今天，生鮮傳奇宣布完成數億元B+輪融資。

此前，生鮮傳奇已獲多輪融資。2017年11月，生鮮傳奇曾獲得紅杉資本中國及弘章資本投資的2億元A輪融資。2018年10月，生鮮傳奇再獲得紅杉資本、黑蟻資本、IDG聯(lián)合投資的3億元B輪融資;彼時(shí)，生鮮傳奇的門(mén)店數約為100家，當時(shí)生鮮傳奇估值達30億元。2019年門(mén)店數計劃將超過(guò)200家。

但生鮮傳奇能在競爭的環(huán)境中殺出來(lái)，卻著(zhù)實(shí)不易。

我們來(lái)看下市場(chǎng)：近兩年，生鮮領(lǐng)域成了香餑餑。從盒馬鮮生拉響號角開(kāi)始，各路巨頭紛紛布局線(xiàn)下生鮮，永輝超級物種、天虹sp@ce、新華都海物會(huì )、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、大潤發(fā)優(yōu)鮮、物美新零售門(mén)店、世紀聯(lián)華鯨選...

在眾巨頭圍攻之下，生鮮傳奇卻異軍突起，在區域領(lǐng)域做成了社區生鮮一霸。

今天，我們就來(lái)聊聊生鮮傳奇成為“傳奇”背后的秘密。

單店平均毛利18%

月銷(xiāo)售額60萬(wàn)到100萬(wàn)

生鮮傳奇創(chuàng )始人王衛曾表示，創(chuàng )辦生鮮傳奇其實(shí)非常偶然。從 2012 創(chuàng )立樂(lè )城超市以來(lái)，超市業(yè)態(tài)被電商沖擊的范圍，相對于服裝、電子產(chǎn)品并不大;反而是樂(lè )城超市旁邊的垂直品類(lèi)小店，比如面包店、水果店搶走了超市的增量。為了和品類(lèi)店競爭，當時(shí)王衛將超市拆分成零食事業(yè)部、文具事業(yè)部、生鮮事業(yè)部等部門(mén)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)各種品類(lèi)的小店，創(chuàng )建了零食店、文具店、園藝店、小吃城、煙酒店、生鮮店等 7-8 種業(yè)態(tài)。一個(gè)偶然的機會(huì )，在社區的物業(yè)開(kāi)辦了生鮮傳奇，沒(méi)想到一炮而紅。

它給自己定位是“小區的菜市場(chǎng)”，聚焦生鮮及廚房周邊產(chǎn)品，滿(mǎn)足消費者的一站式生鮮采購需求。生鮮傳奇裝修講究，門(mén)店面積一般在 300~800 平方米，大多開(kāi)在人流量大的小區旁邊。作為農貿市場(chǎng)的升級版，它攔截的就是商超和農貿市場(chǎng)的生意。

同時(shí)，他有一本賬也算的非常明白：生鮮傳奇門(mén)店的平均毛利是18%，它的成本大概在15%，所以它會(huì )有3個(gè)點(diǎn)的凈利。它一家店的日銷(xiāo)售額在兩萬(wàn)塊錢(qián)左右，月銷(xiāo)售額差不多會(huì )達到60萬(wàn)到100萬(wàn)之間，這是它整個(gè)的銷(xiāo)售額的情況。

5定標準保證盈利穩定

王衛做了一個(gè)標準叫做五定：定位、定數、定品、定架、定價(jià)。這個(gè)標準讓生鮮傳奇第一家門(mén)店就實(shí)現了月盈利7萬(wàn)塊錢(qián)。盈利了之后，它再拓展第二家店，所以它整個(gè)經(jīng)營(yíng)是非常穩定的。主要表現為：

價(jià)格固定，不讓門(mén)店從事主觀(guān)性促銷(xiāo)的工作。同時(shí)大力開(kāi)發(fā)自有品牌商品，加大標準份凈菜、半成品的供應。定價(jià)原則為市場(chǎng)最低價(jià)，第一步就是與各大賣(mài)場(chǎng)比價(jià)。即：如果比同類(lèi)門(mén)店價(jià)格貴，那么購買(mǎi)過(guò)商品的用戶(hù)，一段時(shí)間內都可以享受差額，這樣有利于消除消費者的價(jià)格困擾。

生鮮傳奇根據社區的房?jì)r(jià)來(lái)選址，把服務(wù)目標客群定義為25歲—65歲的家庭人群，具體到年收入應在8萬(wàn)元以上，家庭餐飲年支出在2萬(wàn)元以上。打造簡(jiǎn)約、品質(zhì)、衛生和田園風(fēng)格的賣(mài)場(chǎng)。以中端商品為主，部分進(jìn)口食品為輔，突出商品的品質(zhì)和性?xún)r(jià)比。采取不高于競爭對手快銷(xiāo)的定價(jià)策略。

圍繞廚房特性展開(kāi)選品，只賣(mài)和吃有關(guān)的東西，其余一切不賣(mài)。SKU在1800以?xún)?，生鮮單品不超300個(gè)，整體控制在2000種左右。通過(guò)縮減SKU做大單品采購量，提升成本效率。“定數”也可以叫“標準化”。生鮮傳奇所有的門(mén)店，商品數量是一定的，樣子也是一樣的，門(mén)店沒(méi)有權力去選擇商品，所以叫定數管理。

同時(shí)選品過(guò)程滿(mǎn)足：①差異化但不能過(guò)度差異化。比如醬油、白酒類(lèi)品牌依賴(lài)度高的商品，要優(yōu)先選擇知名商品。②核心商品要做突出，差異化商品要足;比如世界上面條品種很多，但普通細面和粗面，至少要占七成，然后才考慮像意面、烏冬面等小眾品種。③要考慮系列性。比如，清潔產(chǎn)品系列、筷子產(chǎn)品系列，完全可以只選擇一個(gè)品牌。這樣包裝、視覺(jué)會(huì )更加統一。

目前，生鮮傳奇已經(jīng)開(kāi)放城市加盟。按照生鮮傳奇的規劃，到2023年，門(mén)店將突破1400家，銷(xiāo)售突破100億。

而是什么在支撐其生鮮傳奇創(chuàng )始人王衛這么大野心，我們來(lái)看下其去年在B輪融資發(fā)布會(huì )上的演講《傳奇的過(guò)去與未來(lái)》?，F在來(lái)看，仍然頗為感觸，值得學(xué)習。

以下內容來(lái)自王衛口述：

王衛：我直奔主題來(lái)談?wù)勆r傳奇的過(guò)去和未來(lái)。我們非常容易地就回想起我們的初心，也就是2015年的6月19日，我們第一家店開(kāi)業(yè)。

我今天再看這幅效果圖，仍然有如初見(jiàn)，他帶著(zhù)我們當時(shí)對生鮮美好的愿望，甚至帶著(zhù)一個(gè)誠信的小故事。這家店本身并不是我們有意要去開(kāi)的，當時(shí)因為我們的選址人員意外地選擇了這么一個(gè)地址，答應了房東老太太的要求。為了不失信于這個(gè)房東老太太，我們公司決定去嘗試開(kāi)一家全部做生鮮的小門(mén)店。但是沒(méi)有想到，結果讓我們非常震驚。

因為這一個(gè)店的旁邊只有一個(gè)小區叫香樟雅苑，只有1686戶(hù)居民。當時(shí)這家店開(kāi)以后，在試營(yíng)業(yè)的時(shí)候就可以一天賣(mài)到2萬(wàn)多塊錢(qián)，等正式營(yíng)業(yè)可以一天賣(mài)到3萬(wàn)多塊錢(qián)，我們真的不知道從哪里來(lái)的那么多顧客，每天把這個(gè)店塞得滿(mǎn)滿(mǎn)的。所以當大家都發(fā)現這個(gè)店巨額虧損的時(shí)候，我發(fā)現了一個(gè)重大的事情，就是一個(gè)小區對于生鮮的需求有如此強烈。這么一個(gè)小店，僅僅通過(guò)2000戶(hù)小區，基本可以做到一個(gè)效率相對較低的標準超市的銷(xiāo)售額。

更重要的是，很多消費者跟我講，尤其是有一個(gè)大姐來(lái)跟我說(shuō)。“你這個(gè)老總，我特別感謝你。我們香樟雅苑房子好多年都沒(méi)漲價(jià)，但是你這個(gè)店開(kāi)業(yè)以后，我們最近二手房漲價(jià)了，現在買(mǎi)菜確實(shí)比以前方便。”這一切是生鮮傳奇的開(kāi)始，但是我們的第一家店整整用了半年時(shí)間，才搭建好模型。因為它不賺錢(qián)、非常難管理。

總之，一開(kāi)始做非常非常困難，我們一點(diǎn)點(diǎn)、一點(diǎn)點(diǎn)把這個(gè)店做賺錢(qián)，接著(zhù)我們去開(kāi)店，當時(shí)依然銷(xiāo)售額是3萬(wàn)，直到我們從第二店、第二代店才開(kāi)始實(shí)行了真正的標準化。所以大家可以看到，我們第一年只開(kāi)了七家店，第二年開(kāi)了14家店，第三年開(kāi)始截止到10月初，我們又開(kāi)了81家店，幾乎比前一次翻了五倍。這里面既有資本的助推，更重要的是有生鮮傳奇這個(gè)模型的成熟和團隊的成熟。我們統計了一下，第一年實(shí)際上等于每?jì)蓚€(gè)月開(kāi)了一家店，到了第二年，我們每四周可以開(kāi)一家店。到了第三年，我們每五天開(kāi)一家店。從現在開(kāi)始，生鮮傳奇將以每周兩家店的速度去開(kāi)，也就是若迪(紅杉資本中國副總裁)剛剛說(shuō)的，這其實(shí)是一個(gè)長(cháng)跑的過(guò)程，而且實(shí)體商業(yè)不是靠吹牛就可以完成的，一張嘴說(shuō)5000家、1萬(wàn)家。它一定是一生二、二生四、四生八，八生萬(wàn)物的過(guò)程，是需要扎扎實(shí)實(shí)去做，一點(diǎn)假不得的。

我們也做了一些統計。生鮮傳奇開(kāi)業(yè)三年已經(jīng)有近3000萬(wàn)人消費。我們的會(huì )員顧客平均是2.96天購物一次，跟這個(gè)宇含(IDG執行總監)剛剛分析的非常接近，就是我們的顧客大概一周來(lái)三次。這里面有的顧客是一天來(lái)兩次、有的顧客甚至一天來(lái)三次，(我們也調研過(guò)這種顧客，達到占比3%左右)。但是多數顧客是一周來(lái)兩次到三次，還有很多顧客一周只來(lái)一次。那可能因為她出差，或者還有一些其他的途徑去吃飯?，F在每一天生鮮傳奇有近10萬(wàn)人在購物，每周有百萬(wàn)人進(jìn)店。因為很多人是夫妻兩個(gè)一起進(jìn)去，我們講的10萬(wàn)人是交易量，就一個(gè)人付錢(qián)，但是可能有兩個(gè)人一起去。下一個(gè)年度我們預計會(huì )超過(guò)200家店。當然這是一個(gè)逐步遞進(jìn)的過(guò)程，但即使這樣，我們算過(guò)生鮮傳奇在下個(gè)年度將超過(guò)5000萬(wàn)人次到收銀區交款。

合肥的市區人口，我們也做了一個(gè)簡(jiǎn)單的統計。合肥總的人口是700多萬(wàn)，因為包括了廬江縣和長(cháng)豐縣、肥西縣、肥東縣等等縣域，縣城我們現在沒(méi)進(jìn)去?？陀^(guān)來(lái)講，在這個(gè)核心城區500萬(wàn)人口，生鮮傳奇大概服務(wù)了50萬(wàn)消費者，我們現在有50萬(wàn)個(gè)會(huì )員顧客。也就是說(shuō)，到今天，10個(gè)合肥人一個(gè)是生鮮傳奇的顧客;到明年，每5個(gè)消費者，就有一個(gè)會(huì )是傳奇的顧客。

生鮮傳奇三年以來(lái)，我們也做一個(gè)簡(jiǎn)單的統計，我們發(fā)現我們賣(mài)的竟然有接近六噸的生鮮產(chǎn)品。我大概類(lèi)類(lèi)比了一下，我們最新的航母大概也就是六噸，也就是我們用三年的時(shí)間，航母還沒(méi)有造出來(lái)，我們賣(mài)了一艘航母。而且這個(gè)數據統計出來(lái)是非常驚人的，比如說(shuō)我們賣(mài)了7000萬(wàn)顆小白菜，2800多萬(wàn)個(gè)青椒，更重要的我們賣(mài)了1700萬(wàn)個(gè)雞蛋。我上網(wǎng)特意查了一下，一只雞大概一年可以下300只雞蛋。也就是說(shuō)有60萬(wàn)只雞，辛辛苦苦的在為生鮮傳奇的消費者服務(wù)。它們非常不容易，每年要下300個(gè)蛋，幾乎沒(méi)有休假，但是更讓我感到同情的是有82000頭豬，為我們付出了生命的代價(jià)。這一切僅僅是開(kāi)始，下一年度傳奇將銷(xiāo)售10萬(wàn)噸高品質(zhì)的生鮮。即是是萬(wàn)噸輪，也要十艘才能給我們滿(mǎn)足供應。

前天我去配送中心，我的配送中心經(jīng)理跟我說(shuō)，他說(shuō)王總，我們的生鮮中心的配送機制已經(jīng)突破200多萬(wàn)，在今年年初的時(shí)候我們還只有80噸。這個(gè)數字大概在明年年底會(huì )超過(guò)400噸，甚至500噸。這是個(gè)什么概念?我算了一下，即使10萬(wàn)噸高品質(zhì)生鮮，也要解決5萬(wàn)農民的生計問(wèn)題，實(shí)實(shí)在在為農民的生計做了很好的解決。

還有一個(gè)流行趨勢，最近不管新零售也好還是舊零售也好，都非常喜歡秀數據。我也簡(jiǎn)單算了一下，結果算了嚇我自己一跳。新零售的代表，最近盒馬公布數據，說(shuō)他的坪效達到了5萬(wàn)塊錢(qián)，是傳統超市的五倍。但是我看了一下他這的算法，只算了營(yíng)業(yè)的凈面積。超市的這個(gè)面積，客觀(guān)來(lái)講是包括倉庫、現場(chǎng)的營(yíng)業(yè)面積。傳統的超市大概一個(gè)平方的貢獻，在一年約1.5萬(wàn)-2萬(wàn)塊錢(qián)。大潤發(fā)曾經(jīng)被稱(chēng)為坪效之王，它的坪效是2.4萬(wàn)。所以我們的樂(lè )城一直很驕傲，樂(lè )城的坪效能達到4萬(wàn)。但是生鮮傳奇的坪效我算完以后，我自己也嚇了一跳，因為這一年我們也一直在一路狂奔，也沒(méi)仔細算賬。后來(lái)我們發(fā)現我們最好的店，東海新城店，1828.75萬(wàn)的年度銷(xiāo)售，面積262㎡，坪效其實(shí)達到6.6萬(wàn)，比新零售還高。而且我們不搞什么所謂的成熟門(mén)店，就實(shí)打實(shí)的算所有的門(mén)店。據說(shuō)盒馬5萬(wàn)塊錢(qián)的坪效是包括線(xiàn)上60%，線(xiàn)下40%，也就是線(xiàn)下部分，只有2萬(wàn)多塊錢(qián)一平方，但是我們6.6萬(wàn)的坪效完全是線(xiàn)下完成的。所以這里面可以想象的空間無(wú)比巨大。

那僅僅是一家好店，我認為不能說(shuō)明一切問(wèn)題，我們統計了20多家，一年以上的門(mén)店，包括好的和不好的。我們年度的均值是978.05萬(wàn)一家店，也就是不到1000萬(wàn)。但是即使這樣，它的坪效達到了4.16萬(wàn)。但如果只算現場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)面積，這個(gè)其實(shí)是不對的，真正來(lái)講應該包括倉庫。即使算上倉庫，我們一年以上門(mén)店坪效也達到3.55萬(wàn)，那也遠遠高于坪效之王大潤發(fā)。

再一個(gè)就是遞增情況。社區生鮮我覺(jué)得是非常好的一個(gè)業(yè)態(tài)?？陀^(guān)的講，超市也好、樂(lè )大嘴零售也好，遞增上都沒(méi)有生鮮傳奇那么強列?，F在大家對未來(lái)的經(jīng)濟預期都感到害怕，其實(shí)我也感到害怕。我甚至有時(shí)候不知道未來(lái)的生意應該是什么樣的，但是有一點(diǎn)我是有足夠的信心的，就是吃飯這件事情，無(wú)論經(jīng)濟怎么跌，它都依然堅挺。

所以生鮮傳奇我們統計過(guò)，這幾年以來(lái)一直保持著(zhù)同店18%的遞增。雖然傳奇去年賣(mài)了兩個(gè)億，今年大概六個(gè)億，明年大概會(huì )達到12個(gè)億甚至更多，但是我覺(jué)得這個(gè)意義不大，單店的同比遞增才是最有意義的。而我們最好的門(mén)店增長(cháng)了2.1倍。這就是我們發(fā)現生鮮傳奇，它的商業(yè)模型是一個(gè)非常成熟的商業(yè)模型。我們發(fā)現，我們的銷(xiāo)售額跟消費者的居民數緊密相關(guān)。

如果我的周邊有一千戶(hù)居民，我就一天有1萬(wàn)塊錢(qián)銷(xiāo)售。如果有3000戶(hù)，我就3萬(wàn)塊錢(qián)銷(xiāo)售。所以我們現在敢在很多新區去開(kāi)店，甚至在很多小區幾乎還沒(méi)有入住人的時(shí)候，我已經(jīng)把店開(kāi)出來(lái)了。因為我想跟消費者建立最早的感情紐帶，從一開(kāi)始就讓他習慣于生鮮傳奇。我們客觀(guān)來(lái)講，也借助資本的力量，在新區虧了很多錢(qián)。但是我認為，這個(gè)未來(lái)的價(jià)值無(wú)比巨大，一旦入住了，這種增量是會(huì )非常嚇人。也就是我剛剛說(shuō)的，我們原來(lái)的萬(wàn)科店，我們才進(jìn)去的時(shí)候，每天才賣(mài)8000塊錢(qián)，但現在每天3.5萬(wàn)。

曾經(jīng)有一家店我都準備關(guān)掉了，叫阿奎利亞風(fēng)格城市店。開(kāi)的時(shí)候就賣(mài)1.1萬(wàn)一天，當時(shí)賣(mài)的我們非常絕望，但是他現在竟然可以做到一天4萬(wàn)塊，僅僅一年的時(shí)間，唯一的改變就是周邊的小區住滿(mǎn)了、菜市場(chǎng)倒閉了。

生鮮傳奇第二個(gè)模型，是800萬(wàn)是我們的盈虧平衡，也就是說(shuō)大概一天銷(xiāo)售2.2萬(wàn)。未來(lái)我們覺(jué)得600萬(wàn)可以盈利，為什么?生鮮傳奇現在執行的是非常低的毛利策略，我們把所有的毛利控制在16個(gè)點(diǎn)。所以今天來(lái)講，生鮮傳奇一定是整個(gè)合肥市所有超市最便宜的。雖然全國現在有接近600家超市在模仿生鮮傳奇，甚至開(kāi)的一模一樣，甚至連名字都叫得一模一樣。但是合肥一家都沒(méi)有，為什么?是因為他看過(guò)生鮮傳奇的價(jià)格，他絕對無(wú)法模仿。

但是我們認為，我記得IDG投資的時(shí)候專(zhuān)門(mén)做過(guò)統計，我們對比了一家著(zhù)名的超市，我們的平均售價(jià)比它低27%。所以IDG有個(gè)報告，認為我們再加15個(gè)點(diǎn)依然有價(jià)格優(yōu)勢，這是他們通過(guò)第三方調研的得出的結論?？陀^(guān)來(lái)講，好多消費者都不知道，我們是把四等的貨賣(mài)三等的價(jià)格，但是很多生鮮超市是把2.5等級的商品賣(mài)3等的價(jià)格。

那還有一個(gè)生鮮傳奇的銷(xiāo)售目標，未來(lái)是一家店是1000萬(wàn)。我們認為一個(gè)2500戶(hù)的小區，一定會(huì )達到1000萬(wàn)銷(xiāo)售這么一個(gè)數字，而且交易是一天一千筆，客單超過(guò)25元?？陀^(guān)的講，現在除了三家店不能達標，其他全部門(mén)店都達到這個(gè)數字。

再一個(gè)就是現在我們最大的成本，依然是人力成本。即使是成熟門(mén)店，人力成本依然達到7%，但是我后面會(huì )說(shuō)，未來(lái)生鮮傳奇會(huì )控制到4%，再一個(gè)就是房租成本，我們的房租成本現在也不高，因為我們通過(guò)一些轉租進(jìn)行了租金收益，現在只有3%，行業(yè)是7%。但是未來(lái)，這個(gè)租金我們認為會(huì )趨近于為零。就是因為我們做了大量的提前布局。

那未來(lái)的傳奇會(huì )是什么樣子?

第一個(gè)，我們會(huì )開(kāi)更多的店。傳奇已經(jīng)定義了完整的目標，實(shí)際上我們提前兩個(gè)月完成了百店計劃。

那未來(lái)在未來(lái)五年里，傳奇會(huì )開(kāi)過(guò)超過(guò)一千家店，會(huì )超過(guò)100億的銷(xiāo)售，會(huì )去遞交上市的報告，成為一家百億級的上市公司。我會(huì )按部就班地推動(dòng)這個(gè)事情。從明年開(kāi)始，我們每個(gè)月開(kāi)八家店，以每個(gè)星期兩家店的速度去推進(jìn)它。

第二個(gè)我們會(huì )開(kāi)在更多的城市。實(shí)際上我們對南京的調研已經(jīng)持續了接近一年，我們團隊在南京在做詳細的市場(chǎng)調研，而且我們還跟我愛(ài)我家進(jìn)行戰略合作，希望通過(guò)他們的大數據給我們提供開(kāi)店的指導。

再一個(gè)，生鮮傳奇已經(jīng)逐步有了一個(gè)比較成熟的模型和模式，也有很多朋友在找我們，今天還有40多位超市公司的董事長(cháng)來(lái)到這里，也有很多各個(gè)區的超市跟我談過(guò)，希望跟傳奇進(jìn)行合作甚至合資。我們都會(huì )作為未來(lái)的合作選項。未來(lái)傳奇的復制，會(huì )達到一個(gè)超出想象的速度。

傳奇一直在做的另外一件事，叫做供應鏈再造，基地采購和定制。

實(shí)際上傳奇現在已經(jīng)有80多個(gè)實(shí)實(shí)在在的基地，我們有很多產(chǎn)品已經(jīng)做到了源頭采購和定制，而且會(huì )有定制更多的產(chǎn)品。我們希望在兩年之內，生鮮傳奇應該90%以上的產(chǎn)品全部只來(lái)自于基地，只源于我們訂單種植，這樣是對農民、對消費者是最好的。而只有完成了這樣一個(gè)體系，我們才能成為一家真正不一樣的傳奇。如果一家商場(chǎng)，僅僅是從批發(fā)市場(chǎng)去進(jìn)點(diǎn)貨，僅僅是一個(gè)倒和賣(mài)的關(guān)系，僅僅是一個(gè)商人。但如果一家企業(yè)能真正的去設計產(chǎn)品、控制供應鏈，才會(huì )成為真正的企業(yè)。

那再一個(gè)就是自有品牌。其實(shí)生鮮傳奇，從一開(kāi)始定位就是一家折扣店。我們有世界上最好的兩個(gè)榜樣。第一個(gè)是德國的阿爾迪，第二個(gè)非常巧合，全世界最大的軟折扣店竟然在波蘭，而且也叫瓢蟲(chóng)，是我們的好兄弟。我們當時(shí)也不知道，全世界最大的折扣店，它的標志是瓢蟲(chóng)，而且名字比叫瓢蟲(chóng)。直到張志強帶我去波蘭看到這個(gè)店的時(shí)候，我才發(fā)現原來(lái)我們堂兄弟這么厲害。而且3000萬(wàn)波蘭人，2722家店，每1萬(wàn)個(gè)波蘭人就會(huì )有一家店，這時(shí)我們知道了，軟折扣店可以有著(zhù)巨大的想象空間。

這家店幾乎壟斷了波蘭的生意，其實(shí)它模式非常簡(jiǎn)單。那所有軟的折扣店都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，那就是大量的自由品牌。一般來(lái)講，在全世界來(lái)看，全世界好的折扣店，自有品牌就會(huì )超過(guò)50%，生鮮傳奇也是這么設計的。今天有一百多位和我們合作的商戶(hù)來(lái)，我特別看到，來(lái)得最多的是跟我們自有品牌合作的廠(chǎng)家。

昨天我遇到生福醋業(yè)的老總，他說(shuō)我特意來(lái)看一看，看看生鮮傳奇到底是怎么回事，你們的增量非常驚人，生鮮傳奇今年的銷(xiāo)量已經(jīng)超過(guò)了我很多大區的代理商、甚至很大的超市的銷(xiāo)量。我跟他說(shuō)，我說(shuō)我不知道現在給你量有多大，但是我可以告訴你，到明年這個(gè)時(shí)候，我們大概增量是現在的2.5倍。這就是不斷復制，不斷迭代門(mén)店的原因。

那還有一個(gè)很簡(jiǎn)單例子，我們人人福的周總做的豆制品。我大概是前年年末去找他，我問(wèn)他，我說(shuō)你的豆腐有多少產(chǎn)量?他說(shuō)一年6000萬(wàn)。我想了一下，我說(shuō)周總你有沒(méi)有擴大產(chǎn)能的可能。周總說(shuō)干什么?我說(shuō)，很可能兩年之內，你給我一家供應都不能滿(mǎn)足我的需求。周總以為遇到一個(gè)騙子。他很鄙視的跟我講，他說(shuō)王總，你現在應該是做到400萬(wàn)，你談什么6000萬(wàn)。但今年周總年初就找我，他說(shuō)，我決定可能只為生鮮傳奇供貨了。我覺(jué)得周總做了一個(gè)最英明的決定。因為明年你即使開(kāi)了新工廠(chǎng)，可能也只能剛剛滿(mǎn)足我。如果我再擴充到新的城市，你還得跟著(zhù)我跑。所以今天有很多客戶(hù)在這，在合肥有很多規模不大的廠(chǎng)，甚至你將來(lái)只要為生鮮傳奇一家供貨就行。我們共同創(chuàng )造品牌，共同維護品質(zhì)，共同維護價(jià)格體系。

再有一點(diǎn)就是，我們覺(jué)得傳奇未來(lái)一定是智能化的傳奇。很多人到我們的公司會(huì )很驚訝，我們整個(gè)總部只有20多人。因為傳奇有兩個(gè)特點(diǎn)。第一個(gè)叫管理決策權下沉。其實(shí)我在公司就是個(gè)吉祥物，基本上不做主，都是各層級去做主。第二件事情就是，我們特別強調一定要讓整個(gè)公司自動(dòng)化和智能化，所以我們做大量的這方面探索。除了大家知道的我們用視頻管控門(mén)店，我們正用這樣的3D軟件來(lái)直接設計我們的門(mén)店和管理物料，我們和創(chuàng )紀云軟件公司合作開(kāi)發(fā)了整套可視化的貨架管理系統。

大家看這幅圖，是我們把所有的商品全部數字化，然后在我們的系統里面可以去視覺(jué)化布局的門(mén)店效果。我們正在做更多的事情，包括自助收銀，大數據分析、辦公的OA、甚至我們的選址都是電子化的。

另外，我們是非常積極引用了大量的自動(dòng)化設備。傳奇在30家店的時(shí)候，我的倉庫的人員是80個(gè)，今年我們一百家店，依然是80人。其中很重要的一個(gè)原因就是我們大量使用了各種自動(dòng)化設備，甚至很多設備在全球模式我們第一次引進(jìn)。

現在我們正在投資建設一套接近2萬(wàn)方的現代化的物流中心。這個(gè)建成以后，我們認為一定會(huì )成為全中國最先進(jìn)的可加工的物流中心之一。我們現在很多產(chǎn)品沒(méi)辦法給消費者提供更多，因為我產(chǎn)能跟不上。我們希望這樣的一個(gè)配送中心建成以后，能給消費者提供更多的定制化的商品，而且這一定是一個(gè)新的趨勢。我們花了大量的資金，花了大量的代價(jià)，花了大量的時(shí)間在不斷研究，讓整個(gè)我們的傳奇，智能化和自動(dòng)化。

再一塊就是電商化的傳奇，很多人以為我很傳統，說(shuō)老王你就不重視電商。其實(shí)我不是不重視電商，我知道自己的邊界。我們如果今天還去跟阿里、跟京東去PK在怎么網(wǎng)上賣(mài)貨，我們一定敗。但是電子化的手段是大家都可以用的。消費者并不是一定要到網(wǎng)上買(mǎi)東西，消費者是需要買(mǎi)到方便的東西，希望有更好的退貨途徑、更好的付款的主導權、更好的商品交流。

包括最近我就考察了一些到家的企業(yè)，因為大家都說(shuō)特別厲害，我考察以后發(fā)現這絕對是個(gè)偽命題。為什么?我從來(lái)沒(méi)有想到，每家到家店，后面有兩三個(gè)接線(xiàn)員，為什么要兩三個(gè)接線(xiàn)員?因為它的產(chǎn)品是非標的，沒(méi)有顧客直接下單，那就24小時(shí)值班，它的效率要遠遠低于實(shí)體店。其實(shí)我認為大部分到家業(yè)務(wù)線(xiàn)，現在邏輯都做反了，老想通過(guò)一個(gè)捷徑去賣(mài)東西，卻不知道先要做好商品。如果我們完成了所有的商品標準化和定制化，我們就可以取消這樣的界面。

我認為傳奇和電商只是一步之遙，但是我們要完成這個(gè)一步之遙，首先要踏踏實(shí)實(shí)做商品化建設，這卻是一個(gè)千里征程。實(shí)際上，我們這款APP上線(xiàn)以后，我一直是非常保守的推進(jìn)。第一個(gè)我們開(kāi)店開(kāi)的已經(jīng)人仰馬翻，人力跟不上。第二個(gè)，因為請了創(chuàng )紀云開(kāi)發(fā)的軟件，其實(shí)花了很大代價(jià)，他們有300多人，現在干了接近一年了，我們李董事長(cháng)親自在掛帥，依然有很多問(wèn)題。但現在基本上通過(guò)一年的磨合，現在差不多了，但有幾組數據非常讓人欣喜。

截止9月末，網(wǎng)上會(huì )員15.32萬(wàn)人，使用小程序付款和服務(wù)達到18.9%，樣板門(mén)店穩定在55%以上，復購率74.2%。普通客單24.3元，會(huì )員客單30.59元。更重要的一件事，還有很多的消費者很樂(lè )意在傳奇的APP里存錢(qián)。因為買(mǎi)菜是有周期性和計劃性，存一千塊錢(qián)進(jìn)去很容易。我們在充值的過(guò)程中發(fā)現一個(gè)很奇怪的事情，有好多消費者竟然充5000塊錢(qián)。我對這些充5000塊錢(qián)的顧客進(jìn)行了調研，后來(lái)發(fā)現竟然是孩子給父母充的。

因為孩子發(fā)現父母舍不得給花錢(qián)，給他們充了錢(qián)父母就舍得，更重要這些老太太她有攀比心。她沒(méi)有辦法拿5000塊錢(qián)甩在收銀臺上，說(shuō)我兒子給我5000塊錢(qián)買(mǎi)東西，但是如果一個(gè)老太太很神氣地拿出APP付款，旁邊老太太就會(huì )問(wèn)她。“唉，你怎么有這個(gè)?”“討厭死了，我兒子給我充5000塊錢(qián)不用不行”。結果這個(gè)老太太回家告訴他的兒子，他兒子處于這種無(wú)論如何讓母親高興的心態(tài)，也給母親充5000塊錢(qián)。因為我們一直沒(méi)怎么開(kāi)放這件事情，對這個(gè)資金安全我一直還是比較擔心，因為這筆錢(qián)確實(shí)太大了，而且我們現在也確實(shí)也不太差錢(qián)，資本放了好多錢(qián)在賬上，我們也不太想再占用顧客的錢(qián)。但是我們發(fā)現我們一家門(mén)店充值七天的活動(dòng)，竟然充了24萬(wàn)塊錢(qián)，注冊會(huì )員6494個(gè)人，到今天為止我也不懂，他們的錢(qián)包余額還有194000。

未來(lái)我們也會(huì )做更多的預售、自助結賬、自助售后，關(guān)于送貨速度，現在我們可以達到18分鐘送達。因為店本身就不大，揀貨不復雜。從門(mén)店步行去顧客家，也大概就18分鐘路程。大家都在考慮，什么最后一公里的問(wèn)題?但是如果2×2就四個(gè)平方公里，四個(gè)平方公里有多少可選項，但是我們只有最后一百米。所以生鮮傳奇這種先進(jìn)模式，我今天知道他太可怕了，我們以后會(huì )截殺一切商業(yè)。

那還有一個(gè)就是我們要做三件事情，就是我們一定還做模式再造。我現在不知道兩年以后的生鮮傳奇會(huì )成什么樣，但我可以告訴你，跟現在截然不同。我認為存在就是不合理的，我看看這個(gè)東西兩個(gè)月沒(méi)變，我就覺(jué)得難受。所以我也特別感謝我的團隊如此容忍我。我們一定讓它更專(zhuān)業(yè)和更高效，這是任何商業(yè)的本質(zhì)。

商業(yè)競爭到最后只有這三句話(huà)。零售的基本元素依然是商品，無(wú)論用什么形式去賦予它，沒(méi)有商品，一切都是空談。所以我們要把供應鏈做到極致，讓每件商品都是訂單生產(chǎn)。第二件事情，我們要保障食品的健康安全，全程監控。陳立平老師上次特意和我聊，我一直非常感謝有這位的恩師。那天我們倆喝的是三瓶茅臺，一人一斤半很開(kāi)心。后來(lái)陳老師喝醉了，我把他背回酒店，但是我異常清醒，我發(fā)現知識是一個(gè)醒酒器。他跟我講了日本零售的五個(gè)要素，我到今天都銘記于心。大概我這里會(huì )講到四條，第五條我就是不告訴你。

陳立平最近跟我講，他說(shuō)老王，你現在做的很初級了。你要進(jìn)步，你要知道你要重新開(kāi)始定位，要定位為消費者提供健康安全的食品。我說(shuō)學(xué)生愚鈍，但一定會(huì )往這個(gè)方向努力。所以我們的生鮮，保障食品健康安全，全程監控。我們其實(shí)現在已經(jīng)跟國際的cgc在合作，未來(lái)我們會(huì )讓我們的生鮮交給第三方國際機構來(lái)檢測。還有我們要求每個(gè)商品都可追溯，我們正在實(shí)現每件商品的二維碼，讓每件商品整個(gè)的生產(chǎn)過(guò)程都可以可視化。還有商品的半成品化和熟品化是趨勢，今天特意請了很多客戶(hù)。接下來(lái)的半年，我會(huì )去很多的廠(chǎng)拜訪(fǎng)，跟大家一起商量如何改變消費者生活方式，如何使我們的商品進(jìn)一步升級。

我們要提供更多的預售商品，要有給顧客超出想象的選擇。因為隨著(zhù)我們電商的不斷應用，我們的店絕對不會(huì )僅僅是2000個(gè)單品，我們會(huì )繼續增加預售商品，包括帝王蟹。去年我們做了一個(gè)實(shí)驗，在融科城店，我們按88塊錢(qián)一份海鮮進(jìn)行預售，竟然在一個(gè)星期預售了200多份，而且沒(méi)有任何一只死亡，因為我是按照訂單去采購的，直接送到家。我有時(shí)候真的不知道生鮮傳奇，會(huì )變成什么樣，太厲害了。

還有就是零售最大的成本是人力。其實(shí)我們要解決商品的問(wèn)題，但僅僅有商品沒(méi)有用。僅僅一家生意好不能盈利的店也是死路一條，所以我要解決盈利的問(wèn)題?？陀^(guān)的講，到今天為止生鮮傳奇并不賺錢(qián)，但是若迪(紅杉資本中國副總裁)一直跟我講，你虧的太少了，他說(shuō)你要舍命狂奔。但是作為一個(gè)實(shí)體零售的人，虧的心里好害怕。所以我也要想辦法解決盈利的問(wèn)題，我發(fā)現我最大的成本還是人力。

我們計劃在兩年之內，要讓所有的門(mén)店人數縮減三分之二，也就是說(shuō)未來(lái)一家門(mén)店只有8到9個(gè)人，這實(shí)實(shí)在在的目標。所以今天在座的有很多軟件公司，有很多設備公司，我請你們一起協(xié)助完成這件事情，實(shí)現完全的手機掃碼購和自助收營(yíng)，取消收營(yíng)員。但是解決不掉是每個(gè)商品都有條形碼、每個(gè)商品都有標價(jià)的問(wèn)題，所以我會(huì )在明年年底之前完成生鮮傳奇95%以上商品有標碼。

第二個(gè)就是生鮮傳奇的商品完全成品化，要取消打包員和刀手。

我前期去看門(mén)店，我的蔬果和肉類(lèi)區，有兩個(gè)小時(shí)工，在包面條、餃子皮和豆腐，慢慢騰騰地干。我在想，我的管理方向不是讓小時(shí)工怎么干的更快，我是徹底不讓你干。所以我找到周總，找到林總，去生產(chǎn)包裝好的面條和包裝好的豆腐。我跟每個(gè)門(mén)店講，你們給我砍掉兩個(gè)人，從現在就砍掉，因為不用他們包了。

我們現在新的物流中心建成以后，80%的產(chǎn)品都會(huì )在物流中心，用全自動(dòng)化設備包裝，門(mén)店的人員會(huì )立刻縮減到1/3。

還有一個(gè)，我們正在跟軟件公司合作訂單的自動(dòng)化。我們將取消下單員。還有我們會(huì )把上貨進(jìn)行廂式化，減少理貨員。更重要的我們會(huì )有物流的自動(dòng)化，我們認為用2到3年的時(shí)間形成一個(gè)極度高效的運營(yíng)體系，讓前臺的人員只有現在的1/3，而且服務(wù)會(huì )更好。

那再一個(gè)就是零售對象是消費者，一定不要忘記消費者。我們要建立信用化的會(huì )員體系，智能識別會(huì )員。隨著(zhù)我們門(mén)店增多，你不是生鮮傳奇的會(huì )員是不能進(jìn)店的，我們將來(lái)會(huì )有門(mén)禁系統，門(mén)禁系統直接跟蹤的是你的面部識別，這樣的話(huà)，我們的會(huì )員進(jìn)行全部數據化和百分之百會(huì )員化的管理，會(huì )讓消費者有更加定制、更加安全的購物環(huán)境。還有我們盡可能的讓他自助和自售后。我們的APP其實(shí)有個(gè)功能，好多人不知道，就是如果你買(mǎi)的不滿(mǎn)意，直接在A(yíng)PP上退貨，我們其實(shí)原來(lái)是不審核的。最近發(fā)現人性還是有點(diǎn)問(wèn)題。有個(gè)人每天榴蓮每天買(mǎi)一個(gè)，退給我。我們后來(lái)發(fā)現還是要審核一下，但是我們都讓你進(jìn)行自助化。另外一個(gè)很重要的是，我們要保護消費者的知情權、退貨權、維護權、懶惰權。

我提出來(lái)要保障消費者這四權，尤其是懶惰權。我們現在發(fā)現真的有好多消費者不愿到店，就愿意躺在床上下下訂單，就愿意讓你送貨上門(mén)。那我們滿(mǎn)足你，但是你要付費。還有消費行為的電子化，支持各種付費的解決。更重要的就是陳老師教我的另外一個(gè)重點(diǎn)。這我一直謹記于心，而且一直在思考怎么去應付他，我認為這的確確是未來(lái)商業(yè)的契機，就是全民老齡化。

我們在日本看到社會(huì )老齡化帶來(lái)的災難后果，政府沒(méi)有能力去管到每個(gè)小區每個(gè)人的吃飯，所以最近出現很多這個(gè)老人死在家里沒(méi)人知道的社會(huì )新聞。那我們會(huì )解決這個(gè)問(wèn)題。我們除了給消費者提供更加可靠的訂餐制的老年餐，我們甚至會(huì )每天安排人送餐，去看看老人的健康狀況。

還有一個(gè)就是迎接消費升級，我認為消費一定是升級的，提供品質(zhì)生活這件事情絕對沒(méi)有錯。所以未來(lái)的傳奇一定會(huì )更美好。我們一直有這兩句話(huà)，第一個(gè)叫知恥而勇。為什么說(shuō)這句話(huà)?我知道生鮮傳奇跟國外的社區超市，雖然我們今天獲得30億估值，成為這個(gè)行業(yè)的頭部企業(yè)，但我仍然知道，我們是一家小企業(yè)，我們有非常非常多的不足。我們跟國外的先進(jìn)企業(yè)比，我每天都充滿(mǎn)著(zhù)恥辱。但是恥辱不能成為你的借口，是不是?要成為你的動(dòng)力，我們要知恥而勇。

再一個(gè)就是零售這件事情不是靠吹?？梢酝瓿傻?，它必須靠一顆呆呆的心去累積它。我不僅僅是個(gè)偏執狂，我還是個(gè)傻子，我愿意為零售傻傻的去研究一輩子，我知道自己的邊界在什么地方。我們這么多年一直在做減法，而不敢做加法，因為我們知道自己駑鈍，我們希望用一生的時(shí)間只賣(mài)好一顆菜、做好一個(gè)菜市場(chǎng)，謝謝大家。

本文來(lái)源：零售商業(yè)評論