雪鐵龍作為法國知名汽車制造品牌，今年即將邁入誕生100年的高光時刻。然而在中國，這個百年品牌正如一名已屆風燭殘年，卻依然試圖依靠昔年聲望苦苦占據(jù)舞臺的舞者。

臺上氣喘吁吁，臺下則空余尷尬的唏噓。

中國乘用車市場信息聯(lián)席會最新數(shù)據(jù)顯示，東風雪鐵龍旗下8款在售車型今年4月的銷售情況并不樂觀。其中愛麗舍和天逸C5 AIRCROSS分別實現(xiàn)新車銷售3195臺和1392臺，C3-XR和C6分別售出432臺和145臺，而C4L（91臺）、C5（63臺）、云逸C4 AIRCROSS（59臺）和C4世嘉的銷量均未超過100臺，其中C4世嘉的單月銷量更是僅為3臺。

盡管東風集團在4月的銷售報告中盡量規(guī)避提及東風雪鐵龍單品牌的具體銷售數(shù)字，但界面新聞記者根據(jù)上述數(shù)據(jù)計算得出，東風雪鐵龍在過去一個月內的單月銷量僅為5869臺。這一數(shù)據(jù)較去年同期的12515臺（乘聯(lián)會2018年4月數(shù)據(jù)）出現(xiàn)了53.1%的滑坡。

“減半”正成為對東風雪鐵龍近期在華銷量變化的精準概括。2019年1-4月，這家中法合資汽車制造企業(yè)的新車累計銷量僅為24023臺，較去年同期的46479臺同樣接近減半，降幅達到48.3%。

值得注意的是，彼時東風雪鐵龍在當?shù)厥袌錾系脑谑圮囆蛢H為7款，其主打智能互聯(lián)概念的新車云逸C4 AIRCROSS直到去年9月才正式上市。

此外，從全年銷售情況來看，東風雪鐵龍2018年共實現(xiàn)新車銷售117802臺，同比下滑14.1%，而相較該品牌在中國市場上的銷量巔峰期，這一數(shù)字更是減少了近三分之二。

對這個成立于1919年的法國汽車品牌而言，百年的歷史非但沒有成為其在華運營的良性資產，反而像是在對外溝通時，為后者的不思進取提供了一種強辯的話術。

這種不思進取在東風雪鐵龍的產品線上得到了充分暴露，同時也被認為是這家中法合資汽車制造商近年銷量不振的重要原因。

作為東風集團和法國PSA集團（2002年之前系與法國雪鐵龍公司）在華合資公司——神龍汽車下屬的核心品牌之一，東風雪鐵龍自1990年代起，便憑借富康轎車征戰(zhàn)中國市場，并且締造了所謂的“富康”銷量神話。

然而其產品線長期被圈禁在轎車市場，直到2014年，東風雪鐵龍旗下首款SUV——C3-XR才姍姍來遲。一組數(shù)據(jù)或許能夠更直觀地反映上述判斷：2011年，中國SUV的增速率是同年乘用車整體增速率的3.89倍，2012年這一數(shù)字為3.60倍，在此后的2013及2014年，相關數(shù)字分別為3.30倍和3.45倍。

簡而言之，至2014年，中國SUV市場已經進入了高速增長的第5個年頭，各大汽車制造商早已在該細分市場上完成了產品布局。然而，在東風雪鐵龍成為上述市場參與者的5年內，其SUV產品線上也僅推出了3款產品。

令人頗感失望的是，東風雪鐵龍旗下這些SUV產品在設計方面表現(xiàn)出的雷同。

2017年，東風雪鐵龍旗下第二款SUV產品天逸C5 AIRCROSS正式上市。當時，新車所采用的圓角矩形、撞色配色方案等設計元素的確在同質化嚴重的中國SUV市場上開辟了一條通往年輕消費群體心靈深處的全新路徑。

然而，在此后的產品線演進過程中，該制造商在設計層面幾乎不再謀求創(chuàng)新，一套設計方案在其后續(xù)產品上被反復套用。

在去年推出的云逸C4 AIRCROSS和今年3月上市的新C3-XR上，人們能一眼看到幾乎完全相同的配方：除前述被反復使用的設計元素外，其塑料感十足的內飾也沒有在產品的更新中得到改進。

“家族式設計只是汽車制造商希望通過統(tǒng)一的，但絕不意味著在所有產品上，設計可以一塵不變。”，披士迅咨詢公司汽車分析師徐源并不認同東風雪鐵龍用“家族式”一詞來掩蓋其在設計方面的能力匱乏，“‘一招鮮，吃遍天’的奇跡在這個審美標準高速推進的時代不太可能再現(xiàn)。”

徐源同時表示，東風雪鐵龍最大的問題還是誤讀了成本控制的精髓。他認為，出色的成本控制應當以“不為消費者所感知”為最高目標。“當人們坐進這些車型的座艙，一眼就能看到東風雪鐵龍在哪些地方省了錢，只能令這個品牌變得越來越廉價。”他說。

另一方面，東風雪鐵龍在進行新車產品定義時也未能及時抓住市場需求的變化——中國消費者對于數(shù)字化體驗的要求遠遠大于其他國家和地區(qū)。因此，包括大眾寶馬奔馳在內的跨國汽車制造商都在加快針對中國市場的車載系統(tǒng)研發(fā)。

不過，雪鐵龍采用了“拿來主義”的方案，這家公司通過與中國一家新興車載互聯(lián)公司合作，以加快人機交互的本土化過程。不過，這套系統(tǒng)在使用過程中，仍存在功能過于基礎、使用邏輯偏工程師向等問題，未能像其預想的那樣“可完全替代手機”。

法國商業(yè)周刊《Challenges》車評人阿蘭-加布里埃爾·維爾德沃耶（Alain-Gabriel Verdevoye）在今年1月刊發(fā)的文章中也指出，雪鐵龍品牌在中國的產品脫離了市場。

“過于狹窄的車身令雪鐵龍的轎車在后排空間方面表現(xiàn)局促，而這在中國市場上被視作一個致命的缺點。即便是類似C5、C6這樣的中型轎車，也由于品牌力較弱而無人問津。”他這樣寫道。

截至目前，東風雪鐵龍全系8款產品中包括3款緊湊型轎車、兩款中型轎車、兩款小型SUV和一款緊湊型SUV。“這樣的產品譜系本就讓人容易將雪鐵龍與廉價一詞扯上關系。”徐源分析道。

產品架構對低端市場的專注無疑將令東風雪鐵龍本就孱弱的品牌力進一步遭受折損。在全球層面，自雪鐵龍DS車型從該品牌獨立，并發(fā)展成一個“類豪華”品牌起，雪鐵龍品牌的上升階梯便已被徹底移除。

而在中國市場上，東風雪鐵龍更是從原先的主流家用汽車品牌成為合資品牌中可有可無的成員。“在過去20多年的經營過程中，東風雪鐵龍始終未能形成清晰的品牌定位，這導致它對外難以形成足夠強大的品牌號召力，對內則在產品線擴大的過程中與東風標致之間的區(qū)隔變得越來模糊，兩者出現(xiàn)了很多重疊，繼而難以避免地進行同質化競爭。”徐源觀察到。

更重要的是，對于小型及緊湊型產品的高度依賴也令這個品牌的盈利能力受到局限。

截至今年4月，東風雪鐵龍旗下中型轎車C6（448臺）和C5（583臺）的銷量在其整體銷量中占比分別為1.86%和2.43%，旗下唯一一款緊湊型SUV的銷售占比為21.67%。三者相加對品牌的銷量貢獻率僅達到25.96%，未滿三成。在該制造商的銷量結構中，利潤偏薄的緊湊型轎車仍占據(jù)了銷售主力。

“我們也做了一些數(shù)據(jù)分析，產品低端化導致品牌效應破損，而且經銷商也越來越愛賣低端車，這是非常要命的。”東風雪鐵龍總經理任光在一次新C3-XR的試駕過程中向媒體表示。

然而，經銷商對低端車的“銷售熱情”并非出于自發(fā)。中國汽車流通協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，今年2月東風雪鐵龍的庫存系數(shù)超過2，遠超警示線。

根據(jù)國際行業(yè)通行的慣例，庫存系數(shù)在0.8-1.2之間，反映庫存處在合理范圍，庫存系數(shù)超過1.5，反映庫存達到警戒水平，需要關注。而當庫存系數(shù)接近2.5，反映庫存過高，經營壓力和風險都非常大。

然而，在去年年底，東風雪鐵龍的經銷商庫存深度已經達到2.4。這意味著，在過去4個月的時間里，后者的生存狀態(tài)并未得到改善。

因此群體性的退網行為便成為經銷商“用腳投票”的體現(xiàn)。自2018年4月起，東風雪鐵龍經銷商之間就陸續(xù)傳出退網的消息。此后，在北京、珠海、上海、福州等地，陸續(xù)有該品牌的4S店停業(yè)或轉售其他品牌的產品。以北京為例，該品牌的4S店已從2017年的9家縮減至當前的5家，經銷商退出率高達44.4%。

對于在中國市場上遭遇的諸般不順，雪鐵龍全球CEO林捷聲（Linda Jackson）在2019上海車展期間的總結是，該品牌的問題主要出在產品投放、品牌塑造和服務提供等多個維度。

“就雪鐵龍在中國市場上所面對的困難來看，該品牌如果謀求在當?shù)刂卣衿錁I(yè)務，那么至少需要經歷5年左右的全方位調整。”投資機構Evercore ISI汽車分析師阿恩特?埃林霍斯特（Arndt Ellinghorst）表示，“在此期間，經歷陣痛在所難免。”

然而，就在2019上海車展舉行的一個月前，林捷聲還向其中國經銷商伙伴給出了一種不太冷靜或者說脫離實際的鼓勵。

“2014、2015年時，中國曾是雪鐵龍品牌的全球第一大市場，現(xiàn)在到了第二位。我們大家共同的目標就是，要使中國市場重回第一！”在3月15日舉行的東風雪鐵龍全國經銷商大會上， 林捷聲這樣說道。

相較法方的激進，雪鐵龍品牌中國業(yè)務的實際操盤手——神龍公司則顯得相對保守。在上述場合，這家公司為東風雪鐵龍2019年的全年銷售工作制定了9.45萬臺的目標。

在連續(xù)三年的全年銷量大幅下跌之后，這個出于應激而給出銷量預期，也創(chuàng)下了東風雪鐵龍歷年來的最低銷售目標紀錄。

事實上，在東風雪鐵龍所經歷的發(fā)展困境背后，也折射出母公司神龍汽車以及兩大資方之間所存在的問題。

今年1至4月，神龍汽車共售出44201輛新車，相比去年同期的109422輛下滑59.61% 。其中4月，神龍汽車的銷量僅為9543輛，較去年同期大跌65%，這也是神龍汽車自2018年7月以來，連續(xù)第10個月出現(xiàn)銷量同比下滑。

神龍汽車的公司行政體系也幾乎接近崩盤的邊緣。

2018年1月，神龍汽車宣布將東風雪鐵龍和東風標致兩個品牌部統(tǒng)一遷至武漢總部集中辦公，兩個品牌的市場部則集中在上海辦公，以期提升公司業(yè)務協(xié)同及運營效率。

然而，這一舉措的結果是，神龍汽車2018年全年銷量僅達到23.8萬臺，較2017年出現(xiàn)近一半的下滑。

“對東風雪鐵龍來說，品牌決策中心與市場決策中心的隔離政策對汽車制造商將造成巨大的傷害，神龍方面只考慮到武漢的運營成本更低，但卻忽略了空間距離額外帶來的溝通成本。”披士迅咨詢公司汽車分析師陸帥說。

同年12月，神龍方面又對包括總經理、執(zhí)行副總經理等在內的上一屆執(zhí)委會成員進行大換血。在組織架構上，神龍公司取消兩名商務副總經理職位，營銷總部改由神龍公司總經理管轄，東風雪鐵龍、東風標致品牌的負責人將直接進入執(zhí)委會。

自2017年以來，神龍汽車內部共經歷6次機構改革和10余次人事任免。過分頻繁的人事調動導致人心動蕩，公司政策也因缺乏連續(xù)性而難以落地，以及由此帶來的效率低下等問題，都對業(yè)績產生了負面影響。

在這一事實的基礎上，雪鐵龍品牌方面也如同找到了“甩鍋”的口實。在本屆上海車展期間，林捷聲表示，雪鐵龍在中國的深陷困局的主因出在“人”的身上。

自2017年1月原東風雪鐵龍市場部部長孫亦文離職起，原東風雪鐵龍副總經理車艷華、東風雪鐵龍品牌部總經理饒杰等高管相繼離職，短短兩年時間東風雪鐵龍管理層幾乎全部更換。

“首先我們有好的產品，同時這里面包含的因素還有團隊管理人員，他們有沒有很好地領導這個團隊。”林捷聲說。

這一話術似乎也可被視作在東風雪鐵龍內部，中法雙方分歧日益激烈的縮影。隨著東風雪鐵龍在產品銷量和盈利能力方面的雙重下滑，雙方的矛盾變得越來越大，優(yōu)先提升銷量還是提升利潤成為雙方的爭議焦點。

類似矛盾同樣發(fā)生在神龍汽車層面，前者甚至引起了對盈利能力頗為重視的PSA集團心生不滿。今年4月，這一矛盾也因PSA集團經營管理委員會主席唐唯實（Carlos Tavares）在采訪中的一番表述被推向公開化。

他表示，合資公司運營效率低、決策慢，并對此提出“慢得令人難以忍受”的抱怨。盡管此后PSA方面通過多種渠道嘗試用“誤譯”來消除影響，但話術一旦被重復使用，便很難令人信服。

而在東風雪鐵龍當前所經歷的這場或致傾覆的困局中，恐怕具有強辯意味的話術，同樣很難為這位年邁的舞者換來喝彩。

本文來源：界面新聞