白勇、鄧一喜 /撰稿

陳志強/編輯

張斌/講述

1999年，當印著(zhù)橘黃色字體“百安居”的橫幅，在滬太路1800號被高高掛起時(shí)，中國的住房福利制度剛剛宣告結束。宏觀(guān)政策的扶持，加上城市化、舊城改造帶來(lái)的剛性需求，市場(chǎng)猶如干柴遇烈火，開(kāi)始熊熊燃燒，每3天就有一個(gè)新樓盤(pán)上市。

隸屬于世界500強英國翠豐集團的百安居，是歐洲第一、世界第三大建材零售企業(yè)。邁進(jìn)中國市場(chǎng)，百安居選了一個(gè)最好的時(shí)候。

短短幾年時(shí)間，就交上了一張漂亮的成績(jì)單：

2004年，百安居銷(xiāo)售額為上一年的10倍，超過(guò)了其他所有建材超市營(yíng)業(yè)額的總和；2005年，百安居門(mén)店在一年之內增加了21家，銷(xiāo)售額超過(guò)50億元人民幣，比前一年增長(cháng)了78.5%，利潤更是整整高出3倍，成為中國市場(chǎng)上最大的歐美零售商之一；2006年，受益于門(mén)店數量的迅速增長(cháng)，百安居的銷(xiāo)售額繼續增長(cháng)40%……

百安居中國的業(yè)績(jì)，在翠豐集團的年報里成了濃墨重彩的一筆，以橘黃色為底色的中國地圖，被放在顯眼的位置，25個(gè)藍色的圓點(diǎn)代表了門(mén)店所在的25座城市。

這如洪水猛獸般的氣勢，讓本土建材市場(chǎng)膽戰心驚。

就在這時(shí)，意外發(fā)生了。2007年6月，被拖欠了1600萬(wàn)元貨款的上海雅迪爾櫥柜忍無(wú)可忍，數十人沖到百安居上?？偛?，公開(kāi)宣布：在全國范圍內停止向百安居供貨。隨后一周內，圖騰寶佳、歐韻諾維、豪賽爾、宏耐地板等近20個(gè)品牌供應商，先后前往總部追討貨款。

此舉引起了行業(yè)震蕩，百安居中國銷(xiāo)售額高速增長(cháng)的“神秘面紗”由此揭開(kāi)，人們這才發(fā)現其經(jīng)營(yíng)毫無(wú)章法，管理極為混亂，危機愈演愈烈。

到2008年底，人們愕然發(fā)現，百安居在東北、北京、西安、重慶、珠海等多地大規模關(guān)店。

銷(xiāo)售額高速增長(cháng)后又極速下滑，這當中有著(zhù)怎樣的隱情？

在弄清楚這個(gè)問(wèn)題之前，我們先來(lái)看看百安居的盈利模式，它主要分為三個(gè)面：

百安居盈利模式A面：?jiǎn)蔚暧?，?ldquo;裝潢中心+大型超市零售”，這是面對消費者的百安居。

這一盈利模式，與英國百安居截然不同。英國百安居只有“大型超市零售”一種。這是因為英國勞動(dòng)力成本高，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，所以人們普遍選擇自己動(dòng)手裝修房屋。

但中國勞動(dòng)力成本低廉，百安居將裝修業(yè)務(wù)結合進(jìn)來(lái)，拓展出一塊新業(yè)務(wù)CIY(Create ItYourself)，即：為沒(méi)有房屋裝修經(jīng)驗的人，提供從圖紙、選材到施工的支持，成立了“百安居裝潢設計中心”，下轄數個(gè)施工隊，為顧客進(jìn)行房屋設計和裝修。

百安居的用意是，用品牌化的裝修中心，來(lái)帶動(dòng)賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售。最初，裝修中心拉動(dòng)的銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的25%，后來(lái)占到了50%。

百安居盈利模式B面：“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”，這是面對建材零售行業(yè)的百安居。

為了成就百安居霸業(yè)，2003年上任的中國區總裁衛哲，采取激進(jìn)戰略，他目的很明確：加快擴張速度，制造規模效應。1999年到2002年，百安居一共只開(kāi)了5家店。但衛哲上任之后，把開(kāi)店速度從每年開(kāi)3家，提至每年7家，乃至15家。

衛哲為百安居專(zhuān)門(mén)打造了一套人才補給機制，被稱(chēng)作“細胞分裂”理論：一個(gè)店配備1個(gè)店長(cháng)和4個(gè)副店長(cháng)，如果第二年新開(kāi)一家店，就從四個(gè)副店長(cháng)中，挑選最好的一個(gè)擔任新店店長(cháng)；如果第三年新開(kāi)3家店，就從之前兩個(gè)店里的8個(gè)副店長(cháng)中，挑選出3個(gè)做店長(cháng)……依此類(lèi)推，迅速彌補開(kāi)店速度面臨的人才短板。

衛哲曾經(jīng)宣稱(chēng)，五年內要占據50%的中國市場(chǎng)。店的數量一多，與單店盈利模式相乘，就成就了2004年、2005年令人瞠目結舌的輝煌。

百安居盈利模式C面：“搶錢(qián)策略”，這是面對供應商的百安居。

一方面，百安居和其他超市一樣，有“后臺利潤”，向供應商扣除各種費用，比如促銷(xiāo)展示費、安裝服務(wù)費、咨詢(xún)費、廣告返利費等，加起來(lái)共計銷(xiāo)售額的16%左右。

另一方面，百安居要從各品牌的銷(xiāo)售收入中，扣除扣點(diǎn)作為傭金。通常，其他超市扣點(diǎn)穩定在15%~17%之間，但百安居扣點(diǎn)卻逐年變化：2004年，百安居的扣點(diǎn)為銷(xiāo)售額的18%，2005年就增至25%~29%，2006年又增加到32%~34%，2007年在供應商鬧翻了天的情況下，增長(cháng)到37.2%，但加上其他各種費用扣點(diǎn)，2007年百安居實(shí)際獲得的扣點(diǎn)，達到了驚人的53.2%。

以上三種市場(chǎng)策略相乘，即“裝潢中心+大型超市零售”ד高速增加的店面數量”ד搶錢(qián)策略”，就是百安居的盈利模式。

可是我們知道，成功的商業(yè)模式，必是企業(yè)本身、供應商及消費者三者共同受益，因為這三者是一體的，只能共榮，不能獨大。百安居力求利益最大化，想方設法從供應商、消費者身上擠榨油水，這顯然不會(huì )長(cháng)久。

我們來(lái)看看百安居具體是怎么做的。

2003年，百安居開(kāi)始在全國大規模招供應商。國際大牌的身份、全國開(kāi)店戰略及進(jìn)入其全球采購體系的預期，加上當時(shí)扣點(diǎn)并不高，讓各個(gè)建材品牌對它趨之若鶩。

以雅迪爾為代表的眾多品牌，很是依賴(lài)百安居，百安居在哪里開(kāi)店，它們就跟進(jìn)到哪里，產(chǎn)量不夠大，它們就在各地開(kāi)新廠(chǎng)，—心想攀著(zhù)這棵大樹(shù)，從地方品牌一躍成為全國性品牌。百安居將這一切看在眼里，要求所有供應商品牌不能有其他的銷(xiāo)售渠道，專(zhuān)賣(mài)店、經(jīng)銷(xiāo)商全都必須取消。

這也就是百安居“天天低價(jià)”的來(lái)由，它聲稱(chēng)商品“如發(fā)現有價(jià)格更便宜的，實(shí)行200%賠付”?？墒聦?shí)上，哪有第二家可以比較？就算百安居標再高的價(jià)格，消費者都會(huì )誤認為這是最低價(jià)。

后來(lái)，當百安居返利扣點(diǎn)瘋漲到50%以上時(shí)，眾多供應商開(kāi)始出現虧損，雅迪爾兩年內虧損200多萬(wàn)。這時(shí)，再倒回去看百安居與供應商的合同，其中有一項“霸王”規定，百安居可以按需要扣除各種費用，而不用通知供應商。在雅迪爾被拖欠的貨款中，各種費用扣款加起來(lái)，共有1200多萬(wàn)元，但為了保住銷(xiāo)量，供應商們又不得不忍受下去。

百安居還規定了“保底銷(xiāo)售”。比如一個(gè)品牌，百安居規定它必須完成5000萬(wàn)元的保底銷(xiāo)售額，如果按扣點(diǎn)30%來(lái)計算，百安居會(huì )得到1500萬(wàn)的扣點(diǎn)。假如只完成了3000萬(wàn)，那么供應商必須掏錢(qián)補齊另外2000萬(wàn)的30%扣點(diǎn)。而如果銷(xiāo)售額超過(guò)5000萬(wàn)，多出的那部分也必須按比例扣點(diǎn)，作為對賣(mài)場(chǎng)的“獎勵”。

如此危險的商業(yè)模式，為什么供應商們還堅持和百安居合作？

原來(lái)，如果不簽訂這份協(xié)議，百安居就會(huì )把他們清出賣(mài)場(chǎng)，所有貨款也會(huì )被凍結，供應商將血本無(wú)歸。而且，在百安居開(kāi)店的區域，供應商已經(jīng)沒(méi)有另外的銷(xiāo)售渠道。

一些供應商無(wú)奈地表示：“依托百安居，我們被卡住了脖子，離開(kāi)百安居，我們以往的銷(xiāo)售渠道又被堵死，我們就這樣陷入了進(jìn)退維谷的境地。”

當這些供應商無(wú)法退出百安居，又會(huì )出現什么情況呢？

為了保住利潤，供應商要么在生產(chǎn)上壓低成本，降低產(chǎn)品質(zhì)量；要么提高價(jià)格，將成本負擔轉嫁給消費者。這就是為什么百安居的高價(jià)產(chǎn)品屢次被曝出質(zhì)量不合格的原因。

越來(lái)越多的顧客表示，百安居的建材，價(jià)格貴的、質(zhì)量差的占多數，尤其那些捆綁式指定推薦的產(chǎn)品，幾乎都是名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司。

更夸張在后面，百安居強制要求顧客必須購買(mǎi)85%的材料和電器，裝潢中心才為顧客提供設計和裝修服務(wù)。簽好合同后，百安居給顧客辦理一張消費卡，讓顧客存入一定量的材料費。讓人吃驚的是，每次顧客買(mǎi)材料時(shí)刷卡埋單，全是由百安居的人操作，連密碼都不需要顧客鍵入。

同時(shí)，人們心目中與世界級劃等號的裝修水平，卻來(lái)自本地“游擊隊”、“馬路工人”，裝潢中心的隊長(cháng)打著(zhù)百安居的旗號，去勞務(wù)市場(chǎng)找來(lái)零散工人，基本無(wú)法為工程質(zhì)量負責，裝修投訴不勝枚舉。

對外口碑惡化，對內的管理也完全失控。

我們完全可以想象，一個(gè)不顧長(cháng)遠發(fā)展一心宰客的企業(yè)文化，一定會(huì )傳染到企業(yè)的每一個(gè)角落。各地店里的索賄行為瘋狂滋生，裝潢中心的工作人員憑借有向客戶(hù)推薦產(chǎn)品的權力，伸手向供應商索取私人好處，不給好處的，很可能會(huì )遭到封殺?？梢?jiàn)，供應商的利益沒(méi)有任何保障，百安居今天的規定，明天就變，每個(gè)人說(shuō)話(huà)都算，也都不算。

在百安居，還有一個(gè)奇怪的狀況：大量中小品牌在其中忍氣吞聲，而歐派、海爾、金牌等一線(xiàn)知名品牌，在這里根本見(jiàn)不到蹤影。為什么？

一位業(yè)內人士給出了解答：在以百安居為代表的洋超市內，高端、中低端品牌被一視同仁、統一碼放。品牌附加值較高、性能卓越、最新推出的當季新品，與低端產(chǎn)品被碼放在同一個(gè)貨架上，使得高端品牌被稀釋和拖累，這在無(wú)形之中閹割了中國家居建材行業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)品。所以，一線(xiàn)知名品牌排斥進(jìn)超市。

雖然有世界500的身份為其加碼，但從我們本土市場(chǎng)角度出發(fā)，百安居難以長(cháng)期保持優(yōu)勢：

一方面，建材超市無(wú)法爭過(guò)土生土長(cháng)的攤位制賣(mài)場(chǎng)，其中一個(gè)重要原因在于其盈利模式——攤位制賣(mài)場(chǎng)等同于“物業(yè)”角色，主要依靠商戶(hù)交租金維持生存，一年到頭商戶(hù)只要按時(shí)交租金，賣(mài)場(chǎng)就能維持；

而建材超市需自購自銷(xiāo)，一旦產(chǎn)品積壓銷(xiāo)不出去，超市就馬上會(huì )面臨資金周轉難題，時(shí)間一長(cháng)自然崩盤(pán)。雖然百安居采取了供應商進(jìn)場(chǎng)聯(lián)營(yíng)的方式，但它的高額扣點(diǎn)卻讓供應商難以為繼。

另一方面，在中高端市場(chǎng)，百安居又面臨著(zhù)以紅星美凱龍、居然之家、集美家具等家居賣(mài)場(chǎng)為代表的優(yōu)勢業(yè)態(tài)競爭。

國內大型家居賣(mài)場(chǎng)，屬于“精品店中店”經(jīng)營(yíng)模式，賣(mài)場(chǎng)集展示、服務(wù)、交易、體驗為一體，利于品牌效應的顯現與疊加，而且基本是廠(chǎng)家自主經(jīng)營(yíng)，直接與消費者發(fā)生交易，其提供的售前、售中和售后服務(wù)，更為直接徹底。百安居無(wú)法比肩。

最終，百安居引以為傲的盈利模式，變成了“服務(wù)質(zhì)量投訴不斷+產(chǎn)品質(zhì)量低劣×巨大投資和管理失控×大供應商反抗退出和小供應商偷工減料”。

從2008年開(kāi)始，在全球金融危機的沖擊下，百安居難以承受重壓，在中國大規模關(guān)店，這一年，它在中國虧損6300萬(wàn)英鎊。之后，百安居連年虧損，勉強維持。2014年12月底，物美集團以14億元人民幣收購百安居中國70%的股權。

這樣一個(gè)巨人，困在自己挖的陷阱里，無(wú)法再爬出來(lái)。

商業(yè)模式觀(guān)察

管理學(xué)里有一個(gè)基本道理，老板的注意力在哪里，員工的結果就在哪里。

對百安居這樣的跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的的老板的注意力，其實(shí)就是總部的考核?？偛康目己嗽谀睦?，分子公司的結果就在哪里。

過(guò)度擠壓供應商、消費者利益會(huì )帶來(lái)怎樣的惡果，百安居中國真的會(huì )不知道么？這個(gè)故事一開(kāi)始有一段話(huà)，百安居中國的業(yè)績(jì)，是翠豐集團年報里最濃墨重彩的一筆。翠豐集團用了大量的行為，來(lái)彰顯他們在中國市場(chǎng)的好業(yè)績(jì)。在熬過(guò)了最初的成長(cháng)期、市場(chǎng)一片向好、總部激勵做大利潤數據的背景下，不管誰(shuí)來(lái)掌舵百安居中國，都難跳出利潤的陷阱。

在一個(gè)公司里，老板的注意力，才是真正能調動(dòng)組織資源的核心因素。只有當老板的注意力，聚焦在真正值得關(guān)注的事情上時(shí)，企業(yè)才能永葆健康。S

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