美的自1968年創(chuàng)立至今，已歷時50年。50年中，美的不僅實現(xiàn)了規(guī)模上的大跨越——2017年的銷售額已達2407億元;經(jīng)歷了業(yè)務(wù)上多次大跨度的轉(zhuǎn)型——從一個生產(chǎn)瓶蓋的小廠轉(zhuǎn)型為大型家電集團，再進入智能制造領(lǐng)域;在組織上幾番變遷，從直線職能制到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，再到平臺整合……。縱觀美的的發(fā)展歷程，大致可以分為如下幾個階段(圖7-4)：

艱苦探索的歲月(1968-1979：創(chuàng)業(yè)前期)

美的的前身最早追溯到1968年，在何享健的帶領(lǐng)下，23位順德北滘居民每人集資50元，另通過其他途徑共籌得資金近5000元，創(chuàng)辦了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，使用簡陋的手動設(shè)備，生產(chǎn)塑料瓶蓋等小型塑料制品，以生產(chǎn)自救的方式開始了最初的創(chuàng)業(yè)。

從1968年到1979年的12年里，何享健和他領(lǐng)導(dǎo)的“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”在生產(chǎn)自救中不斷尋求生存機會，先后做了很多嘗試：

1968年-1975年，生產(chǎn)銷售塑料瓶蓋，后來增加生產(chǎn)藥用玻璃瓶(管)、皮球等等。

1975年-1976年，更名為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，嘗試做金屬制品，包括五金制品、橡膠配件、標準零件等，這些產(chǎn)品主要賣給那些購買藥用玻璃瓶的制藥廠和運輸部門。

1976年-1979年，再次更名為“順德縣北滘公社汽車配件廠”，主要生產(chǎn)汽車掛車剎車閥，兼營汽車橡膠配件。1979年，由于電力不足，很多地方缺電，何享健將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)制造發(fā)電機。之后，何享健還曾嘗試做汽車舊車翻新業(yè)務(wù)，但因為想法太超前沒有得到上級單位領(lǐng)導(dǎo)的支持，最終都不了了之。

2008年，在紀念美的創(chuàng)業(yè)40周年之際，何享健也認為，雖然美的是從1968年開始創(chuàng)業(yè)的，但前十余年只能算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正發(fā)展起步，還是得靠改革開放。

“借”出來的創(chuàng)業(yè)成功(1980-1992年：創(chuàng)業(yè)期)

1980年-1992年的12年間，美的偶然進入電風(fēng)扇業(yè)務(wù)，開啟了在家電行業(yè)發(fā)展的征程。這期間，美的從做電風(fēng)扇開始，之后又進入空調(diào)領(lǐng)域，先后遭受挫折。創(chuàng)始人何享健因此認識到人才的重要性，而后廣納賢才，終于在1992年打開空調(diào)市場的局面，并建立起空調(diào)領(lǐng)域的技術(shù)和市場人才隊伍。

(1)從電扇到空調(diào)

1980年，生產(chǎn)小電機的美的接到一單大業(yè)務(wù)———為廣州第二電器廠(后來的遠東風(fēng)扇廠)生產(chǎn)風(fēng)扇零配件。

何享健敏銳地覺察到家電市場的巨大潛力，“主要原因是順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電。我覺得家電必然會成為實實在在的大市場。另外，改革開放后，外商來中國來順德搞投資、搞合資的大部分也選擇家電行業(yè)。我們自己一開始給國有企業(yè)廣州鉆石牌風(fēng)扇廠加工零配件，從家電起步，也符合當(dāng)時的工業(yè)基礎(chǔ)”。

何享健在給廣州第二電器廠生產(chǎn)零配件的同時，開始自行研究試制電風(fēng)扇，并于1980年11月生產(chǎn)出第一臺40厘米金屬臺扇，取名“明珠”牌，到1981年3月，才首次使用“美的”品牌，美的自此正式進入家電業(yè)。

由于技術(shù)簡單、投資不大，順德一下子就冒出了200余家風(fēng)扇廠，在全國范圍內(nèi)甚至超過5000多家。美的一方面面對惡性競爭帶來的惡性價格戰(zhàn)，另一方面面臨宏觀調(diào)控帶來的原材料漲價，產(chǎn)品大量積壓，資金鏈也出現(xiàn)嚴重問題，在風(fēng)扇業(yè)才剛起步的美的迅即陷入困境。

為了擺脫困境，美的做了三件事情：

一是對產(chǎn)品進行升級，擺脫價格戰(zhàn)的困境。何享健在澳門發(fā)現(xiàn)一種“塑料轉(zhuǎn)葉的風(fēng)扇”，這種風(fēng)扇不僅輕便、噪音低，更重要的是，在鋼材等原材料普遍漲價的情況下，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑風(fēng)扇”，并在市場一炮打響。

二是進軍國際市場。為了進軍國際市場，突破質(zhì)量難題，美的先后獲得美國UL、德國GS、英國BS、加拿大CSA等國家的標準認證，并于1987年實現(xiàn)批量出口。

三是進入“技術(shù)含量更高”的空調(diào)領(lǐng)域。1985年，美的成立空調(diào)設(shè)備廠，進入空調(diào)領(lǐng)域，由于技術(shù)準備不足、人才匱乏和市場需求不足，美的曾一度陷入困境，但終于在1991年打開市場局面。

(2)借助外力求發(fā)展

在美的的創(chuàng)業(yè)過程中，充滿了“借”：“借雞生蛋”上馬空調(diào)項目、“借船出海”打開海外市場、“借力發(fā)展”突破技術(shù)瓶頸、向員工借錢解決資金困難等等。

“借雞生蛋”上馬空調(diào)。1985年，美的決心進入空調(diào)領(lǐng)域。由于當(dāng)時電力緊張，國家對高耗電行業(yè)施行限制發(fā)展的調(diào)控政策，美的的空調(diào)項目遲遲得不到政府批準。這時恰逢廣州航海儀器廠因為經(jīng)營不善要下馬一條空調(diào)生產(chǎn)線，何享健馬上決定收購這條空調(diào)生產(chǎn)線，作為進入空調(diào)業(yè)務(wù)的切入點。雙方很快達成協(xié)議：美的出資收購這家國營企業(yè)的二手生產(chǎn)線，國營廠負責(zé)將生產(chǎn)技術(shù)、圖紙、生產(chǎn)工藝文件、設(shè)備磨具、產(chǎn)品零件等等，一并轉(zhuǎn)移給美的。

“借船出海”走出國門。1986年，美的為避開國內(nèi)的激烈競爭，實行“不與國內(nèi)同行爭天下，走出國門闖市場”的市場策略，決定開辟海外市場。但由于對海外市場一無所知，便尋求香港貿(mào)易商的支持，借助貿(mào)易商的力量開拓海外用戶。同時，由于品牌基礎(chǔ)薄弱，又缺少運作品牌的經(jīng)驗，美的選擇通過OEM(貼牌生產(chǎn))作為其走向國際市場的第一步。

(3)美的“人才觀”的進化：從“星期天工程師”到培養(yǎng)自己的人

從1968年成立北滘街辦塑料生產(chǎn)組開始，何享健雖然重視技術(shù)，但因為當(dāng)時企業(yè)吸引力的限制，很難引進高技術(shù)人才加入美的。很長一段時間，美的一直依靠“挖國營企業(yè)墻角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程師”、“晚上技術(shù)員”來解決美的的技術(shù)不足。

到了1985年上馬空調(diào)后，美的起初仍然采用外聘工程師的做法，在長達四年的時間里，一直無法解決空調(diào)的量產(chǎn)問題，何享健認識到遏制美的空調(diào)發(fā)展的根本原因在于人才瓶頸，生產(chǎn)空調(diào)的技術(shù)問題僅靠兼職工程師的零碎時間是無法克服的。于是，1988年，美的引入了原華凌空調(diào)總工程師就任空調(diào)設(shè)備廠副廠長。

1991年，美的更是打破過去的做法，許以重金在全社會公開招聘人才，并且取得了立竿見影的成效。一個典型的例子是：一位叫馬軍的熱能工程博士放棄留校任教的機會來到美的，僅3個月時間就設(shè)計出一款高效節(jié)能空調(diào)，當(dāng)年給美的帶來1億元的訂單。馬軍月薪從600元升至2000多元，年底還拿到了14000元獎金。在之后的兩三年內(nèi)，大量年輕人為美的的政策所吸引，后來成為美的高管的方洪波、黃健、蔡其武等，都是這期間加入的美的。這批受過正規(guī)高等教育的學(xué)生兵的到來及其成長，為以后美的人力資源“學(xué)生兵”政策打下了基礎(chǔ)。

應(yīng)該說，美的這一時期廣納賢才的政策，為美的以后的發(fā)展打下了堅實的人力資源基礎(chǔ)。

(4)創(chuàng)始人何享健的領(lǐng)導(dǎo)力：超級實用主義

創(chuàng)始人何享健在創(chuàng)業(yè)過程中表現(xiàn)出來的不凡的創(chuàng)業(yè)精神和非凡的領(lǐng)導(dǎo)力，是美的創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。這期間，何享健表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括：

在商言商的超級實用主義。從對港澳市場產(chǎn)品的模仿，到“借力發(fā)展”的“星期天工程師”，再到“借船出海”的海外市場策略、“借雞下蛋”進入空調(diào)領(lǐng)域，這些“不為所有，但求所用”的做法，無不體現(xiàn)何享健的務(wù)實主義，只要能打下市場、創(chuàng)造利潤，“一切方式皆有可能”。

在“跟風(fēng)”中辨識大勢。最簡單的方式就是到港澳和發(fā)達國家去看。在剛剛打開國門的上世紀80年代，這種做法是非常有眼光的。經(jīng)濟比大陸領(lǐng)先20-30年的港澳、日本，無疑在一定程度上代表著消費的未來。

樸素的經(jīng)營意識和市場觀。經(jīng)歷了長期市場磨礪的何享健，有著“一枝獨秀不是春”的深刻體驗。正是這種樸素的思想，使得美的在做風(fēng)扇的同時毅然決然地進入空調(diào)業(yè)務(wù)，這也是美的后來長期堅持的“適度多元化下的專業(yè)化戰(zhàn)略”的雛形。從市場中摸爬滾打出來的何享健，對市場有著超乎尋常的重視。創(chuàng)業(yè)期間，他大部分時間泡在市場，以便于看到好的機會快速反應(yīng)，并且派出大量的業(yè)務(wù)人員。為了快速反饋市場信息，1985年就給主要業(yè)務(wù)人員配了電話，1990年就使用了手機，這種做法在當(dāng)時的中國企業(yè)中，近乎奢侈。

(5)美的創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營管理要點總結(jié)

第一，如果說1980年的美的是按照小企業(yè)的邏輯在經(jīng)營，1980年之后的美的則轉(zhuǎn)入到大企業(yè)的經(jīng)營邏輯之中。大企業(yè)經(jīng)營邏輯的起點是大市場。進入家電領(lǐng)域，標志著美的進入大市場領(lǐng)域，開啟了大企業(yè)的航程。

第二，美的進入的家電領(lǐng)域，雖然一開始趕上了競爭近乎慘烈的紅海，但不得不承認，家電行業(yè)在當(dāng)時正處于成長期，是大風(fēng)口。事實上，每一個成為風(fēng)口的行業(yè)，早期都會有成百上千的創(chuàng)業(yè)者涌進來，風(fēng)口中的企業(yè)也要經(jīng)過市場的大浪淘沙。

第三，資源不足是創(chuàng)業(yè)期不得不面對的問題。美的的解決方案是“借勢”，利用一切可能去借助外力。除了理想和目標是自己的，其他一切都是可以從別人那兒借來的，這種思維對創(chuàng)業(yè)成功尤為重要。

第四，歸根到底，還是要有人，要建立自己的隊伍。要突破地域限制，在全國范圍內(nèi)找人。要突破經(jīng)驗限制，多找高素質(zhì)的年輕人。在當(dāng)時的順德企業(yè)中，美的的人才觀是最先進的。這是美的超越其他順德企業(yè)的主要原因。

第五，創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)業(yè)企業(yè)最重要的資源。

歷史性的機遇(1993-1996：機會成長期)

1993年至1996年的幾年間，美的得益于改革開放以來第一次消費升級帶來的巨大風(fēng)口和成功改制上市帶來的活力，以近乎野蠻的方式高速增長，銷售收入從1992年的4.87億元上升到1996年的25億元，產(chǎn)品品種也達到五大類，近200多種產(chǎn)品。

(1)成功上市：美的的歷史性機遇

1990年12月，兩家證券交易所先后在深圳和上海成立，上市交易作為一個新生事物出現(xiàn)在中國企業(yè)面前。在很多企業(yè)還心生疑慮的時候，美的于1992年初發(fā)起股份制改革，發(fā)行員工內(nèi)部股，鼓勵員工購買公司股票。改制后的美的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，北滘鎮(zhèn)經(jīng)濟發(fā)展總公司占股44.26%，為第一大股東，內(nèi)部職工占股22.5%，當(dāng)時的員工根據(jù)工齡可以購買4000-10000股原始股，作為公司的總經(jīng)理，何享健購買10萬股，占0.12%。

1993年11月12日，“粵美的A”在深交所掛牌，成為中國第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制的上市公司。成功上市不僅極大激勵了企業(yè)家、股東和員工，打開了美的的融資通道，更重要的是以后美的可以完全按照市場的思維模式去管理和經(jīng)營公司。

1995年，按照“市場的思維模式去管理經(jīng)營公司”的美的，進一步推出“年薪制”薪酬體系。按照當(dāng)年的年薪制度，業(yè)績好的管理人員可以最高拿到20萬的年薪，這在當(dāng)年幾乎是天價的薪酬制度，極大刺激了美的干部員工的熱情。

(2)上市之后近乎瘋狂的擴張

上市帶來的機制釋放，使美的內(nèi)部干部員工的積極性空前高漲，極大釋放了美的上下的活力。美的在業(yè)務(wù)上也迅速擴張。

在品類方面，擴張日用小家電的種類。除了電扇以外，1993年與日本三洋合作，進入電飯煲領(lǐng)域;之后又進入廚具領(lǐng)域。

在產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴張上，在核心元部件領(lǐng)域加大投資。1992年，與日本芝浦電機制作所、細田貿(mào)易株式會社合作，成立“順德威靈電機制造有限公司”，生產(chǎn)RP塑封微型電機。

在營銷領(lǐng)域，構(gòu)建起基于全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。于1992年、1995年聘請當(dāng)紅明星鞏俐為形象代言人，短短幾年內(nèi)美的的知名度獲得極大提高。

在生產(chǎn)領(lǐng)域，1993年建成總投資5.2億元的工業(yè)基地，成為國內(nèi)設(shè)備和技術(shù)最先進、生產(chǎn)規(guī)模最大的空調(diào)制造基地。

在管理能力建設(shè)上，1996年開始實施MRP系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)，通過運用現(xiàn)代化的技術(shù)手段，提升管理能力，為企業(yè)高效運作提供了條件。

在這幾年里，美的迅速把盤子做大，主營業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億飛速增長到1996年的25億。

(3)機會成長期美的經(jīng)營管理要點總結(jié)

第一，大企業(yè)是由大機會造就的，美的1992年至1996年的高速發(fā)展，首先還是基于巨大的市場機會。據(jù)《空調(diào)商情》所統(tǒng)計的歷史資料顯示，1980年，我國所有空調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)量僅有1.32萬臺，十年之后即1990年，產(chǎn)量提升到了20萬臺。1992年之后，市場需求空間快速擴張，1992年國內(nèi)市場的銷售量首次突破了100萬臺，1993年達到了200萬臺以上，到1996年的時候，內(nèi)銷市場的空調(diào)產(chǎn)品銷售量超過了600萬臺。

第二，在市場爆發(fā)的時候，企業(yè)首先要解決的是治理機制問題，要能夠為響應(yīng)市場機會調(diào)動必要的資源。1992年的改制和1993年的上市，無疑為美的的快速擴張?zhí)峁┝藱C制條件。

第三，在機會成長期，企業(yè)通常優(yōu)先發(fā)展的是市場能力，而美的這一時期在銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌打造上可謂是成功的。

第四，快速擴張需要克服關(guān)鍵資源的限制，美的1991年-1992年對人才的大規(guī)模引進、1992年-1993年建設(shè)制造基地，都是在為美的本階段的快速擴張創(chuàng)造資源條件。

第五，為抓住關(guān)鍵性市場機會，需激發(fā)團隊動力。高目標、高激勵模式在此時期已開始顯現(xiàn)出強大作用。

分權(quán)式組織先驅(qū)(1997-2002：系統(tǒng)成長期)

1997年-2002年，為了與多品類的業(yè)務(wù)相適應(yīng)，美的對公司組織結(jié)構(gòu)進行了事業(yè)部改造，并圍繞事業(yè)部的組織形式改進了利益與控制體系。

這一調(diào)整重新把美的推上增長的快車道，銷售收入從1997年的20億元增長到2002年的108億元，規(guī)模上實現(xiàn)了向百億級的跨越。同時，在此期間，產(chǎn)品品類上向商用空調(diào)、微波爐、飲水機、洗碗機等領(lǐng)域擴張，產(chǎn)業(yè)鏈上向空調(diào)壓縮機、洗衣機電機、微波爐磁控管、微波爐變壓器、物流領(lǐng)域延伸。

(1)建立起基本組織制度：組織結(jié)構(gòu)的事業(yè)部制改造

美的上市之后，一方面進行大規(guī)模擴張，至1996年美的已經(jīng)有五大類200多種產(chǎn)品;另一方面，美的在組織上仍然采用集權(quán)式管理體制，統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。集權(quán)式的組織模式在多品種產(chǎn)品下，越來越顯得呆板僵硬、反應(yīng)遲緩，員工積極性受挫。1997年，美的罕見地出現(xiàn)業(yè)績下滑，銷售收入從1996年的25億元減少至不足22億元，市場競爭力也同步下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)從行業(yè)前三下滑至第七。

1997年，何享健推動美的進行了大刀闊斧的事業(yè)部改造，以產(chǎn)品為中心將公司劃分成5個事業(yè)部：空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部、廚具事業(yè)部、電機事業(yè)部和壓縮機事業(yè)部(圖7-5)。

總部將利潤的責(zé)任下放，事業(yè)部成為利潤中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，對研產(chǎn)銷及行政人事負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)職能。各個事業(yè)部擁有市場、計劃、服務(wù)、財務(wù)、經(jīng)營管理等五大職能，獨立經(jīng)營、獨立核算，在事業(yè)部內(nèi)部，完全是以市場為龍頭的組織架構(gòu)?？偛砍蔀榧瘧?zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本經(jīng)營和資金財務(wù)、人力資源管理等職能為一體的投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，擺脫了平衡各部門利益的糾纏，從而有條件站在戰(zhàn)略與整體的高度進行決策。

通過事業(yè)部改造，美的形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的內(nèi)部授權(quán)模式，職業(yè)經(jīng)理人逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅力量。

(2)建立與事業(yè)部結(jié)構(gòu)相匹配的內(nèi)控體系

在建立與事業(yè)部體制匹配的分授權(quán)體系和控制體系時，何享健提出了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”的思想，并在此指導(dǎo)下，形成了“一個結(jié)合，十個放開、四個強化、七個管住”的內(nèi)控體系。

一個結(jié)合。與責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合。各事業(yè)部為利潤中心，總部成為監(jiān)督控制中心，責(zé)任與權(quán)利在此基礎(chǔ)上進行劃分，多大責(zé)任匹配多大的權(quán)力。

十個放開。機構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部考核任免權(quán)、勞動用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標準內(nèi)費用開支權(quán)、計劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項目實施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購權(quán)和銷售權(quán)10項基礎(chǔ)權(quán)利下放，放權(quán)的重點是人事和分配權(quán)，各事業(yè)部第一責(zé)任人可以自行組閣，自行決定事業(yè)部內(nèi)公司分配方案。

四個強化。強化預(yù)算管理、強化考核、強化審計監(jiān)督、強化服務(wù)。建立起有力的計劃預(yù)算體系，年度、季度、月度嚴格開展，每月召開預(yù)算與經(jīng)營分析會，對各項經(jīng)營指標完成情況進行分析，對費用進行控制;在計劃預(yù)算的基礎(chǔ)上與各單位簽訂3年的經(jīng)營目標責(zé)任書，明確各經(jīng)營單位的義務(wù)和責(zé)任，并制定目標考核獎懲辦法。

七個管住。管住目標、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人。事業(yè)部的年度計劃、投資項目、資金結(jié)算、總經(jīng)理和財務(wù)負責(zé)人的任免由集團總部決定，以此保證各事業(yè)部經(jīng)營決策不偏離整體方向和發(fā)展戰(zhàn)略。

需要強調(diào)的是美的的分權(quán)體系。施行事業(yè)部體制之后，美的每年會制定詳細的《分權(quán)手冊》。集團總部只有財務(wù)、預(yù)算、投資以及任免中高層管理者的權(quán)力;事業(yè)部高度自治，可以自行管理研產(chǎn)銷所有環(huán)節(jié)及服務(wù)支持部門，事業(yè)部可以自行組閣。一旦經(jīng)營業(yè)績不佳，也要一起引咎辭職。不管分權(quán)制度如何開放，美的重要的決策權(quán)依然留在總部，何享健牢牢掌控這個核心，比如美的所有的投資權(quán)在總部集中控制，由戰(zhàn)略管理部門負責(zé)。事業(yè)部總經(jīng)理可以決定1000萬的營銷計劃，但他連10萬元的投資項目都不能擅自決定，不屬于事業(yè)部層面的權(quán)限，再小他也不能獨自做主。

(3)建立與事業(yè)部體制相匹配的利益機制：從模擬股份制到經(jīng)理層收購

1997年在事業(yè)部體制開始運行時，美的推出與之相匹配的“模擬股份制”，探索如何激勵公司和事業(yè)部高管的問題。模擬股份就是讓某些高管在名義上持有一定股份，“持股人”可以按比例分紅，但股份無法在二級市場上流通兌現(xiàn)。模擬股份制巧妙地解決了企業(yè)賣不掉、分不得的矛盾，實現(xiàn)了公司要員參與公司決策、分享公司利益的目的。這種方式用較小的代價，強化了對經(jīng)營者和員工的激勵與約束。

2000年4月，美的迎來了公司治理機制的又一次飛躍。何享健等22名經(jīng)理人和工會共同出資1036.87萬元成立順德市美托投資有限公司，其中管理層人員持股78%，工會占22%，工會這部分主要用于將來符合條件的人新持或增持。之后經(jīng)過幾次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，由何享健等經(jīng)理人控制的美托投資于2001年1月成為上市公司美的電器的第一大股東。這標志著美的完成第二次企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革即管理層收購，使企業(yè)進入全面市場化的良性軌道。

經(jīng)過這輪機制變革，美的集團的激勵機制被劃分為三個層次，除了高層人員在美托公司持股外，另外的管理人員在公司旗下的事業(yè)部持股，這一層次大約有200余人，事業(yè)部中員工持股占事業(yè)部總股本最低10%，最高達40%。

(4)人員結(jié)構(gòu)大調(diào)整：大量啟用年輕人

在美的的事業(yè)部改造中，遇到兩個問題：一是缺干部，從統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一銷售的集中管控體制，轉(zhuǎn)變?yōu)槲宕笫聵I(yè)部并存的分權(quán)體制，干部隊伍一下子出現(xiàn)短缺;二是很多老員工不能適應(yīng)新的要求，嚴重干擾事業(yè)部體制的施行。

針對第一個問題，何享健給出的說法是“對人有五成把握就可以用，不要等百分之百合格了才任用，要邊觀察、邊培養(yǎng)、先提拔、再考核”。在這一原則指導(dǎo)下，大量的年輕干部被提到事業(yè)部管理者層面。

針對第二個問題，何享健的說法是：“美的成功的兩大關(guān)鍵，一是開放用人，二是科學(xué)管理。70年代我們用北滘人，80年代我們用順德人，90年代我們用全國各地的人，21世紀我們用全世界的優(yōu)秀人才”，“美的要發(fā)展，我們99%用外地人，而不是順德人，是企業(yè)的需要，是發(fā)展的需要”。在何享健的推動下，美的的銷售體系得以重建。1997年，美的空調(diào)事業(yè)部招收了19批近300名大學(xué)生進入銷售體系，50多位銷售元老被換掉，改變了原銷售體系的核心骨干90%左右是順德人的局面，打破了舊有的山頭。

(5)營銷體系變革：渠道扁平化與多元化改造

美的初期的分銷模式采用“大戶制”，以總代理或批發(fā)大戶為中心，再發(fā)展二級、三級，采用層層推進的模式。“大戶制”分銷模式使產(chǎn)品從廠家到消費者手中所流經(jīng)的環(huán)節(jié)過長，產(chǎn)品經(jīng)過層層加價后，到消費者手上時價格已經(jīng)過高。同一個市場區(qū)域，“大戶”多頭供貨也導(dǎo)致竄貨屢禁不止。產(chǎn)品價格不穩(wěn)定，零售商利益受到損害。此外，一旦廠家推出新品或新銷售政策，整個渠道的反應(yīng)速度和執(zhí)行程度難以保證。

為解決以上問題，提升渠道管理水平，美的在1998年對營銷渠道做了升級和調(diào)整。提出了全國營銷渠道要推行“扁平化結(jié)構(gòu)”和對市場“精耕細作”的要求，并著手對全國各區(qū)域、各省乃至地市市場的客戶網(wǎng)絡(luò)進行全面梳理和優(yōu)化整合?？照{(diào)事業(yè)部將“大戶”模式改為省內(nèi)分區(qū)域代理模式。家用電器事業(yè)部在一級客戶比較重疊的省份，將不能夠適應(yīng)新形勢的大戶調(diào)整為二級客戶。美的整個營銷體系將經(jīng)營和渠道管理的中心下移，從省會、經(jīng)濟發(fā)達的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)一級市場推進，重視零售網(wǎng)絡(luò)布局和零售終端建設(shè)。這些措施幫助美的提高了對渠道的控制力，提高了對市場的反應(yīng)速度。“大市場，細耕作”成為唱響于美的空調(diào)等事業(yè)部營銷體系的主旋律。

大約從1978年開始，美的空調(diào)營銷公司開始倡導(dǎo)體系營銷，重視團隊建設(shè)和組織建設(shè)，導(dǎo)入流程化、規(guī)范化運作模式，改變業(yè)務(wù)人員個人單槍匹馬開發(fā)市場的游擊狀況。這是美的營銷體系從游擊隊變?yōu)檎?guī)軍的先聲和標志。

(6)事業(yè)部體制下業(yè)務(wù)再擴張：擋不住的擴張

事業(yè)部體制讓美的以化整為零的方式打破了企業(yè)成長規(guī)模的邊界，在經(jīng)歷了事業(yè)部改造之后，美的整個組織重新煥發(fā)出活力，迎來1998年開始的井噴式增長。1998年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長80%;風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，居行業(yè)第一;電飯煲產(chǎn)銷也居行業(yè)首位;總銷售收入在1998年-2000年的三年間，分別達到36億元、58億元和88億元，比上年增長率分別為64%、61%和51%;2001年，更是突破百億大關(guān)，達到105億元。

高增長的背后是業(yè)務(wù)的擴張，在這期間美的的產(chǎn)品線繼續(xù)擴大，1999年進入商用空調(diào)、微波爐、飲水機等產(chǎn)品領(lǐng)域，2000年與意大利梅洛尼合作，進入洗碗機領(lǐng)域。

同時，在產(chǎn)業(yè)鏈上也進行了縱向一體化擴張。1998年，美的收購安徽蕪湖麗光空調(diào)廠，為美的挺近華東輻射全國建立了重要的生產(chǎn)根據(jù)地;同年，從萬家樂集團收購了東芝萬家樂制冷設(shè)備有限公司和東芝萬家樂電機有限公司40%的股權(quán)，隨后又受讓日本東芝在兩家企業(yè)各20%的股份，成功進入空調(diào)壓縮機領(lǐng)域，構(gòu)建了一條向縱深發(fā)展的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈條;2001年，收購日本三洋磁控管工廠，進入微波爐核心部件磁控管領(lǐng)域，構(gòu)建美的第二條產(chǎn)業(yè)鏈;隨后，美的又實現(xiàn)變壓器的生產(chǎn)，延伸微波爐配套的產(chǎn)業(yè)鏈條;2000年1月，美的投資的安得物流成立，標志著美的正式進入家電物流領(lǐng)域。

(7)事業(yè)部體制的修正：解決小企業(yè)病

2002年，在順利推行事業(yè)部制的5年之后，美的再次出現(xiàn)增長停滯，當(dāng)年的銷售收入不足109億元，僅僅比上年增長3%，而利潤則下滑了近60%。這次下滑的主要原因在于1997年推出事業(yè)部體制之后，美的急劇擴張，到2002年的時候美的集團已經(jīng)涌現(xiàn)出將近10個事業(yè)部，其中規(guī)模大、效益好的事業(yè)部的銷售收入已經(jīng)超過1996年整個集團的總收入，規(guī)模擴大的弊端開始在這些大的事業(yè)部內(nèi)部顯現(xiàn)：急功近利、機構(gòu)臃腫、效率下降……;另一方面，美的又表現(xiàn)出與之相反的“小企業(yè)病”癥狀，資源缺乏整合、相互脫節(jié)等等。

經(jīng)過內(nèi)部大討論，何享健認為美的當(dāng)時問題的關(guān)鍵在“小企業(yè)病”。美的沒有像全球領(lǐng)先的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內(nèi)部管理問題，不僅規(guī)模上夠不上一個“大企業(yè)”，也沒有一個大企業(yè)應(yīng)有的遠大目光，行為風(fēng)格反而更像是一個畏手畏腳的小公司。

經(jīng)過反省，美的進行了深化事業(yè)部制的第二次改革，提出了包括“管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)”在內(nèi)的四個調(diào)整，明確美的的當(dāng)務(wù)之急是控制擴張欲望，擴張要建立在有目的、有步驟、有方向的基礎(chǔ)上，不能過分追求增長率、市場占有率和市場地位，要追求利潤。

美的這次事業(yè)部制二次改革的要點為：

第一，實行大小家電分治模式，在事業(yè)部之上設(shè)兩個二級集團：制冷集團(大家電部分)、日用家電集團(小家電業(yè)務(wù))。

第二，股份公司總部被精簡為行政管理部、財務(wù)部、投資企劃部、法務(wù)審計部和市場部五塊，人員凈減25%。

第三，制冷集團下設(shè)中央空調(diào)事業(yè)部、家用空調(diào)國內(nèi)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、美芝合資公司、空調(diào)電機事業(yè)部。

第四，日用家電集團下設(shè)生活電器事業(yè)部、微波電器事業(yè)部、環(huán)境電器事業(yè)部和廚衛(wèi)事業(yè)部。

這次變革中，各項業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營事務(wù)和權(quán)力依然交給事業(yè)部經(jīng)理負責(zé)，總部只通過利潤、銷售規(guī)模增長和現(xiàn)金流三大指標來監(jiān)控、考核。

(8)美的系統(tǒng)成長期經(jīng)營管理要點總結(jié)

第一，系統(tǒng)成長的關(guān)鍵是選擇與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的、集分權(quán)適度的組織體制。業(yè)務(wù)的相對多元化要求美的必須采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部改制之前業(yè)績下滑的主要原因是組織與業(yè)務(wù)的不適應(yīng)，而2002年業(yè)績放緩的主要原因是組織結(jié)構(gòu)的分散超過了業(yè)務(wù)的整體性。

第二，分權(quán)體制的良好運行需要與之匹配的管控、文化和經(jīng)理人隊伍。用何享健的話就是“企業(yè)越大，老板越要管得住自己，要超脫。分權(quán)后老板要通過對每天現(xiàn)金流以及審計、人力資源評估等核心指標體系、監(jiān)管體系去掌控企業(yè)”;“一是要有一支高素質(zhì)的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當(dāng)一面;二是對企業(yè)文化的認同;三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范;四是監(jiān)督機制非常強勢。具備了這些條件，就不用怕分權(quán)”。

第三，美的在這一階段基本形成了“高授權(quán)+高績效+高回報”文化。何享健繼解決“分錢”問題后又解決了“分權(quán)”問題。自此，何氏領(lǐng)導(dǎo)力中，胸懷成為最顯著的標志。

全面進軍白色家電(2003-2011：分蘗成長期 )

2002年事業(yè)部二次改革之后，美的再次取得跳躍式發(fā)展，其銷售收入在2002年109億元的基礎(chǔ)上，2003年實現(xiàn)137億元，增長率超過27%;2004年更是增長近40%，達192億元;到2009年，美的銷售收入已達473億元。規(guī)模增長的背后是業(yè)務(wù)的擴張，這期間除了繼續(xù)在日用小家電和空調(diào)領(lǐng)域擴張之外，美的還在2003年并購華凌集團、2004年重組榮事達集團，正式進入冰洗領(lǐng)域，期間美的還嘗試進入汽車等非相關(guān)等領(lǐng)域。

(1)家電業(yè)務(wù)相關(guān)多元化：進入冰洗領(lǐng)域和中央空調(diào)領(lǐng)域

2003年之后，美的開始突破原有的業(yè)務(wù)邊界，不僅在家電領(lǐng)域進行擴張，還嘗試進入汽車等非相關(guān)領(lǐng)域。

收購榮事達，在冰洗領(lǐng)域擴張。2004年5月，美的接手榮事達和美泰克合資公司50.5%的股權(quán)，此后通過增資，其持股份額達75%，進入洗衣機領(lǐng)域，而2005年榮事達在洗衣機和電冰箱領(lǐng)域的市場占有率分別位居第3位和第8位;2008年12月，美的受讓合肥榮事達洗衣設(shè)備制造有限公司25%的股權(quán)，交易完成后，美的擁有榮事達100%的股權(quán)，實現(xiàn)了對榮事達的全資控股。

收購華凌，擴大冰箱領(lǐng)域戰(zhàn)果。2004年11月，美的以2.35億港元的價格收購華凌集團42.4%的股份，成為華凌集團的第一大股東，進入冰箱領(lǐng)域。2004年華凌集團的中報顯示，其冰箱銷量為54萬臺，營業(yè)收入36.55億港元。收購華凌之后，美的不僅得到了后者80萬臺的產(chǎn)能，使美的的冰箱產(chǎn)能達到200萬臺，更重要的是，獲得了華凌18年做冰箱的經(jīng)驗。

收購小天鵝，洗衣機領(lǐng)域持續(xù)擴張。2008年2月，美的受讓無錫小天鵝24.01%的股權(quán)，加上之前獲得的部分，共計擁有小天鵝總計28.94%的股份，成為小天鵝的控股股東，此時的小天鵝滾筒洗衣機銷量位于行業(yè)第9名。一年后，小天鵝行業(yè)銷量排名上升至第四。

通過在冰洗領(lǐng)域一系列的收并購，至2008年，美的已經(jīng)從原來的單一產(chǎn)品品牌成為涵蓋數(shù)十種產(chǎn)品的白色家電綜合品牌，同時不斷進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，深入產(chǎn)品核心技術(shù)領(lǐng)域。

這期間，美的還嘗試了在大型空調(diào)領(lǐng)域的擴張。2004年7月，美的與重慶通用機械集團共同組建“重慶美的通用中央空調(diào)設(shè)備公司”，中央空調(diào)廠與5年前正式進入商用空調(diào)即中型中央空調(diào)領(lǐng)域相呼應(yīng)，進入大型中央空調(diào)領(lǐng)域;2008年，美的中央空調(diào)收入已達53億元，占總空調(diào)業(yè)務(wù)的15%。

(2)投資汽車：非相關(guān)多元化嘗試遭遇挫折

2003年起，家電業(yè)進入低增長時代，行業(yè)整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%?？吹狡嚇I(yè)呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的勢頭，眾多家電企業(yè)紛紛進入汽車產(chǎn)業(yè)，美的也加入了進軍汽車行業(yè)的行列。

2003年8月，美的集團與云南省政府啟動“云南美的汽車整合項目”，內(nèi)容包括美的將在5年內(nèi)總投資20億元人民幣對云南省汽車產(chǎn)業(yè)進行整合;同年10月，美的又宣布收購湖南三湘客車，計劃以此為基礎(chǔ)在長沙建立客車生產(chǎn)基地。

2004年至2006年，美的先后收購了云南客車廠、湖南三湘客車和云南航天神州汽車有限公司，雄心勃勃地計劃在3-5年內(nèi)進入國內(nèi)客車行業(yè)前三，將汽車行業(yè)打造為美的繼家電之后又一支柱產(chǎn)業(yè)。

但美的的汽車產(chǎn)業(yè)計劃并不順利。美的收購三家客車企業(yè)時，本打算像并購華凌、榮事達等家電企業(yè)那樣精簡機構(gòu)，通過建立一支強勢營銷隊伍來做大汽車產(chǎn)業(yè)，但跨產(chǎn)業(yè)整合與變革遠比同一行業(yè)整合困難得多。這些客車企業(yè)管理機構(gòu)臃腫、盈利惡化的狀況在美的手里并沒有改觀，其中，三湘客車于2008年年底全面停產(chǎn)，美的集團2009年7月25日與比亞迪簽署協(xié)議，以6000萬元的價格把旗下美的三湘客車廠100%的股權(quán)出售給比亞迪。

(3)全國性生產(chǎn)基地布局：追求規(guī)模經(jīng)濟，生產(chǎn)基地多地開花

早在1998年收購麗光空調(diào)后，美的就啟動了蕪湖生產(chǎn)基地的建設(shè)，到2003年，蕪湖生產(chǎn)基地已經(jīng)成為以空調(diào)為龍頭，包括電機、控制器、塑料件、鈑金件等除壓縮機以外幾乎所有零部件配套的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈。2003年-2008年，美的蕪湖生產(chǎn)基地進一步豐富，建立起日用家電生產(chǎn)基地，主要生產(chǎn)洗滌電器、生活電器和整體廚衛(wèi)電器等。2008年，蕪湖生產(chǎn)基地的年產(chǎn)值已超過100億元。

2004年2月，美的啟動華中武漢生產(chǎn)基地的建設(shè);同年8月，重慶美的工業(yè)園破土動工;2007年，總占地850畝的合肥美的冰洗產(chǎn)業(yè)園竣工，成為美的旗下雙桶洗衣機、全自動洗衣機、滾筒洗衣機、干衣機、冰箱、冰柜六大類冰洗產(chǎn)品的主要生產(chǎn)基地之一。

經(jīng)過一系列生產(chǎn)基地的建設(shè)，美的形成了以順德為戰(zhàn)略決策中心、各生產(chǎn)基地為成本中心的多層級經(jīng)營格局。

(4)國際化第二季：制造基地國際化

國際化方面，美的繼續(xù)鞏固歐美主要客戶，同時在中東、拉美開辟新興市場，在發(fā)達國家還是以O(shè)EM為主，在新興市場國家則發(fā)展自有品牌。“美的并購目標鎖定在并購成本不高、增長潛力空間大、具備龐大市場輻射力的東南亞、中東非、巴西、印度、俄羅斯等新興市場。按照美的的計劃，加大在成本較低的發(fā)展中國家的投資，在那里建立生產(chǎn)基地，讓美的實現(xiàn)生產(chǎn)制造的全球化，是切實可行的一步。”

2006年3月，美的第一個境外投資建廠項目——美的(越南)工業(yè)園奠基，該項目的目標是：立足越南，輻射整個東南亞市場，主要生產(chǎn)電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電產(chǎn)品;2009年，美的越南工業(yè)園正式投產(chǎn)，具備了年產(chǎn)500-800萬臺小家電制造能力;2007年，美的越南空調(diào)基地在胡志明市的平陽啟動，該項目計劃三年內(nèi)完成，產(chǎn)能150萬臺。

2006年12月，美的環(huán)境事業(yè)部與泰國藍星馬達股份有限公司、泰華電子股份有限公司簽約，三方在泰國的電風(fēng)扇合作生產(chǎn)項目進入實施階段，合作工廠作為美的的OEM工廠形式存在，這種合作模式為海外經(jīng)驗不足的美的降低了風(fēng)險，在國際化戰(zhàn)略中起到了“四兩撥千斤”的效果。

同是在2006年12月，美的與俄羅斯列寧格勒州政府簽訂合作協(xié)議，在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠。

2008年，美的進一步有計劃、有步驟、有目標地推動全球化戰(zhàn)略，并將當(dāng)年確定為美的的“全球化年”。何享健給美的全球化的解釋為：第一是制造基地的國際化;第二是品牌國際化，瞄準合適的時機推自己的品牌;第三是市場的國際化，全球營銷;第四是要與國際化的大公司、大資本合作，技術(shù)、資金、市場的合作;第五是管理的國際化，提高整體競爭能力。

(5)“放”中有“控”：持續(xù)強化以財務(wù)為中心的內(nèi)控平臺

何享健曾經(jīng)說：“我不需要管企業(yè)的具體事務(wù)，但是我每天都要看財務(wù)報表”。

美的的財務(wù)系統(tǒng)在美的事業(yè)部體制中扮演著極其重要的角色。2002年6月正式啟動財務(wù)分析系統(tǒng)，這套系統(tǒng)得到美的集團、美的電器和事業(yè)部各個層面的高度重視。財務(wù)分析系統(tǒng)按照財務(wù)管理的需要，將美的各經(jīng)營單位的ERP系統(tǒng)、出納系統(tǒng)等方面的數(shù)據(jù)按需要引入數(shù)據(jù)倉庫，經(jīng)過必要的清洗轉(zhuǎn)換以后快速生成財務(wù)管理所需要的報表和分析報表。這套系統(tǒng)的實施大大提高了美的財務(wù)的運作效率和質(zhì)量。一個明顯的改變是，2003年美的電器會計報表的送達時間從每月的15日提前到每月10日，而非綜合性財務(wù)數(shù)據(jù)的生成時間從幾小時縮短到幾分鐘。

2005年，美的集團啟動“全面預(yù)算管理提升項目”。立項的原因是“出于集團成長迅速，結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，管理難度加大，管理要求不斷提高”。美的希望通過改善“全面預(yù)算管理”，改變“預(yù)算管理理念先進、手段落后的現(xiàn)狀”，通過全面梳理、優(yōu)化預(yù)算體系和流程，規(guī)范預(yù)算標準，使現(xiàn)有的預(yù)算體系更系統(tǒng)、更完整、更規(guī)范、更客觀、更嚴謹，并實現(xiàn)預(yù)算管理信息化。

2006年，何享健認識到，大規(guī)模收并購需要堅持進一步放權(quán)經(jīng)營模式與體制，前提是必須“進一步強化財務(wù)、審計、IT整體或局部的一體化管理，加強財務(wù)、預(yù)算、資金、審計、監(jiān)察和IT信息等各項管理，不斷完善組織人事調(diào)整后的各項制度與流程”。

2007年，美的引入咨詢公司，開展內(nèi)控項目，規(guī)范制度和流程，提升內(nèi)部管理，支持美的集團管控模式的轉(zhuǎn)型，幫助集團對二級平臺、二級平臺下屬經(jīng)營單位更好地實現(xiàn)管理與監(jiān)控;幫助美的各經(jīng)營單位實現(xiàn)規(guī)范化運作，提升管理效率，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。

強化財務(wù)風(fēng)險管控作為風(fēng)險預(yù)警工具是美的內(nèi)控的特色之一，財務(wù)管理是經(jīng)營的主線。美的的高管人員可以通過財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)經(jīng)營狀況實施監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險，并解決經(jīng)營中存在的問題。

美的還建立了二級審計制度，在公司設(shè)立審計部，事業(yè)部設(shè)立審計科或?qū)Ｂ殞徲媶T，以強化經(jīng)濟活動的審計監(jiān)督。各事業(yè)部的目標責(zé)任完成情況必須經(jīng)公司企劃部初審、審計部審計、最后由審計委員會確認。同時公司設(shè)立監(jiān)察委員會和監(jiān)察室，對違規(guī)違紀行為進行預(yù)防、查處，對敏感崗位加強監(jiān)控。

(6)事業(yè)部結(jié)構(gòu)再整合：強化二級平臺

雖然2003年-2005年連續(xù)三年高增長，但由于家電行業(yè)整體平均增長率從過去的30%降低到10%左右，尤其是白電增長率只有4%-5%，美的的賽馬機制和事業(yè)部制暴露出一些弊端：組織膨脹、架構(gòu)龐大、機構(gòu)臃腫、費用居高不下等等。根據(jù)美的集團的統(tǒng)計，美的集團管理人員約1萬人，每年費用消耗15-20億，全年出國1600人次，費用約1億。

此外，諸如“山頭主義”、“諸侯文化”開始出現(xiàn)，每個事業(yè)部幾乎都有一套自己的文化，部門之間的溝通出現(xiàn)諸多屏障，各自為政、很難協(xié)調(diào)。例如，參加一次廣交會，要提前幾個月開始準備，期間要開一二十次協(xié)調(diào)會，這在以前是不可想象的。更嚴重的是，有的事業(yè)部要求實力雄厚的經(jīng)銷商100%為本部門服務(wù)，不能為其他事業(yè)部服務(wù)。

2006年初，美的開始謀劃新的組織變革，之后美的用兩年時間推行了以資源重新整合為目標，以“強化二級平臺(若干個事業(yè)部的集合，冠名為產(chǎn)業(yè)集團)、總部放權(quán)、二級平臺收權(quán)”為主軸的改革：第一，總部向投資控股主體轉(zhuǎn)型，剝離與二級平臺相重疊的經(jīng)營性功能，把更多的權(quán)力向二級平臺下放;第二，增加二級平臺的權(quán)力，三級經(jīng)營單位副職任命權(quán)力下放給二級平臺;第三，二級平臺收權(quán)，把分散在事業(yè)部層面的研發(fā)、營銷等職能集中起來，設(shè)立公共平臺。未來的二級平臺要以集團軍的姿態(tài)作戰(zhàn)，在制冷和日用家電兩個平臺內(nèi)部先實現(xiàn)資源共享和事業(yè)部之間的協(xié)同。

組織調(diào)整后分設(shè)三個二級平臺(圖7-6)：制冷家電集團、日用家電集團、機電裝備集團。

與以往組織架構(gòu)調(diào)整不同的是，以往美的的組織調(diào)整基本上都是采用“分”的思路，要么集團分出二級集團，要么分出更多的事業(yè)部，本次組織調(diào)整采用“合”的思路，試圖解決資源分散的問題?；蛟S是因為思路的變化，本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并沒有達到預(yù)期目的，資源分散的狀況并沒有得到有效緩解。

(7)“三高機制”系統(tǒng)化：“高績效+高壓力+高激勵” 機制進一步完善

這期間美的“績效導(dǎo)向”的企業(yè)文化越來越成熟，基于績效文化的機制也越來越系統(tǒng)化。美的機制的核心被表述為“先相馬后賽馬”，各職業(yè)經(jīng)理人之間、各事業(yè)部的員工之間甚至同一個部門的員工之間，都形成了良好的競爭狀態(tài)。

為了將績效文化落到實處，美的每年初會和各位職業(yè)經(jīng)理人簽訂當(dāng)年的績效考評書，內(nèi)容包括：盈利水平、市場占有率、銷售收入等指標，同時規(guī)定事業(yè)部連續(xù)三個季度沒有完成目標就要下課。被提上來的干部必須盡快證明自己，基層員工一般只有3-6個月的證明期，事業(yè)部總經(jīng)理的聘期為一年，中間干得不好隨時都有可能下課。

高壓力的同時，美的也匹配了高激勵政策。以2006年11月25日美的發(fā)布的股權(quán)激勵草案為例，該方案中授予高管5000萬份股票期權(quán)，占總股本的7.93%，行權(quán)價格10.80元，行權(quán)條件為凈利潤增長率不低于15%，凈資產(chǎn)收益率不低于12%，分四年行權(quán)。方案中激勵力度之大，創(chuàng)下當(dāng)年A股市場新高。

2006年前后，美的空調(diào)區(qū)域營銷機構(gòu)進行了體制變革。美的空調(diào)總部與當(dāng)?shù)卮砩?部分)、區(qū)域市場管理核心團隊成員共同組建合資法人銷售機構(gòu)，由美的控股。這樣做，一方面是為了容納原有代理商的利益訴求，使之和美的在一個平臺上利出一孔，共同服務(wù)下級零售網(wǎng)絡(luò);另一方面是為了有效激勵和約束區(qū)域市場管理核心團隊。其他消費品事業(yè)部在營銷平臺整合過程中也跟進采用了這一模式。

(8)美的分蘗成長期經(jīng)營管理要點總結(jié)

第一，分蘗成長的關(guān)鍵是借助已經(jīng)形成的核心能力，進入相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)此時需要警惕的是進入的領(lǐng)域過于分散。美的在相關(guān)的冰洗領(lǐng)域的擴張是成功的，而在非相關(guān)的汽車等領(lǐng)域的擴張則遭遇挫折。

第二，美的在進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，主要采取的是并購重組的手段。通過并購，迅速獲得新業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的品牌、人才、技術(shù)等資源，而這些資源在短期內(nèi)是很難通過自我積累獲得的。

第三，為了解決多元擴張的資源分散，美的通過制造基地建設(shè)和營銷渠道整合以維持在關(guān)鍵能力平臺上的規(guī)模效應(yīng)。

第四，在整合制造和營銷平臺的同時，美的還強化了管控平臺，以避免快速擴張帶來的系統(tǒng)風(fēng)險。在這一成長階段，美的集團總部和產(chǎn)業(yè)集團(事業(yè)群)的統(tǒng)分平衡點一直在磨合、調(diào)適之中。

新老交班再出發(fā)(2012-：重構(gòu)成長期 )

2009年8月，美的電器宣布其67歲的創(chuàng)始人何享健將董事局主席的位置讓與總裁方洪波，標志著美的交接班的開始。2012年8月25日，美的集團宣布，70歲的何享健“退位”，方洪波接棒出任美的集團董事長。之后，方洪波對美的的業(yè)務(wù)和組織進行了大規(guī)模重構(gòu)，不僅對原有的業(yè)務(wù)進行了大規(guī)模的裁撤、重組和升級，還開展了與華為、小米、阿里等企業(yè)的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業(yè)機器人領(lǐng)域。此期間先后實現(xiàn)了整體上市、過千億、過2000億的目標。

(1)接班窗口期，將營銷系統(tǒng)整合進行到底

2009年8月，美的創(chuàng)始人何享健將上市公司美的電器的董事會主席讓與方洪波，但何享健仍然保留著美的集團董事會主席的職務(wù)，這意味著美的還沒有實現(xiàn)完全的交接班，而是進入交接班窗口期。

窗口期內(nèi)，美的集團沒有進行大的變革，而是沿著2006年組織變革的方向繼續(xù)推進。多年的事業(yè)部制和不斷的收購兼并，2006年美的內(nèi)部資源割據(jù)的狀態(tài)已經(jīng)比較嚴重，當(dāng)時美的推出了基于職能整合的組織變革思路，但進展很不理想。尤其在營銷系統(tǒng)，只是完成了區(qū)域銷售公司的改制，資源整合并不徹底。這期間，在何享健的支持下，方洪波對美的營銷系統(tǒng)進行了整合，在整合的過程中，方洪波采取了“分布進行、漸次推進”的做法。

2009年8月，美的制冷家電集團宣布成立中國營銷總部，美的空調(diào)和冰箱事業(yè)部的市場部門被劃入中國營銷總部，意味著美的白電系統(tǒng)的全面整合開始。新成立的制冷家電中國營銷總部全面管理此前美的58個區(qū)域銷售公司，承擔(dān)監(jiān)控、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、服務(wù)的功能，但并不具體經(jīng)營業(yè)務(wù)，58個區(qū)域銷售公司是經(jīng)營目標的唯一責(zé)任主體。

2010年7月，美的集團宣布整合日用家電、生活電器等部門，成立日用家電中國營銷總部，其中包括30種小家電產(chǎn)品，涵蓋了美的集團除冰箱、洗衣機、空調(diào)之外的所有品類。

2011年4月，美的日用家電集團整合海外營銷體系，將旗下各大事業(yè)部的海外營銷職能進行統(tǒng)一整合，按區(qū)域分別成立國際營銷事業(yè)部及東盟事業(yè)部，將海外市場銷售與各個事業(yè)部的生產(chǎn)制造分開，突破原來各事業(yè)部營銷資源較為分散的瓶頸，進行統(tǒng)一管理和資源整合，加強日電集團對外銷業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌和支持力度，對海外市場業(yè)務(wù)進行專業(yè)化區(qū)域運作，同時在目標區(qū)域市場重點推進自有品牌業(yè)務(wù)。此次整合以客戶為導(dǎo)向，希望借此為海外客戶提供更高效的溝通渠道，提供更多、更好的產(chǎn)品組合及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

營銷變革的同時，美的日電還對部分產(chǎn)品線進行了優(yōu)化整合。在原精品電器事業(yè)部下轄的吸塵器和地面清潔護理產(chǎn)品、環(huán)境電器事業(yè)部下轄的空氣凈化器、加濕器和抽濕機等業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，整合成立清潔健康電器事業(yè)部，其產(chǎn)品均具有非常大的發(fā)展?jié)摿皠?chuàng)新空間。調(diào)整后的環(huán)境電器事業(yè)部下轄風(fēng)扇、空調(diào)扇、塔扇、金屬扇，電暖器、油汀、環(huán)境系統(tǒng)工程等兩季產(chǎn)品，專注于夏、冬兩季類產(chǎn)品的發(fā)展和升級。

經(jīng)過這一輪組織變革，美的的組織模式已經(jīng)從單一的產(chǎn)品事業(yè)部制管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;產(chǎn)品事業(yè)部+營銷事業(yè)部”模式。

(2)正式接班后的斷腕式變革

2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集團董事長，標志著美的交接班正式完成，此時的方洪波面臨三大難題：

一是盈利壓力。以前美的的盈利主要是通過品類的擴張完成，到2012年時，美的已經(jīng)形成白電領(lǐng)域最豐富的產(chǎn)品線，包括電洗腳盆、電子鞋柜、剃須刀、電動牙刷等，也進入了一些不相關(guān)的領(lǐng)域，但30%都不盈利。“每個單線產(chǎn)品上，均有一個泰山壓頂”，雖然多數(shù)產(chǎn)品規(guī)模領(lǐng)先，可盈利不高，比如美的總毛利率為16.69%，而格力則為22.31%;在空調(diào)產(chǎn)品上，格力的毛利率為22.54%，海爾為17.79%，而美的只有17.68%。

二是諸侯分立。美的的25個事業(yè)部，各自獨立經(jīng)營，獨立簽訂合同，猶如25個獨立王國，有員工形容說“沒來美的之前，看到的是一個美的，進了美的之后，發(fā)現(xiàn)無數(shù)個美的”。

三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的威脅。移動互聯(lián)網(wǎng)的威脅從黑電領(lǐng)域正在延伸到空調(diào)、冰箱、洗衣機等白電領(lǐng)域，美的已經(jīng)感覺到現(xiàn)實的壓力。

在這種背景下，方洪波在2012年-2014年的三年間進行了“壯士斷臂”的變革，對業(yè)務(wù)進行重整，以實現(xiàn)徹底轉(zhuǎn)型。具體來說，就是砍掉跟核心主業(yè)無關(guān)、效率低下的業(yè)務(wù)，重新梳理美的的核心價值和業(yè)務(wù)重心，重塑美的競爭力，也重構(gòu)再造“新美的”的藍圖和路徑。具體做法是：

第一，砍掉非核心主業(yè)。對非核心業(yè)務(wù)果斷砍掉，一個與主業(yè)無關(guān)的工業(yè)電子廠，年銷售額五六個億，虧損時一年最多虧到6000萬，以前管理層年年都說退出，但每次都沒有結(jié)果。2013年，方洪波出手后不出半年就將其賣了出去;武漢一個建成不到三年的工廠，廠房設(shè)備都是全新的，但跟主業(yè)無關(guān)，也是毫不猶豫賣掉了。一些不產(chǎn)生效益的土地也轉(zhuǎn)讓出去了。

第二，砍掉核心主業(yè)的邊緣化產(chǎn)品。敦促各大事業(yè)部打破過去“絕不主動放棄訂單”的傳統(tǒng)，砍掉毛利率低的訂單，砍掉沒有競爭力也沒有潛力的產(chǎn)品。半年時間里，美的砍掉了原有產(chǎn)品型號2.2萬個中的7000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，諸如電熨斗、剃須刀等全部退出和關(guān)閉。

第三，砍掉非核心主業(yè)的同時，把與此相關(guān)的人員做了極大精簡。三年內(nèi)，僅管理人員就縮減了1萬人，共計減員7萬人。

(3)國際化第三季：品牌國際化

美的創(chuàng)始人何享健曾經(jīng)將美的的國際化進程描述為三步走：第一步是通過與國外企業(yè)合作，獲得技術(shù)同時獲得OEM訂單;第二步是制造基地的國際化，在海外設(shè)立制造基地和營銷公司;第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，并與國際化的大公司、大資本深度合作。

經(jīng)過分蘗成長期建立海外生產(chǎn)基地之后，美的在本階段開啟了國際化的第三步：

2015年3月，國際中央空調(diào)巨頭開利入股美的中央空調(diào)重慶基地;4月，美的中央空調(diào)先后和世界著名企業(yè)德國博世公司、日本?？怂构境闪⒑腺Y公司。

2016年3月，美的花4.73億美元買下東芝白色家電，獲得了40年東芝品牌的全球授權(quán)和超過5000項白電技術(shù)專利，以及東芝家電在日本、中國、東南亞的市場、渠道和制造基地。這一事件標志著美的追趕戰(zhàn)略的成功。根據(jù)GFK、Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，東芝在日本的洗衣機銷售份額為20%，位居第三;冰箱銷售份額為15.3%，位居第三;微波爐銷售份額為22%，位居第四;吸塵器銷售份額為13.7%，位居第四;電飯煲銷售份額為11.5%，位居第四。

與東芝的合作是美的落實全球經(jīng)營戰(zhàn)略的重要步驟，通過與東芝的優(yōu)勢互補和協(xié)同，將在品牌、技術(shù)、渠道及生產(chǎn)制造等方面有力提升美的的全球影響力與綜合競爭力。

2016年6月，美的集團與意大利著名中央空調(diào)企業(yè)Clivet正式簽署協(xié)議，美的集團擬收購Clivet80%股權(quán)。美的收購Clivet更重要的意義在于布局其中央空調(diào)業(yè)務(wù)的歐洲市場：首先獲得歐洲知名中央空調(diào)品牌，提升在歐洲市場的品牌力，進而提高在其他市場的知名度;第二，獲得歐洲市場成熟的中央空調(diào)銷售渠道;第三，獲得成熟完整的大型中央空調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)線、技術(shù)優(yōu)勢及沉淀;最重要的一點，就是消除海外市場上項目競爭中的品牌壁壘。

2017年5月，美的集團與伊萊克斯集團簽訂協(xié)議，在中國市場建立長期戰(zhàn)略合作，共同成立合資公司，為中國消費者引入源自德國的百年高端家電品牌AEG。

(4)應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)來襲：“智能家居+智能制造”戰(zhàn)略，進入工業(yè)機器人領(lǐng)域

2013年9月，美的集團整體上市成功，此時的美的正面臨移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的跨界襲擊，小米、樂視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在成功進入黑電領(lǐng)域后，正在醞釀進入白色家電領(lǐng)域。為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)帶來的新變化，美的發(fā)動了新一輪的轉(zhuǎn)型。

2014年3月，美的集團發(fā)布M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計劃未來三年在智能家居研發(fā)上投入150億元，圍繞空氣、水、營養(yǎng)健康、能源四個領(lǐng)域打造智能管家系統(tǒng)，建立美的社區(qū)，并推出M-B0X美的智能家居盒子。為了加深對互聯(lián)網(wǎng)的理解，美的先與互聯(lián)網(wǎng)界企業(yè)展開了一系列的強強聯(lián)合：

2014年12月，美的與小米科技署戰(zhàn)略合作協(xié)議，美的向小米科技定向發(fā)行5500萬股股份，小米科技持有美的1.29%股權(quán)，雙方在智能家居產(chǎn)業(yè)鏈上全面合作;

2016年7月，美的與華為消費者業(yè)務(wù)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方針對移動智能終端與智能家電的互動，渠道共享及聯(lián)合營銷，芯片、操作系統(tǒng)(OS)及人工智能(AI)領(lǐng)域，智能家居安全領(lǐng)域，數(shù)據(jù)分享與數(shù)據(jù)挖掘，品牌合作等方面構(gòu)建全方位的戰(zhàn)略合作關(guān)系;

2016年9月，美的集團與阿里巴巴集團在物聯(lián)網(wǎng)(IoT)領(lǐng)域達成戰(zhàn)略合作，共同構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)開放平臺，實現(xiàn)家電產(chǎn)品連接對話與遠程控制。未來美的產(chǎn)品都將接入這一平臺，并計劃用三年時間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。

在啟動“智能家居”不久后，美的又啟動了“智能制造”戰(zhàn)略。2015年的內(nèi)部大會上，正式明確“以機器人為代表的智能化業(yè)務(wù)將成為美的的‘第二賽道’”。圍繞智能制造戰(zhàn)略的實施，美的開展了一系列并購活動：

2015年，美的起步布局機器人業(yè)務(wù)，成立了專門的機器人部門;

2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，進軍機器人制造;

2016年，美的集團通過境外全資子公司MECCA，以292億元人民幣全面要約收購在德國上市的機器人及智能自動化公司KUKA Aktiengesellschaft(庫卡集團)不低于30%的股份;2017年1月，美的集團完成要約收購庫卡集團股份的交割工作，并已全部支付完畢本次要約收購涉及的款項，交割完成后，美的約持有庫卡集團已發(fā)行股本的94.55%;

2017年2月，美的與以色列Servotronix公司之間達成戰(zhàn)略合作交易;

2017年4月，美的集團宣布在美國硅谷開設(shè)未來科技中心，該中心以人工智能為主要研發(fā)方向，計劃未來5年投入2.5億美元進行研發(fā)。

(5)經(jīng)營模式升級：從營銷主導(dǎo)到追求技術(shù)領(lǐng)先

美的一貫以擅長營銷著稱，在技術(shù)研發(fā)上一直強調(diào)實用主義：先模仿，再通過合作開發(fā)的方式向發(fā)達企業(yè)學(xué)習(xí)，再到自主研發(fā)。

1992年開始，美的先后與日本三洋合作引進模糊邏輯控制電飯煲技術(shù)、與日本東芝合作引進分體機空調(diào)技術(shù)和中央空調(diào)技術(shù)、與日本芝浦電機合作引入塑封電機生產(chǎn)技術(shù)、與意大利梅洛尼合作引進洗碗機技術(shù)、通過收購三洋磁控管引入微波爐最關(guān)鍵的磁控管技術(shù)、與美國開利合作引入直流變頻技術(shù)等等，通過引進消化吸收再創(chuàng)新、產(chǎn)學(xué)研合作、收購兼并、合資合作等多種方式，美的逐步掌握了空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、小家電產(chǎn)業(yè)群和廚房家電產(chǎn)業(yè)群的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)。

2013年“雙智戰(zhàn)略”啟動后，美的加大了研發(fā)投入，明確研發(fā)投入占銷售額不低于3.8%，科技研發(fā)人員占管理類總員工比重不低于50%。美的集團在全球8個國家設(shè)立了20個研發(fā)中心，11個在國內(nèi)，9個在國外，分別在美國硅谷、日本、新加坡、奧地利等地實現(xiàn)全球協(xié)同研發(fā)。美的還斥資5億元建立了中央研究院，致力于研究3年以上的中長期基礎(chǔ)性、顛覆性、共性技術(shù)。在產(chǎn)品層面，則通過各地生產(chǎn)工廠和研究機構(gòu)的協(xié)同研發(fā)，實現(xiàn)應(yīng)用性的產(chǎn)品創(chuàng)新，以平衡基礎(chǔ)性和產(chǎn)品迭代的研發(fā)需求，從而形成了以中央研究院為龍頭、事業(yè)部為核心、經(jīng)營單位為主體的三級技術(shù)研發(fā)體系(圖7-7)。

2016年，美的在中國的專利申請13000多件，授權(quán)量近7000件，海外的國際專利也在加快申請。據(jù)科睿唯安(Clarivate Analytics)發(fā)布的《2017全球創(chuàng)新報告》顯示，在家電領(lǐng)域，美的2016年的發(fā)明專利數(shù)量居全球第一。

(6)信息化升級：打造數(shù)字化美的

2012年，美的全面實施“632”項目，旨在全面重構(gòu)美的的信息系統(tǒng)。“632”指的是構(gòu)建6大運營系統(tǒng)、3大管理平臺、2大門戶和集成技術(shù)平臺，構(gòu)建統(tǒng)一的端到端流程和統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理，全集團投入超過20億元，歷經(jīng)3年完成。美的集團“632”戰(zhàn)略實施后，到2015年，美的基本實現(xiàn)了家用空調(diào)、廚房電器等九大事業(yè)部以及安德物流、客服中心等八大平臺的To B業(yè)務(wù)的拉通與協(xié)同，建立了集團級企業(yè)標準和語言。

2015年，配合“智能家居+智能制造”雙智戰(zhàn)略，美的對內(nèi)部業(yè)務(wù)過程進行了數(shù)字化升級。美的智能制造戰(zhàn)略聚焦交付精準、效率提升、品質(zhì)改善和數(shù)字化透明，其中包括設(shè)備自動化、生產(chǎn)透明化、物流智能化、管理移動化、決策數(shù)據(jù)化五個鏈條。截至2016年中，美的智能制造累計投入50億元，機器人數(shù)量達到1500臺，發(fā)明專利435項，實用新型專利3910項。通過全面實施智能制造戰(zhàn)略，美的的自動化率已達61.3%，市場維修率下降到30%，訂單交期縮短50%。

除了智能制造，美的還將大數(shù)據(jù)、移動化、美的云和全球化作為數(shù)字化的具體實施措施。其中，在大數(shù)據(jù)方面，美的構(gòu)建了包含市場、渠道、生產(chǎn)、研發(fā)、售后、消費者等環(huán)節(jié)在內(nèi)的研產(chǎn)銷一體化閉環(huán)驅(qū)動，從而實現(xiàn)市場研判、競爭剖析，打造精品、按需生產(chǎn)，品質(zhì)監(jiān)控、產(chǎn)品改善，聆聽客戶、改善服務(wù)，用戶洞察、提升體驗，電商運營、營銷策略等等。

云計算也是美的數(shù)字化戰(zhàn)略的一個重要方向。2015年6月，美的組建了云計算團隊，旨在通過云計算技術(shù)為龐大的消費者群體、生態(tài)鏈上下游合作伙伴及第三方智慧家電制造廠商提供高效、穩(wěn)定、智能的云服務(wù)和云應(yīng)用，成為美的集團+互聯(lián)網(wǎng)持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略通道，形成計算與網(wǎng)絡(luò)、存儲與數(shù)據(jù)庫、平臺服務(wù)、運維服務(wù)等多種產(chǎn)品和解決方案。

2016年11月，源于美的集團的美云智數(shù)成立。美云智數(shù)以云計算、大數(shù)據(jù)為依托，攜數(shù)據(jù)云、智造云、協(xié)作云、慧享云、美信云產(chǎn)品群為企業(yè)提供全價值鏈產(chǎn)品解決方案，在近半年的時間里就已經(jīng)深入玩具娛樂、通信設(shè)備、商超零售、服飾生產(chǎn)、家電制造、機器制造、電商、新能源等多個行業(yè)和領(lǐng)域。

(7)組織去中心化改造與平臺整合

2015年6月初，美的開始了核心思想為去中心化、去權(quán)威化、去科層化的內(nèi)部組織改造(從一般員工到董事長只有四個層級)，并籍此構(gòu)建了7大平臺、8大職能和9大事業(yè)部為主體脈絡(luò)的“789”新架構(gòu)(圖7-8)。

7個平臺是指安得物流平臺、電商平臺、售后平臺、創(chuàng)新中心、金融中心、美的國際和采購中心;8個職能包括用戶與市場、產(chǎn)品管理、財經(jīng)、人力資源、法務(wù)、企業(yè)發(fā)展、流程工廠、審計;9大事業(yè)部比較好理解，主要就是指家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、熱水器等9個事業(yè)部。在這樣一個組織架構(gòu)中，9大事業(yè)部是經(jīng)營中心，“7”和“8”主要體現(xiàn)價值傳遞職能，對經(jīng)營中心起到支持、服務(wù)和協(xié)調(diào)的作用。

通過這次組織改造，前端平臺人員擁有較大的自主權(quán)力和自我判斷能力，而后端也越來越尊重前端平臺人員的提案和決策。

但“789”架構(gòu)仍然是過渡性的。2017年-2018年，美的進一步明確了三層架構(gòu)體系，即經(jīng)營主體、協(xié)同平臺和職能部門三層架構(gòu)。其中經(jīng)營主體又分為兩類，首先是集團原有的八大事業(yè)部和庫卡、東芝，然后是美的國際、中國區(qū)域、美云智數(shù)、高端品牌等經(jīng)營單位，兩類經(jīng)營主體的共同點是背KPI指標、向集團上交利潤。第二層架構(gòu)是四大協(xié)同平臺，包括安得智聯(lián)、IoT、美的財務(wù)公司和中央研究院，這四大平臺可以向下收費，由事業(yè)部分攤費用。第三層架構(gòu)是審計、IT等十大職能部門，除IT之外，全部職能部門加起來只有200多人，目標是成為小而專的服務(wù)型部門。

(8)重建核心團隊，頻繁推出股權(quán)激勵計劃

2012年，何享健正式交棒給方洪波，同時搭建了以方洪波為核心的高管團隊。2013年9月18日，美的集團實現(xiàn)整體上市;之后，高管團隊中的7位核心成員因種種原因陸續(xù)離開，造成了美的中高層的波動，不少干部也隨之離開，方洪波對核心管理團隊進行重建，并先后推出了三期《股權(quán)激勵計劃》：

2015年3月，第一期股票期權(quán)激勵計劃向626名激勵對象授予9，066萬份股票期權(quán);

2015年5月，第二期股權(quán)激勵計劃計劃向639名激勵對象授予10，870.5萬份股票期權(quán);

2016年6月，第三期股權(quán)激勵計劃計劃向929名激勵對象授予12，729萬份股票期權(quán)。

與此同時，美的還推出了兩期《合伙人計劃》，通過集團專項基金或自籌資金購買公司股票，用于激勵核心團隊。具體如下：

2015年5月7日至18日，第一期持股計劃以專項基金及融資自籌資金共2.3億元購入美的股票 648.38萬股;

2016年4月13日至26日，第二期持股計劃專項基金8，050萬元，通過二級市場購買的方式購買了共計2，583，060股，購買均價為30.69元/股。

(9)美的重構(gòu)成長期經(jīng)營管理要點總結(jié)

2012年以來，美的經(jīng)歷了大規(guī)模的“重構(gòu)”。這種重構(gòu)的力度和深度前所未有，既有業(yè)務(wù)的重構(gòu)、組織的重構(gòu)，也有機制的重構(gòu)和人員的重構(gòu)。

首先是業(yè)務(wù)的重構(gòu)。美的不僅對原有的業(yè)務(wù)進行了大規(guī)模的裁撤、重組和升級，還開展了與華為、小米、阿里等企業(yè)的跨界合作，力度更大的是，收購庫卡，進入工業(yè)機器人領(lǐng)域。

其次是組織的重構(gòu)。美的在此期間組織重構(gòu)的主旋律是“平臺整合、放開前端”，除了營銷系統(tǒng)的整合之外，還對集團層面的平臺和職能進行了重構(gòu)。但這種重構(gòu)仍然在進行當(dāng)中。直到本書即將封稿之時，美的再次進行組織調(diào)整，調(diào)整的核心是精兵簡政，進一步下放權(quán)利、明確責(zé)任、激活機制：將美的電商、國內(nèi)市場運營中心、工程公司整合為新的中國區(qū)域;將美的國際、東盟和印度業(yè)務(wù)合并成為新的美的國際。預(yù)計在2019年，美的組織變革的方向是：在推進自身變革的同時加速整合，推動合資公司“美的化”，使收購的公司和人員接受美的的價值觀和業(yè)績導(dǎo)向，將組織損耗降到最低。

最后是機制的重構(gòu)和人員的重構(gòu)。方洪波接班之后，不僅調(diào)整了核心高管團隊，還在事業(yè)部層面引入了大量具有全球化背景的人才，對管理層進行了年輕化改造，提拔了一大批80后干部進入事業(yè)部管理層。與此相匹配，還分批推出了股權(quán)激勵計劃和合伙人持股計劃。

順勢而為的奇跡

美的是一個在平淡無奇中創(chuàng)造奇跡的企業(yè)。業(yè)務(wù)選擇上貫徹著樸素和平實的邏輯：哪里熱門往哪兒去，風(fēng)扇市場火的時候做風(fēng)扇，空調(diào)市場起來的時候進入空調(diào)，汽車行業(yè)熱的時候去造車，房地產(chǎn)熱的時候做房地產(chǎn)……，這種邏輯讓美的一直在“競爭激烈、利薄如刀刃”的行業(yè)里摸爬滾打，也時不時會遭遇失敗的挫折。令人驚奇的是，美的一直在捕捉機會，但是沒有陷入投機主義。

美的內(nèi)部組織上同樣樸素和平實：因為業(yè)務(wù)多元化，很難依靠集權(quán)的方式管得過來，于是只能采用分權(quán)的模式。分權(quán)模式天然具有擴張性，擴張過度難免會出現(xiàn)混亂，事實上美的一直在“分與合”中折騰：業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯，就大力度分權(quán)，在“分”的刺激下，業(yè)務(wù)迅速擴張，擴張的同時，資源出現(xiàn)分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循環(huán)中，實現(xiàn)一輪接一輪的擴張。我們應(yīng)該看到，美的組織架構(gòu)的基本特征是“分”。這意味著在相當(dāng)長的時間內(nèi)，美的對業(yè)務(wù)經(jīng)營效率的注重超過對資源共享效率的注重。近年來組織正朝分合平衡方向演進。

但是在平淡無奇、樸素和平實之中，又隱含著“大道”：正因為是熱點行業(yè)，競爭對手如林，也使得美的進入的每個行業(yè)都是“大市場”，而大市場是企業(yè)做大的前提。美的也因此練就了適應(yīng)高強度競爭環(huán)境的文化和能力。大市場以及紅海的競爭環(huán)境，塑造了美的靈活、機敏、準確、后發(fā)制人的經(jīng)營風(fēng)格，練就了一批勇猛頑強、能打勝仗的驕兵悍將。同時在組織“分合”的演進中，美的也形成了與分權(quán)組織高度一致的分權(quán)文化和職業(yè)經(jīng)理人隊伍。

如果說單一業(yè)務(wù)的核心是經(jīng)營“業(yè)務(wù)”，那么多元化業(yè)務(wù)的核心是經(jīng)營“人”。 伴隨美的的成長，在用人上不斷開放，用創(chuàng)始人何享健的話說就是“60年代用北滘人、70年代用順德人、80年代用廣東人、90年代用中國人、21世紀用世界人”。美的從全國乃至全球招錄高素質(zhì)的“學(xué)生兵”并予以培養(yǎng)重用，是美的成長的重要原因。

美的不僅在用人上開放，在戰(zhàn)略思想和戰(zhàn)略行動上也很開放。美的雖然是發(fā)軔于鄉(xiāng)鎮(zhèn)的“草根”企業(yè)，但在創(chuàng)業(yè)階段便具有寬闊、開放的視野。在成長過程中，一直注重汲取外部知識，注重與外部伙伴長期合作，注重雙贏和利益平衡。正是全方位開放，使得美的能夠大量使用并購的方式獲得成長。

美的數(shù)十年持續(xù)成長的主要動因是組織活力和能量。高目標、高激勵、高壓力，使美的組織具有極大的內(nèi)在張力。美的文化以績效為導(dǎo)向，是高度理性和市場化的;美的相信機制的力量，設(shè)計了多種分權(quán)機制、分利機制以及內(nèi)部競爭機制;激發(fā)、驅(qū)動員工努力攀登業(yè)績高峰。

美的妥善處理新老交接，為中國廣大民營企業(yè)樹立了標桿。美的職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部長期培養(yǎng)機制以及所有權(quán)(控制權(quán))和經(jīng)營權(quán)相分離的治理模式，為中國民營企業(yè)治理現(xiàn)代化提供了借鑒。

家電行業(yè)有眾多的著名企業(yè)，它們自上個世紀十八年代、九十年代起一直在跑道上曠日持久地賽跑。一開始美的不顯山、不露水，低調(diào)地跟在領(lǐng)先者的后面。大浪淘沙之后，美的在不知不覺中脫穎而出。綜觀美的幾十年的發(fā)展歷程，在大的戰(zhàn)略布局上總是先人一步，在大的戰(zhàn)略選擇上從未出錯。認清大勢，順勢而為;不偏離戰(zhàn)略初心，堅持發(fā)展導(dǎo)向;無為而治，倡導(dǎo)簡單管理;尊重人性，實施有效激勵……這些都是美的集團的寶貴經(jīng)驗。

本文來源：華夏基石e洞察