規范;四是監督機制非常強勢。具備了這些條件，就不用怕分權”。

第三，美的在這一階段基本形成了“高授權+高績(jì)效+高回報”文化。何享健繼解決“分錢(qián)”問(wèn)題后又解決了“分權”問(wèn)題。自此，何氏領(lǐng)導力中，胸懷成為最顯著(zhù)的標志。

全面進(jìn)軍白色家電(2003-2011：分蘗成長(cháng)期 )

2002年事業(yè)部二次改革之后，美的再次取得跳躍式發(fā)展，其銷(xiāo)售收入在2002年109億元的基礎上，2003年實(shí)現137億元，增長(cháng)率超過(guò)27%;2004年更是增長(cháng)近40%，達192億元;到2009年，美的銷(xiāo)售收入已達473億元。規模增長(cháng)的背后是業(yè)務(wù)的擴張，這期間除了繼續在日用小家電和空調領(lǐng)域擴張之外，美的還在2003年并購華凌集團、2004年重組榮事達集團，正式進(jìn)入冰洗領(lǐng)域，期間美的還嘗試進(jìn)入汽車(chē)等非相關(guān)等領(lǐng)域。

(1)家電業(yè)務(wù)相關(guān)多元化：進(jìn)入冰洗領(lǐng)域和中央空調領(lǐng)域

2003年之后，美的開(kāi)始突破原有的業(yè)務(wù)邊界，不僅在家電領(lǐng)域進(jìn)行擴張，還嘗試進(jìn)入汽車(chē)等非相關(guān)領(lǐng)域。

收購榮事達，在冰洗領(lǐng)域擴張。2004年5月，美的接手榮事達和美泰克合資公司50.5%的股權，此后通過(guò)增資，其持股份額達75%，進(jìn)入洗衣機領(lǐng)域，而2005年榮事達在洗衣機和電冰箱領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率分別位居第3位和第8位;2008年12月，美的受讓合肥榮事達洗衣設備制造有限公司25%的股權，交易完成后，美的擁有榮事達100%的股權，實(shí)現了對榮事達的全資控股。

收購華凌，擴大冰箱領(lǐng)域戰果。2004年11月，美的以2.35億港元的價(jià)格收購華凌集團42.4%的股份，成為華凌集團的第一大股東，進(jìn)入冰箱領(lǐng)域。2004年華凌集團的中報顯示，其冰箱銷(xiāo)量為54萬(wàn)臺，營(yíng)業(yè)收入36.55億港元。收購華凌之后，美的不僅得到了后者80萬(wàn)臺的產(chǎn)能，使美的的冰箱產(chǎn)能達到200萬(wàn)臺，更重要的是，獲得了華凌18年做冰箱的經(jīng)驗。

收購小天鵝，洗衣機領(lǐng)域持續擴張。2008年2月，美的受讓無(wú)錫小天鵝24.01%的股權，加上之前獲得的部分，共計擁有小天鵝總計28.94%的股份，成為小天鵝的控股股東，此時(shí)的小天鵝滾筒洗衣機銷(xiāo)量位于行業(yè)第9名。一年后，小天鵝行業(yè)銷(xiāo)量排名上升至第四。

通過(guò)在冰洗領(lǐng)域一系列的收并購，至2008年，美的已經(jīng)從原來(lái)的單一產(chǎn)品品牌成為涵蓋數十種產(chǎn)品的白色家電綜合品牌，同時(shí)不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，深入產(chǎn)品核心技術(shù)領(lǐng)域。

這期間，美的還嘗試了在大型空調領(lǐng)域的擴張。2004年7月，美的與重慶通用機械集團共同組建“重慶美的通用中央空調設備公司”，中央空調廠(chǎng)與5年前正式進(jìn)入商用空調即中型中央空調領(lǐng)域相呼應，進(jìn)入大型中央空調領(lǐng)域;2008年，美的中央空調收入已達53億元，占總空調業(yè)務(wù)的15%。

(2)投資汽車(chē)：非相關(guān)多元化嘗試遭遇挫折

2003年起，家電業(yè)進(jìn)入低增長(cháng)時(shí)代，行業(yè)整體平均增長(cháng)率從過(guò)去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長(cháng)率只有4%-5%?？吹狡?chē)業(yè)呈現蓬勃發(fā)展的勢頭，眾多家電企業(yè)紛紛進(jìn)入汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，美的也加入了進(jìn)軍汽車(chē)行業(yè)的行列。

2003年8月，美的集團與云南省政府啟動(dòng)“云南美的汽車(chē)整合項目”，內容包括美的將在5年內總投資20億元人民幣對云南省汽車(chē)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合;同年10月，美的又宣布收購湖南三湘客車(chē)，計劃以此為基礎在長(cháng)沙建立客車(chē)生產(chǎn)基地。

2004年至2006年，美的先后收購了云南客車(chē)廠(chǎng)、湖南三湘客車(chē)和云南航天神州汽車(chē)有限公司，雄心勃勃地計劃在3-5年內進(jìn)入國內客車(chē)行業(yè)前三，將汽車(chē)行業(yè)打造為美的繼家電之后又一支柱產(chǎn)業(yè)。

但美的的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)計劃并不順利。美的收購三家客車(chē)企業(yè)時(shí)，本打算像并購華凌、榮事達等家電企業(yè)那樣精簡(jiǎn)機構，通過(guò)建立一支強勢營(yíng)銷(xiāo)隊伍來(lái)做大汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，但跨產(chǎn)業(yè)整合與變革遠比同一行業(yè)整合困難得多。這些客車(chē)企業(yè)管理機構臃腫、盈利惡化的狀況在美的手里并沒(méi)有改觀(guān)，其中，三湘客車(chē)于2008年年底全面停產(chǎn)，美的集團2009年7月25日與比亞迪簽署協(xié)議，以6000萬(wàn)元的價(jià)格把旗下美的三湘客車(chē)廠(chǎng)100%的股權出售給比亞迪。

(3)全國性生產(chǎn)基地布局：追求規模經(jīng)濟，生產(chǎn)基地多地開(kāi)花

早在1998年收購麗光空調后，美的就啟動(dòng)了蕪湖生產(chǎn)基地的建設，到2003年，蕪湖生產(chǎn)基地已經(jīng)成為以空調為龍頭，包括電機、控制器、塑料件、鈑金件等除壓縮機以外幾乎所有零部件配套的空調產(chǎn)業(yè)鏈。2003年-2008年，美的蕪湖生產(chǎn)基地進(jìn)一步豐富，建立起日用家電生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)洗滌電器、生活電器和整體廚衛電器等。2008年，蕪湖生產(chǎn)基地的年產(chǎn)值已超過(guò)100億元。

2004年2月，美的啟動(dòng)華中武漢生產(chǎn)基地的建設;同年8月，重慶美的工業(yè)園破土動(dòng)工;2007年，總占地850畝的合肥美的冰洗產(chǎn)業(yè)園竣工，成為美的旗下雙桶洗衣機、全自動(dòng)洗衣機、滾筒洗衣機、干衣機、冰箱、冰柜六大類(lèi)冰洗產(chǎn)品的主要生產(chǎn)基地之一。

經(jīng)過(guò)一系列生產(chǎn)基地的建設，美的形成了以順德為戰略決策中心、各生產(chǎn)基地為成本中心的多層級經(jīng)營(yíng)格局。

(4)國際化第二季：制造基地國際化

國際化方面，美的繼續鞏固歐美主要客戶(hù)，同時(shí)在中東、拉美開(kāi)辟新興市場(chǎng)，在發(fā)達國家還是以OEM為主，在新興市場(chǎng)國家則發(fā)展自有品牌。“美的并購目標鎖定在并購成本不高、增長(cháng)潛力空間大、具備龐大市場(chǎng)輻射力的東南亞、中東非、巴西、印度、俄羅斯等新興市場(chǎng)。按照美的的計劃，加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，在那里建立生產(chǎn)基地，讓美的實(shí)現生產(chǎn)制造的全球化，是切實(shí)可行的一步。”

2006年3月，美的第一個(gè)境外投資建廠(chǎng)項目——美的(越南)工業(yè)園奠基，該項目的目標是：立足越南，輻射整個(gè)東南亞市場(chǎng)，主要生產(chǎn)電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產(chǎn)品;2009年，美的越南工業(yè)園正式投產(chǎn)，具備了年產(chǎn)500-800萬(wàn)臺小家電制造能力;2007年，美的越南空調基地在胡志明市的平陽(yáng)啟動(dòng)，該項目計劃三年內完成，產(chǎn)能150萬(wàn)臺。

2006年12月，美的環(huán)境事業(yè)部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司簽約，三方在泰國的電風(fēng)扇合作生產(chǎn)項目進(jìn)入實(shí)施階段，合作工廠(chǎng)作為美的的OEM工廠(chǎng)形式存在，這種合作模式為海外經(jīng)驗不足的美的降低了風(fēng)險，在國際化戰略中起到了“四兩撥千斤”的效果。

同是在2006年12月，美的與俄羅斯列寧格勒州政府簽訂合作協(xié)議，在當地投資設廠(chǎng)。

2008年，美的進(jìn)一步有計劃、有步驟、有目標地推動(dòng)全球化戰略，并將當年確定為美的的“全球化年”。何享健給美的全球化的解釋為：第一是制造基地的國際化;第二是品牌國際化，瞄準合適的時(shí)機推自己的品牌;第三是市場(chǎng)的國際化，全球營(yíng)銷(xiāo);第四是要與國際化的大公司、大資本合作，技術(shù)、資金、市場(chǎng)的合作;第五是管理的國際化，提高整體競爭能力。

(5)“放”中有“控”：持續強化以財務(wù)為中心的內控平臺

何享健曾經(jīng)說(shuō)：“我不需要管企業(yè)的具體事務(wù)，但是我每天都要看財務(wù)報表”。

美的的財務(wù)系統在美的事業(yè)部體制中扮演著(zhù)極其重要的角色。2002年6月正式啟動(dòng)財務(wù)分析系統，這套系統得到美的集團、美的電器和事業(yè)部各個(gè)層面的高度重視。財務(wù)分析系統按照財務(wù)管理的需要，將美的各經(jīng)營(yíng)單位的ERP系統、出納系統等方面的數據按需要引入數據倉庫，經(jīng)過(guò)必要的清洗轉換以后快速生成財務(wù)管理所需要的報表和分析報表。這套系統的實(shí)施大大提高了美的財務(wù)的運作效率和質(zhì)量。一個(gè)明顯的改變是，2003年美的電器會(huì )計報表的送達時(shí)間從每月的15日提前到每月10日，而非綜合性財務(wù)數據的生成時(shí)間從幾小時(shí)縮短到幾分鐘。

2005年，美的集團啟動(dòng)“全面預算管理提升項目”。立項的原因是“出于集團成長(cháng)迅速，結構日趨復雜，管理難度加大，管理要求不斷提高”。美的希望通過(guò)改善“全面預算管理”，改變“預算管理理念先進(jìn)、手段落后的現狀”，通過(guò)全面梳理、優(yōu)化預算體系和流程，規范預算標準，使現有的預算體系更系統、更完整、更規范、更客觀(guān)、更嚴謹，并實(shí)現預算管理信息化。

2006年，何享健認識到，大規模收并購需要堅持進(jìn)一步放權經(jīng)營(yíng)模式與體制，前提是必須“進(jìn)一步強化財務(wù)、審計、IT整體或局部的一體化管理，加強財務(wù)、預算、資金、審計、監察和IT信息等各項管理，不斷完善組織人事調整后的各項制度與流程”。

2007年，美的引入咨詢(xún)公司，開(kāi)展內控項目，規范制度和流程，提升內部管理，支持美的集團管控模式的轉型，幫助集團對二級平臺、二級平臺下屬經(jīng)營(yíng)單位更好地實(shí)現管理與監控;幫助美的各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)現規范化運作，提升管理效率，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

強化財務(wù)風(fēng)險管控作為風(fēng)險預警工具是美的內控的特色之一，財務(wù)管理是經(jīng)營(yíng)的主線(xiàn)。美的的高管人員可以通過(guò)財務(wù)系統對企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況實(shí)施監控，及時(shí)發(fā)現經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，并解決經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。

美的還建立了二級審計制度，在公司設立審計部，事業(yè)部設立審計科或專(zhuān)職審計員，以強化經(jīng)濟活動(dòng)的審計監督。各事業(yè)部的目標責任完成情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計部審計、最后由審計委員會(huì )確認。同時(shí)公司設立監察委員會(huì )和監察室，對違規違紀行為進(jìn)行預防、查處，對敏感崗位加強監控。

(6)事業(yè)部結構再整合：強化二級平臺

雖然2003年-2005年連續三年高增長(cháng)，但由于家電行業(yè)整體平均增長(cháng)率從過(guò)去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長(cháng)率只有4%-5%，美的的賽馬機制和事業(yè)部制暴露出一些弊端：組織膨脹、架構龐大、機構臃腫、費用居高不下等等。根據美的集團的統計，美的集團管理人員約1萬(wàn)人，每年費用消耗15-20億，全年出國1600人次，費用約1億。

此外，諸如“山頭主義”、“諸侯文化”開(kāi)始出現，每個(gè)事業(yè)部幾乎都有一套自己的文化，部門(mén)之間的溝通出現諸多屏障，各自為政、很難協(xié)調。例如，參加一次廣交會(huì )，要提前幾個(gè)月開(kāi)始準備，期間要開(kāi)一二十次協(xié)調會(huì )，這在以前是不可想象的。更嚴重的是，有的事業(yè)部要求實(shí)力雄厚的經(jīng)銷(xiāo)商100%為本部門(mén)服務(wù)，不能為其他事業(yè)部服務(wù)。

2006年初，美的開(kāi)始謀劃新的組織變革，之后美的用兩年時(shí)間推行了以資源重新整合為目標，以“強化二級平臺(若干個(gè)事業(yè)部的集合，冠名為產(chǎn)業(yè)集團)、總部放權、二級平臺收權”為主軸的改革：第一，總部向投資控股主體轉型，剝離與二級平臺相重疊的經(jīng)營(yíng)性功能，把更多的權力向二級平臺下放;第二，增加二級平臺的權力，三級經(jīng)營(yíng)單位副職任命權力下放給二級平臺;第三，二級平臺收權，把分散在事業(yè)部層面的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等職能集中起來(lái)，設立公共平臺。未來(lái)的二級平臺要以集團軍的姿態(tài)作戰，在制冷和日用家電兩個(gè)平臺內部先實(shí)現資源共享和事業(yè)部之間的協(xié)同。

組織調整后分設三個(gè)二級平臺(圖7-6)：制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團。

與以往組織架構調整不同的是，以往美的的組織調整基本上都是采用“分”的思路，要么集團分出二級集團，要么分出更多的事業(yè)部，本次組織調整采用“合”的思路，試圖解決資源分散的問(wèn)題?；蛟S是因為思路的變化，本次組織結構調整并沒(méi)有達到預期目的，資源分散的狀況并沒(méi)有得到有效緩解。

(7)“三高機制”系統化：“高績(jì)效+高壓力+高激勵” 機制進(jìn)一步完善

這期間美的“績(jì)效導向”的企業(yè)文化越來(lái)越成熟，基于績(jì)效文化的機制也越來(lái)越系統化。美的機制的核心被表述為“先相馬后賽馬”，各職業(yè)經(jīng)理人之間、各事業(yè)部的員工之間甚至同一個(gè)部門(mén)的員工之間，都形成了良好的競爭狀態(tài)。

為了將績(jì)效文化落到實(shí)處，美的每年初會(huì )和各位職業(yè)經(jīng)理人簽訂當年的績(jì)效考評書(shū)，內容包括：盈利水平、市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售收入等指標，同時(shí)規定事業(yè)部連續三個(gè)季度沒(méi)有完成目標就要下課。被提上來(lái)的干部必須盡快證明自己，基層員工一般只有3-6個(gè)月的證明期，事業(yè)部總經(jīng)理的聘期為一年，中間干得不好隨時(shí)都有可能下課。

高壓力的同時(shí)，美的也匹配了高激勵政策。以2006年11月25日美的發(fā)布的股權激勵草案為例，該方案中授予高管5000萬(wàn)份股票期權，占總股本的7.93%，行權價(jià)格10.80元，行權條件為凈利潤增長(cháng)率不低于15%，凈資產(chǎn)收益率不低于12%，分四年行權。方案中激勵力度之大，創(chuàng )下當年A股市場(chǎng)新高。

2006年前后，美的空調區域營(yíng)銷(xiāo)機構進(jìn)行了體制變革。美的空調總部與當地代理商(部分)、區域市場(chǎng)管理核心團隊成員共同組建合資法人銷(xiāo)售機構，由美的控股。這樣做，一方面是為了容納原有代理商的利益訴求，使之和美的在一個(gè)平臺上利出一孔，共同服務(wù)下級零售網(wǎng)絡(luò );另一方面是為了有效激勵和約束區域市場(chǎng)管理核心團隊。其他消費品事業(yè)部在營(yíng)銷(xiāo)平臺整合過(guò)程中也跟進(jìn)采用了這一模式。

(8)美的分蘗成長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)總結

第一，分蘗成長(cháng)的關(guān)鍵是借助已經(jīng)形成的核心能力，進(jìn)入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)此時(shí)需要警惕的是進(jìn)入的領(lǐng)域過(guò)于分散。美的在相關(guān)的冰洗領(lǐng)域的擴張是成功的，而在非相關(guān)的汽車(chē)等領(lǐng)域的擴張則遭遇挫折。

第二，美的在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，主要采取的是并購重組的手段。通過(guò)并購，迅速獲得新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內的品牌、人才、技術(shù)等資源，而這些資源在短期內是很難通過(guò)自我積累獲得的。

第三，為了解決多元擴張的資源分散，美的通過(guò)制造基地建設和營(yíng)銷(xiāo)渠道整合以維持在關(guān)鍵能力平臺上的規模效應。

第四，在整合制造和營(yíng)銷(xiāo)平臺的同時(shí)，美的還強化了管控平臺，以避免快速擴張帶來(lái)的系統風(fēng)險。在這一成長(cháng)階段，美的集團總部和產(chǎn)業(yè)集團(事業(yè)群)的統分平衡點(diǎn)一直在磨合、調適之中。

新老交班再出發(fā)(2012-：重構成長(cháng)期 )

2009年8月，美的電器宣布其67歲的創(chuàng )始人何享健將董事局主席的位置讓與總裁方洪波，標志著(zhù)美的交接班的開(kāi)始。2012年8月25日，美的集團宣布，70歲的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集團董事長(cháng)。之后，方洪波對美的的業(yè)務(wù)和組織進(jìn)行了大規模重構，不僅對原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規模的裁撤、重組和升級，還開(kāi)展了與華為、小米、阿里等企業(yè)的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進(jìn)入工業(yè)機器人領(lǐng)域。此期間先后實(shí)現了整體上市、過(guò)千億、過(guò)2000億的目標。

(1)接班窗口期，將營(yíng)銷(xiāo)系統整合進(jìn)行到底

2009年8月，美的創(chuàng )始人何享健將上市公司美的電器的董事會(huì )主席讓與方洪波，但何享健仍然保留著(zhù)美的集團董事會(huì )主席的職務(wù)，這意味著(zhù)美的還沒(méi)有實(shí)現完全的交接班，而是進(jìn)入交接班窗口期。

窗口期內，美的集團沒(méi)有進(jìn)行大的變革，而是沿著(zhù)2006年組織變革的方向繼續推進(jìn)。多年的事業(yè)部制和不斷的收購兼并，2006年美的內部資源割據的狀態(tài)已經(jīng)比較嚴重，當時(shí)美的推出了基于職能整合的組織變革思路，但進(jìn)展很不理想。尤其在營(yíng)銷(xiāo)系統，只是完成了區域銷(xiāo)售公司的改制，資源整合并不徹底。這期間，在何享健的支持下，方洪波對美的營(yíng)銷(xiāo)系統進(jìn)行了整合，在整合的過(guò)程中，方洪波采取了“分布進(jìn)行、漸次推進(jìn)”的做法。

2009年8月，美的制冷家電集團宣布成立中國營(yíng)銷(xiāo)總部，美的空調和冰箱事業(yè)部的市場(chǎng)部門(mén)被劃入中國營(yíng)銷(xiāo)總部，意味著(zhù)美的白電系統的全面整合開(kāi)始。新成立的制冷家電中國營(yíng)銷(xiāo)總部全面管理此前美的58個(gè)區域銷(xiāo)售公司，承擔監控、協(xié)調、指導、服務(wù)的功能，但并不具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，58個(gè)區域銷(xiāo)售公司是經(jīng)營(yíng)目標的唯一責任主體。

2010年7月，美的集團宣布整合日用家電、生活電器等部門(mén)，成立日用家電中國營(yíng)銷(xiāo)總部，其中包括30種小家電產(chǎn)品，涵蓋了美的集團除冰箱、洗衣機、空調之外的所有品類(lèi)。

2011年4月，美的日用家電集團整合海外營(yíng)銷(xiāo)體系，將旗下各大事業(yè)部的海外營(yíng)銷(xiāo)職能進(jìn)行統一整合，按區域分別成立國際營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部及東盟事業(yè)部，將海外市場(chǎng)銷(xiāo)售與各個(gè)事業(yè)部的生產(chǎn)制造分開(kāi)，突破原來(lái)各事業(yè)部營(yíng)銷(xiāo)資源較為分散的瓶頸，進(jìn)行統一管理和資源整合，加強日電集團對外銷(xiāo)業(yè)務(wù)的統籌和支持力度，對海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化區域運作，同時(shí)在目標區域市場(chǎng)重點(diǎn)推進(jìn)自有品牌業(yè)務(wù)。此次整合以客戶(hù)為導向，希望借此為海外客戶(hù)提供更高效的溝通渠道，提供更多、更好的產(chǎn)品組合及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

營(yíng)銷(xiāo)變革的同時(shí)，美的日電還對部分產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行了優(yōu)化整合。在原精品電器事業(yè)部下轄的吸塵器和地面清潔護理產(chǎn)品、環(huán)境電器事業(yè)部下轄的空氣凈化器、加濕器和抽濕機等業(yè)務(wù)基礎上，整合成立清潔健康電器事業(yè)部，其產(chǎn)品均具有非常大的發(fā)展潛力及創(chuàng )新空間。調整后的環(huán)境電器事業(yè)部下轄風(fēng)扇、空調扇、塔扇、金屬扇，電暖器、油汀、環(huán)境系統工程等兩季產(chǎn)品，專(zhuān)注于夏、冬兩季類(lèi)產(chǎn)品的發(fā)展和升級。

經(jīng)過(guò)這一輪組織變革，美的的組織模式已經(jīng)從單一的產(chǎn)品事業(yè)部制管理模式轉變?yōu)?ldquo;產(chǎn)品事業(yè)部+營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部”模式。

(2)正式接班后的斷腕式變革

2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集團董事長(cháng)，標志著(zhù)美的交接班正式完成，此時(shí)的方洪波面臨三大難題：

一是盈利壓力。以前美的的盈利主要是通過(guò)品類(lèi)的擴張完成，到2012年時(shí)，美的已經(jīng)形成白電領(lǐng)域最豐富的產(chǎn)品線(xiàn)，包括電洗腳盆、電子鞋柜、剃須刀、電動(dòng)牙刷等，也進(jìn)入了一些不相關(guān)的領(lǐng)域，但30%都不盈利。“每個(gè)單線(xiàn)產(chǎn)品上，均有一個(gè)泰山壓頂”，雖然多數產(chǎn)品規模領(lǐng)先，可盈利不高，比如美的總毛利率為16.69%，而格力則為22.31%;在空調產(chǎn)品上，格力的毛利率為22.54%，海爾為17.79%，而美的只有17.68%。

二是諸侯分立。美的的25個(gè)事業(yè)部，各自獨立經(jīng)營(yíng)，獨立簽訂合同，猶如25個(gè)獨立王國，有員工形容說(shuō)“沒(méi)來(lái)美的之前，看到的是一個(gè)美的，進(jìn)了美的之后，發(fā)現無(wú)數個(gè)美的”。

三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的威脅。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的威脅從黑電領(lǐng)域正在延伸到空調、冰箱、洗衣機等白電領(lǐng)域，美的已經(jīng)感覺(jué)到現實(shí)的壓力。

在這種背景下，方洪波在2012年-2014年的三年間進(jìn)行了“壯士斷臂”的變革，對業(yè)務(wù)進(jìn)行重整，以實(shí)現徹底轉型。具體來(lái)說(shuō)，就是砍掉跟核心主業(yè)無(wú)關(guān)、效率低下的業(yè)務(wù)，重新梳理美的的核心價(jià)值和業(yè)務(wù)重心，重塑美的競爭力，也重構再造“新美的”的藍圖和路徑。具體做法是：

第一，砍掉非核心主業(yè)。對非核心業(yè)務(wù)果斷砍掉，一個(gè)與主業(yè)無(wú)關(guān)的工業(yè)電子廠(chǎng)，年銷(xiāo)售額五六個(gè)億，虧損時(shí)一年最多虧到6000萬(wàn)，以前管理層年年都說(shuō)退出，但每次都沒(méi)有結果。2013年，方洪波出手后不出半年就將其賣(mài)了出去;武漢一個(gè)建成不到三年的工廠(chǎng)，廠(chǎng)房設備都是全新的，但跟主業(yè)無(wú)關(guān)，也是毫不猶豫賣(mài)掉了。一些不產(chǎn)生效益的土地也轉讓出去了。

第二，砍掉核心主業(yè)的邊緣化產(chǎn)品。敦促各大事業(yè)部打破過(guò)去“絕不主動(dòng)放棄訂單”的傳統，砍掉毛利率低的訂單，砍掉沒(méi)有競爭力也沒(méi)有潛力的產(chǎn)品。半年時(shí)間里，美的砍掉了原有產(chǎn)品型號2.2萬(wàn)個(gè)中的7000個(gè)，停止30余個(gè)產(chǎn)品平臺的運行，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關(guān)閉。

第三，砍掉非核心主業(yè)的同時(shí)，把與此相關(guān)的人員做了極大精簡(jiǎn)。三年內，僅管理人員就縮減了1萬(wàn)人，共計減員7萬(wàn)人。

(3)國際化第三季：品牌國際化

美的創(chuàng )始人何享健曾經(jīng)將美的的國際化進(jìn)程描述為三步走：第一步是通過(guò)與國外企業(yè)合作，獲得技術(shù)同時(shí)獲得OEM訂單;第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營(yíng)銷(xiāo)公司;第三步是通過(guò)收購國際化品牌的方式推出自主品牌，并與國際化的大公司、大資本深度合作。

經(jīng)過(guò)分蘗成長(cháng)期建立海外生產(chǎn)基地之后，美的在本階段開(kāi)啟了國際化的第三步：

2015年3月，國際中央空調巨頭開(kāi)利入股美的中央空調重慶基地;4月，美的中央空調先后和世界著(zhù)名企業(yè)德國博世公司、日本?？怂构境闪⒑腺Y公司。

2016年3月，美的花4.73億美元買(mǎi)下東芝白色家電，獲得了40年?yáng)|芝品牌的全球授權和超過(guò)5000項白電技術(shù)專(zhuān)利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場(chǎng)、渠道和制造基地。這一事件標志著(zhù)美的追趕戰略的成功。根據GFK、Euromonitor的數據顯示，東芝在日本的洗衣機銷(xiāo)售份額為20%，位居第三;冰箱銷(xiāo)售份額為15.3%，位居第三;微波爐銷(xiāo)售份額為22%，位居第四;吸塵器銷(xiāo)售份額為13.7%，位居第四;電飯煲銷(xiāo)售份額為11.5%，位居第四。

與東芝的合作是美的落實(shí)全球經(jīng)營(yíng)戰略的重要步驟，通過(guò)與東芝的優(yōu)勢互補和協(xié)同，將在品牌、技術(shù)、渠道及生產(chǎn)制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競爭力。

2016年6月，美的集團與意大利著(zhù)名中央空調企業(yè)Clivet正式簽署協(xié)議，美的集團擬收購Clivet80%股權。美的收購Clivet更重要的意義在于布局其中央空調業(yè)務(wù)的歐洲市場(chǎng)：首先獲得歐洲知名中央空調品牌，提升在歐洲市場(chǎng)的品牌力，進(jìn)而提高在其他市場(chǎng)的知名度;第二，獲得歐洲市場(chǎng)成熟的中央空調銷(xiāo)售渠道;第三，獲得成熟完整的大型中央空調產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)、技術(shù)優(yōu)勢及沉淀;最重要的一點(diǎn)，就是消除海外市場(chǎng)上項目競爭中的品牌壁壘。

2017年5月，美的集團與伊萊克斯集團簽訂協(xié)議，在中國市場(chǎng)建立長(cháng)期戰略合作，共同成立合資公司，為中國消費者引入源自德國的百年高端家電品牌AEG。

(4)應對互聯(lián)網(wǎng)來(lái)襲：“智能家居+智能制造”戰略，進(jìn)入工業(yè)機器人領(lǐng)域

2013年9月，美的集團整體上市成功，此時(shí)的美的正面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的跨界襲擊，小米、樂(lè )視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在成功進(jìn)入黑電領(lǐng)域后，正在醞釀進(jìn)入白色家電領(lǐng)域。為應對互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新變化，美的發(fā)動(dòng)了新一輪的轉型。

2014年3月，美的集團發(fā)布M-Smart智慧家居戰略，計劃未來(lái)三年在智能家居研發(fā)上投入150億元，圍繞空氣、水、營(yíng)養健康、能源四個(gè)領(lǐng)域打造智能管家系統，建立美的社區，并推出M-B0X美的智能家居盒子。為了加深對互聯(lián)網(wǎng)的理解，美的先與互聯(lián)網(wǎng)界企業(yè)展開(kāi)了一系列的強強聯(lián)合：

2014年12月，美的與小米科技署戰略合作協(xié)議，美的向小米科技定向發(fā)行5500萬(wàn)股股份，小米科技持有美的1.29%股權，雙方在智能家居產(chǎn)業(yè)鏈上全面合作;

2016年7月，美的與華為消費者業(yè)務(wù)簽署戰略合作協(xié)議，雙方針對移動(dòng)智能終端與智能家電的互動(dòng)，渠道共享及聯(lián)合營(yíng)銷(xiāo)，芯片、操作系統(OS)及人工智能(AI)領(lǐng)域，智能家居安全領(lǐng)域，數據分享與數據挖掘，品牌合作等方面構建全方位的戰略合作關(guān)系;

2016年9月，美的集團與阿里巴巴集團在物聯(lián)網(wǎng)(IoT)領(lǐng)域達成戰略合作，共同構建物聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺，實(shí)現家電產(chǎn)品連接對話(huà)與遠程控制。未來(lái)美的產(chǎn)品都將接入這一平臺，并計劃用三年時(shí)間將50%以上空調物聯(lián)網(wǎng)化。

在啟動(dòng)“智能家居”不久后，美的又啟動(dòng)了“智能制造”戰略。2015年的內部大會(huì )上，正式明確“以機器人為代表的智能化業(yè)務(wù)將成為美的的‘第二賽道’”。圍繞智能制造戰略的實(shí)施，美的開(kāi)展了一系列并購活動(dòng)：

2015年，美的起步布局機器人業(yè)務(wù)，成立了專(zhuān)門(mén)的機器人部門(mén);

2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，進(jìn)軍機器人制造;

2016年，美的集團通過(guò)境外全資子公司MECCA，以292億元人民幣全面要約收購在德國上市的機器人及智能自動(dòng)化公司KUKA Aktiengesellschaft(庫卡集團)不低于30%的股份;2017年1月，美的集團完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，交割完成后，美的約持有庫卡集團已發(fā)行股本的94.55%;

2017年2月，美的與以色列Servotronix公司之間達成戰略合作交易;

2017年4月，美的集團宣布在美國硅谷開(kāi)設未來(lái)科技中心，該中心以人工智能為主要研發(fā)方向，計劃未來(lái)5年投入2.5億美元進(jìn)行研發(fā)。

(5)經(jīng)營(yíng)模式升級：從營(yíng)銷(xiāo)主導到追求技術(shù)領(lǐng)先

美的一貫以擅長(cháng)營(yíng)銷(xiāo)著(zhù)稱(chēng)，在技術(shù)研發(fā)上一直強調實(shí)用主義：先模仿，再通過(guò)合作開(kāi)發(fā)的方式向發(fā)達企業(yè)學(xué)習，再到自主研發(fā)。

1992年開(kāi)始，美的先后與日本三洋合作引進(jìn)模糊邏輯控制電飯煲技術(shù)、與日本東芝合作引進(jìn)分體機空調技術(shù)和中央空調技術(shù)、與日本芝浦電機合作引入塑封電機生產(chǎn)技術(shù)、與意大利梅洛尼合作引進(jìn)洗碗機技術(shù)、通過(guò)收購三洋磁控管引入微波爐最關(guān)鍵的磁控管技術(shù)、與美國開(kāi)利合作引入直流變頻技術(shù)等等，通過(guò)引進(jìn)消化吸收再創(chuàng )新、產(chǎn)學(xué)研合作、收購兼并、合資合作等多種方式，美的逐步掌握了空調產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)業(yè)群和廚房家電產(chǎn)業(yè)群的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)。

2013年“雙智戰略”啟動(dòng)后，美的加大了研發(fā)投入，明確研發(fā)投入占銷(xiāo)售額不低于3.8%，科技研發(fā)人員占管理類(lèi)總員工比重不低于50%。美的集團在全球8個(gè)國家設立了20個(gè)研發(fā)中心，11個(gè)在國內，9個(gè)在國外，分別在美國硅谷、日本、新加坡、奧地利等地實(shí)現全球協(xié)同研發(fā)。美的還斥資5億元建立了中央研究院，致力于研究3年以上的中長(cháng)期基礎性、顛覆性、共性技術(shù)。在產(chǎn)品層面，則通過(guò)各地生產(chǎn)工廠(chǎng)和研究機構的協(xié)同研發(fā)，實(shí)現應用性的產(chǎn)品創(chuàng )新，以平衡基礎性和產(chǎn)品迭代的研發(fā)需求，從而形成了以中央研究院為龍頭、事業(yè)部為核心、經(jīng)營(yíng)單位為主體的三級技術(shù)研發(fā)體系(圖7-7)。

2016年，美的在中國的專(zhuān)利申請13000多件，授權量近7000件，海外的國際專(zhuān)利也在加快申請。據科睿唯安(Clarivate Analytics)發(fā)布的《2017全球創(chuàng )新報告》顯示，在家電領(lǐng)域，美的2016年的發(fā)明專(zhuān)利數量居全球第一。

(6)信息化升級：打造數字化美的

2012年，美的全面實(shí)施“632”項目，旨在全面重構美的的信息系統。“632”指的是構建6大運營(yíng)系統、3大管理平臺、2大門(mén)戶(hù)和集成技術(shù)平臺，構建統一的端到端流程和統一的主數據管理，全集團投入超過(guò)20億元，歷經(jīng)3年完成。美的集團“632”戰略實(shí)施后，到2015年，美的基本實(shí)現了家用空調、廚房電器等九大事業(yè)部以及安德物流、客服中心等八大平臺的To B業(yè)務(wù)的拉通與協(xié)同，建立了集團級企業(yè)標準和語(yǔ)言。

2015年，配合“智能家居+智能制造”雙智戰略，美的對內部業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行了數字化升級。美的智能制造戰略聚焦交付精準、效率提升、品質(zhì)改善和數字化透明，其中包括設備自動(dòng)化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動(dòng)化、決策數據化五個(gè)鏈條。截至2016年中，美的智能制造累計投入50億元，機器人數量達到1500臺，發(fā)明專(zhuān)利435項，實(shí)用新型專(zhuān)利3910項。通過(guò)全面實(shí)施智能制造戰略，美的的自動(dòng)化率已達61.3%，市場(chǎng)維修率下降到30%，訂單交期縮短50%。

除了智能制造，美的還將大數據、移動(dòng)化、美的云和全球化作為數字化的具體實(shí)施措施。其中，在大數據方面，美的構建了包含市場(chǎng)、渠道、生產(chǎn)、研發(fā)、售后、消費者等環(huán)節在內的研產(chǎn)銷(xiāo)一體化閉環(huán)驅動(dòng)，從而實(shí)現市場(chǎng)研判、競爭剖析，打造精品、按需生產(chǎn)，品質(zhì)監控、產(chǎn)品改善，聆聽(tīng)客戶(hù)、改善服務(wù)，用戶(hù)洞察、提升體驗，電商運營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)策略等等。

云計算也是美的數字化戰略的一個(gè)重要方向。2015年6月，美的組建了云計算團隊，旨在通過(guò)云計算技術(shù)為龐大的消費者群體、生態(tài)鏈上下游合作伙伴及第三方智慧家電制造廠(chǎng)商提供高效、穩定、智能的云服務(wù)和云應用，成為美的集團+互聯(lián)網(wǎng)持續創(chuàng )新的戰略通道，形成計算與網(wǎng)絡(luò )、存儲與數據庫、平臺服務(wù)、運維服務(wù)等多種產(chǎn)品和解決方案。

2016年11月，源于美的集團的美云智數成立。美云智數以云計算、大數據為依托，攜數據云、智造云、協(xié)作云、慧享云、美信云產(chǎn)品群為企業(yè)提供全價(jià)值鏈產(chǎn)品解決方案，在近半年的時(shí)間里就已經(jīng)深入玩具娛樂(lè )、通信設備、商超零售、服飾生產(chǎn)、家電制造、機器制造、電商、新能源等多個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。

(7)組織去中心化改造與平臺整合

2015年6月初，美的開(kāi)始了核心思想為去中心化、去權威化、去科層化的內部組織改造(從一般員工到董事長(cháng)只有四個(gè)層級)，并籍此構建了7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部為主體脈絡(luò )的“789”新架構(圖7-8)。

7個(gè)平臺是指安得物流平臺、電商平臺、售后平臺、創(chuàng )新中心、金融中心、美的國際和采購中心;8個(gè)職能包括用戶(hù)與市場(chǎng)、產(chǎn)品管理、財經(jīng)、人力資源、法務(wù)、企業(yè)發(fā)展、流程工廠(chǎng)、審計;9大事業(yè)部比較好理解，主要就是指家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、熱水器等9個(gè)事業(yè)部。在這樣一個(gè)組織架構中，9大事業(yè)部是經(jīng)營(yíng)中心，“7”和“8”主要體現價(jià)值傳遞職能，對經(jīng)營(yíng)中心起到支持、服務(wù)和協(xié)調的作用。

通過(guò)這次組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權力和自我判斷能力，而后端也越來(lái)越尊重前端平臺人員的提案和決策。

但“789”架構仍然是過(guò)渡性的。2017年-2018年，美的進(jìn)一步明確了三層架構體系，即經(jīng)營(yíng)主體、協(xié)同平臺和職能部門(mén)三層架構。其中經(jīng)營(yíng)主體又分為兩類(lèi)，首先是集團原有的八大事業(yè)部和庫卡、東芝，然后是美的國際、中國區域、美云智數、高端品牌等經(jīng)營(yíng)單位，兩類(lèi)經(jīng)營(yíng)主體的共同點(diǎn)是背KPI指標、向集團上交利潤。第二層架構是四大協(xié)同平臺，包括安得智聯(lián)、IoT、美的財務(wù)公司和中央研究院，這四大平臺可以向下收費，由事業(yè)部分攤費用。第三層架構是審計、IT等十大職能部門(mén)，除IT之外，全部職能部門(mén)加起來(lái)只有200多人，目標是成為小而專(zhuān)的服務(wù)型部門(mén)。

(8)重建核心團隊，頻繁推出股權激勵計劃

2012年，何享健正式交棒給方洪波，同時(shí)搭建了以方洪波為核心的高管團隊。2013年9月18日，美的集團實(shí)現整體上市;之后，高管團隊中的7位核心成員因種種原因陸續離開(kāi)，造成了美的中高層的波動(dòng)，不少干部也隨之離開(kāi)，方洪波對核心管理團隊進(jìn)行重建，并先后推出了三期《股權激勵計劃》：

2015年3月，第一期股票期權激勵計劃向626名激勵對象授予9，066萬(wàn)份股票期權;

2015年5月，第二期股權激勵計劃計劃向639名激勵對象授予10，870.5萬(wàn)份股票期權;

2016年6月，第三期股權激勵計劃計劃向929名激勵對象授予12，729萬(wàn)份股票期權。

與此同時(shí)，美的還推出了兩期《合伙人計劃》，通過(guò)集團專(zhuān)項基金或自籌資金購買(mǎi)公司股票，用于激勵核心團隊。具體如下：

2015年5月7日至18日，第一期持股計劃以專(zhuān)項基金及融資自籌資金共2.3億元購入美的股票 648.38萬(wàn)股;

2016年4月13日至26日，第二期持股計劃專(zhuān)項基金8，050萬(wàn)元，通過(guò)二級市場(chǎng)購買(mǎi)的方式購買(mǎi)了共計2，583，060股，購買(mǎi)均價(jià)為30.69元/股。

(9)美的重構成長(cháng)期經(jīng)營(yíng)管理要點(diǎn)總結

2012年以來(lái)，美的經(jīng)歷了大規模的“重構”。這種重構的力度和深度前所未有，既有業(yè)務(wù)的重構、組織的重構，也有機制的重構和人員的重構。

首先是業(yè)務(wù)的重構。美的不僅對原有的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規模的裁撤、重組和升級，還開(kāi)展了與華為、小米、阿里等企業(yè)的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進(jìn)入工業(yè)機器人領(lǐng)域。

其次是組織的重構。美的在此期間組織重構的主旋律是“平臺整合、放開(kāi)前端”，除了營(yíng)銷(xiāo)系統的整合之外，還對集團層面的平臺和職能進(jìn)行了重構。但這種重構仍然在進(jìn)行當中。直到本書(shū)即將封稿之時(shí)，美的再次進(jìn)行組織調整，調整的核心是精兵簡(jiǎn)政，進(jìn)一步下放權利、明確責任、激活機制：將美的電商、國內市場(chǎng)運營(yíng)中心、工程公司整合為新的中國區域;將美的國際、東盟和印度業(yè)務(wù)合并成為新的美的國際。預計在2019年，美的組織變革的方向是：在推進(jìn)自身變革的同時(shí)加速整合，推動(dòng)合資公司“美的化”，使收購的公司和人員接受美的的價(jià)值觀(guān)和業(yè)績(jì)導向，將組織損耗降到最低。

最后是機制的重構和人員的重構。方洪波接班之后，不僅調整了核心高管團隊，還在事業(yè)部層面引入了大量具有全球化背景的人才，對管理層進(jìn)行了年輕化改造，提拔了一大批80后干部進(jìn)入事業(yè)部管理層。與此相匹配，還分批推出了股權激勵計劃和合伙人持股計劃。

順勢而為的奇跡

美的是一個(gè)在平淡無(wú)奇中創(chuàng )造奇跡的企業(yè)。業(yè)務(wù)選擇上貫徹著(zhù)樸素和平實(shí)的邏輯：哪里熱門(mén)往哪兒去，風(fēng)扇市場(chǎng)火的時(shí)候做風(fēng)扇，空調市場(chǎng)起來(lái)的時(shí)候進(jìn)入空調，汽車(chē)行業(yè)熱的時(shí)候去造車(chē)，房地產(chǎn)熱的時(shí)候做房地產(chǎn)……，這種邏輯讓美的一直在“競爭激烈、利薄如刀刃”的行業(yè)里摸爬滾打，也時(shí)不時(shí)會(huì )遭遇失敗的挫折。令人驚奇的是，美的一直在捕捉機會(huì )，但是沒(méi)有陷入投機主義。

美的內部組織上同樣樸素和平實(shí)：因為業(yè)務(wù)多元化，很難依靠集權的方式管得過(guò)來(lái)，于是只能采用分權的模式。分權模式天然具有擴張性，擴張過(guò)度難免會(huì )出現混亂，事實(shí)上美的一直在“分與合”中折騰：業(yè)務(wù)出現停滯，就大力度分權，在“分”的刺激下，業(yè)務(wù)迅速擴張，擴張的同時(shí)，資源出現分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循環(huán)中，實(shí)現一輪接一輪的擴張。我們應該看到，美的組織架構的基本特征是“分”。這意味著(zhù)在相當長(cháng)的時(shí)間內，美的對業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)效率的注重超過(guò)對資源共享效率的注重。近年來(lái)組織正朝分合平衡方向演進(jìn)。

但是在平淡無(wú)奇、樸素和平實(shí)之中，又隱含著(zhù)“大道”：正因為是熱點(diǎn)行業(yè)，競爭對手如林，也使得美的進(jìn)入的每個(gè)行業(yè)都是“大市場(chǎng)”，而大市場(chǎng)是企業(yè)做大的前提。美的也因此練就了適應高強度競爭環(huán)境的文化和能力。大市場(chǎng)以及紅海的競爭環(huán)境，塑造了美的靈活、機敏、準確、后發(fā)制人的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，練就了一批勇猛頑強、能打勝仗的驕兵悍將。同時(shí)在組織“分合”的演進(jìn)中，美的也形成了與分權組織高度一致的分權文化和職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

如果說(shuō)單一業(yè)務(wù)的核心是經(jīng)營(yíng)“業(yè)務(wù)”，那么多元化業(yè)務(wù)的核心是經(jīng)營(yíng)“人”。 伴隨美的的成長(cháng)，在用人上不斷開(kāi)放，用創(chuàng )始人何享健的話(huà)說(shuō)就是“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人”。美的從全國乃至全球招錄高素質(zhì)的“學(xué)生兵”并予以培養重用，是美的成長(cháng)的重要原因。

美的不僅在用人上開(kāi)放，在戰略思想和戰略行動(dòng)上也很開(kāi)放。美的雖然是發(fā)軔于鄉鎮的“草根”企業(yè)，但在創(chuàng )業(yè)階段便具有寬闊、開(kāi)放的視野。在成長(cháng)過(guò)程中，一直注重汲取外部知識，注重與外部伙伴長(cháng)期合作，注重雙贏(yíng)和利益平衡。正是全方位開(kāi)放，使得美的能夠大量使用并購的方式獲得成長(cháng)。

美的數十年持續成長(cháng)的主要動(dòng)因是組織活力和能量。高目標、高激勵、高壓力，使美的組織具有極大的內在張力。美的文化以績(jì)效為導向，是高度理性和市場(chǎng)化的;美的相信機制的力量，設計了多種分權機制、分利機制以及內部競爭機制;激發(fā)、驅動(dòng)員工努力攀登業(yè)績(jì)高峰。

美的妥善處理新老交接，為中國廣大民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立了標桿。美的職業(yè)經(jīng)理人內部長(cháng)期培養機制以及所有權(控制權)和經(jīng)營(yíng)權相分離的治理模式，為中國民營(yíng)企業(yè)治理現代化提供了借鑒。

家電行業(yè)有眾多的著(zhù)名企業(yè)，它們自上個(gè)世紀十八年代、九十年代起一直在跑道上曠日持久地賽跑。一開(kāi)始美的不顯山、不露水，低調地跟在領(lǐng)先者的后面。大浪淘沙之后，美的在不知不覺(jué)中脫穎而出。綜觀(guān)美的幾十年的發(fā)展歷程，在大的戰略布局上總是先人一步，在大的戰略選擇上從未出錯。認清大勢，順勢而為;不偏離戰略初心，堅持發(fā)展導向;無(wú)為而治，倡導簡(jiǎn)單管理;尊重人性，實(shí)施有效激勵……這些都是美的集團的寶貴經(jīng)驗。

本文來(lái)源：華夏基石e洞察