2018年12月17日下午，中關(guān)村互聯(lián)網(wǎng)金融大廈門(mén)口擠滿(mǎn)了來(lái)ofo總部退押金的人。人群被白色護欄隔成六排，蜿蜒到了百米開(kāi)外的丹棱街，聚集了兩個(gè)多小時(shí)。

就在半個(gè)月前的12月4日，法院對ofo創(chuàng )始人戴威作出了“限制消費令”。

對于ofo來(lái)說(shuō)，寒冬不是剛剛降臨。從2017年9月開(kāi)始，公司就難題不斷——資金鏈出現問(wèn)題；與資本紛爭一波接著(zhù)一波；內部貪腐、站隊、大裁員傳聞不斷；被多家公司告上法庭。

押金擠兌風(fēng)波，則成為了壓垮駱駝的最后一根稻草。沒(méi)有人會(huì )想到，那些曾經(jīng)令ofo員工為之驕傲的用戶(hù)，會(huì )有一天從數據庫里走到臺前，撕碎這家明星公司最后的體面。

時(shí)間順延至今年夏天，ofo后臺等待退還押金的人數將近1600萬(wàn)。以每人99元或199元押金計算，待退押金規模在16億—32億元之間。

窟窿不止于此。據官方統計，ofo的外部欠款高達64.96億元，這個(gè)數字，相當于剛剛上市的三只松鼠一年的營(yíng)收。

2015年9月2日，一篇題為《這2000名北大人要干一票大的》的帖子在北大傳開(kāi)。帖子招募2000名勇士把自行車(chē)貢獻出來(lái)，這2000人共同擁有這2000輛車(chē)的免費使用權，而其他同學(xué)可以付費使用這些車(chē)。

5天后的9月7日，ofo共享單車(chē)正式在北大校園上線(xiàn)，第一天就收獲200多個(gè)訂單，一個(gè)月后，日訂單突破3000個(gè)。很快，ofo將這一模式復制到各高校。在2015年至2016年絕大部分時(shí)間里，ofo的故事始終圍繞高校展開(kāi)。

眼看著(zhù)訂單量一天一天往下掉，戴威做了一個(gè)大膽的決定：封校。趁著(zhù)“五一”勞動(dòng)節，ofo全平臺暫停三天。那三天里，ofo員工滿(mǎn)北京城跑，尋找失蹤的小黃車(chē)，找到后，拿鋼絲鎖把車(chē)一輛一輛鎖住，標記位置，晚上租貨車(chē)統一運回。最終，他們找回3000多輛車(chē)。

正當ofo興高采烈品嘗勝利果實(shí)時(shí)，摩拜在上海街頭悄然崛起。

摩拜的出現，迫使ofo不得不迅速走出校園，進(jìn)入更大的市場(chǎng)。同時(shí)，ofo和摩拜跑馬圈地，可觀(guān)的用戶(hù)增量，讓資本們紛紛把目光投向了共享單車(chē)領(lǐng)域。

誰(shuí)能想到，小小的自行車(chē)背后，ofo的投資方有17個(gè)，摩拜有22個(gè)。僅2016年10月到2017年7月，ofo完成了四輪融資，C輪到E輪融資超過(guò)88.9億元。

那時(shí)，“滿(mǎn)城盡是小黃車(chē)”絕非虛言，ofo也一度被視為共享經(jīng)濟領(lǐng)域的下一個(gè)滴滴。

按照正常的商業(yè)腳本，ofo的發(fā)展劇情應該是一路融資，然后上市；亦或者融資并購，賣(mài)身巨頭。但是，ofo卻偏離了常規劇情，走向了最糟糕的結局。

除了最知名的ofo和摩拜，早前共享單車(chē)還有不少玩家，比如，悟空單車(chē)、小藍單車(chē)、小鳴單車(chē)。

最先倒閉的悟空單車(chē)暴露了這個(gè)行業(yè)脆弱的一面：極度燒錢(qián)，卻缺乏有效的盈利模式。緊接著(zhù)，多家共享單車(chē)陸續退場(chǎng)。ofo也在2017年11月迎來(lái)拐點(diǎn)：隨著(zhù)與滴滴的收購合作夭折，軟銀的15億美元投資未能如期到賬。之后，行業(yè)資本遇冷，ofo和摩拜被曝光挪用60億元押金填補資金缺口。

正當與摩拜拼盡全力、殊死一搏之際，ofo真正意義上的第一位投資人——朱嘯虎提議與摩拜合并，戴威回話(huà)：請資本理解創(chuàng )業(yè)者的理想和決心！

可是，商業(yè)社會(huì )里的理想，沒(méi)有錢(qián)不行，尤其又是這么一個(gè)重資產(chǎn)的燒錢(qián)行當。

2018年整整一年，戴威都在忙著(zhù)找錢(qián)。2月，戴威用兩次質(zhì)押資產(chǎn)，換回阿里17.7億元借款。4月，摩拜賣(mài)身美團，ofo失去了與其合并的可能。擺在戴威面前的路只有兩條：要么效仿摩拜賣(mài)身，要么找錢(qián)活下去。

壓力之下，戴威做了很多開(kāi)源節流的嘗試：出售開(kāi)屏廣告、裁員、收縮海外業(yè)務(wù)、試水區塊鏈、做信息流，但都沒(méi)能從根本上扭轉局勢。

理想主義者也有過(guò)妥協(xié)。戴威曾與滴滴、阿里接觸，并坐在談判桌上商談賣(mài)身。2018年10月，一份曝光的投資意向書(shū)顯示，滴滴為收購ofo 開(kāi)出了近20億美金的報價(jià)——比賣(mài)給美團的摩拜便宜了17億美金。

收購至今沒(méi)有下文。有一種說(shuō)法是，滴滴給出的收購條件包括戴威出局，戴威無(wú)法接受。

時(shí)至今日，我們也無(wú)法將ofo敗落的原因簡(jiǎn)單地羅列出來(lái)。因為它的失敗和摩拜的賣(mài)身，至少在現在，代表共享單車(chē)這個(gè)領(lǐng)域無(wú)法實(shí)現盈利。

我們拿ofo來(lái)舉例，一位ofo供應鏈人士算過(guò)一筆賬：ofo自行車(chē)單均成本360元，機械鎖約20元，運輸物流約15元，合計近400元。換智能鎖再加200元，合計接近600元。

按照理想模式，1200萬(wàn)輛車(chē)，一年按照180天使用，每天4次，一次1元，一年可以帶來(lái)收益86.4億元，刨除成本還賺14.4億元。但這只是理想模式，實(shí)際上，在運營(yíng)過(guò)程中，丟失、修理、維護等等，會(huì )產(chǎn)生巨大的成本。而且ofo的壽命只有一年，折舊成本相當大。

除了使用費用，還有一塊收入來(lái)自于押金，但押金并不等于利潤，從會(huì )計角度，押金更應該算作企業(yè)負債。一旦資金鏈斷裂，押金擠兌就成了致命一擊。

從結果來(lái)看，ofo和摩拜都不外乎于此。

只不過(guò)，摩拜在對的時(shí)候做了對的選擇，但對于這個(gè)攤子，接手它的王興大概也很頭疼。而ofo，它更像是一個(gè)試驗品，沖在最前面，結局也最慘烈。

①錢(qián)來(lái)了，消耗無(wú)度

ofo拿到融資后，做派開(kāi)始變得不一樣。

2016年12月，ofo在中關(guān)村租金最高的寫(xiě)字樓——理想國際大廈，租下了4層樓作總部辦公室，ofo黃色logo高高豎立在樓頂。戴威下令，要按照Google的標準，來(lái)設計裝修員工食堂，因為戴威曾立下豪言，“終有一天，我們今天的ofo會(huì )和Google一樣，影響世界。”

此前，辦公室標配的119元宜家桌子加39.9元椅子，全換成2000元一套的升降桌，連馬桶都是電動(dòng)加熱的。

辦公成本只是眾多投入的一角，更大的成本在于員工的激增，幾乎每天都有新人涌入。

ofo的企業(yè)文化被總結為三點(diǎn)：騎車(chē)、喝酒、發(fā)紅包。戴威不吝獎勵，也支持員工的夢(mèng)想。

2017年初的年會(huì )上，戴威突然宣布送給一位早期員工一輛牧馬人，因為這位員工的夢(mèng)想是開(kāi)著(zhù)牧馬人去拉薩，戴威對他說(shuō)，“我記得你這個(gè)夢(mèng)想，我今天就告訴你，你的這個(gè)夢(mèng)想實(shí)現了。”

那一晚，在場(chǎng)的員工至今難忘，戴威在酒酣之際，發(fā)了許多大獎和紅包。

所有人都有一個(gè)共識：這個(gè)坐擁金山的年輕老板不貪錢(qián)，但也不會(huì )管錢(qián)，更加不會(huì )花錢(qián)。

當時(shí)，很多部門(mén)花錢(qián)鋪張。他們常常拿來(lái)舉例的是，ofo花費1000萬(wàn)元請鹿晗當代言人；花2000萬(wàn)元給衛星冠名；給一家媒體做了3000萬(wàn)元的廣告投放；小黃車(chē)的廣告幾乎席卷了北上廣的地鐵站和公交站牌……

可是，回過(guò)頭算算，小黃車(chē)一天才能賺多少錢(qián)？

②內部動(dòng)蕩，管理混亂

有不少員工都說(shuō)，戴威是一個(gè)在商不言商的人。

戴威對張嚴琪抱有很高期待，也多次在各個(gè)場(chǎng)合表達對他的欣賞。張嚴琪的到來(lái)，讓老管理層大權旁落，張嚴琪團隊接管了一半的城市，原先老團隊的城市經(jīng)理均降級為運營(yíng)負責人。

沒(méi)有人表現出明面上的不滿(mǎn)，但心寒是不可避免的。

2017年7月25日，伴隨滴滴系三名高管進(jìn)駐，ofo運營(yíng)體系又啟動(dòng)了一輪重組。

“我們這批人屬于心態(tài)起伏了很多次，很多很多次。”一位ofo早期員工表示。

整個(gè)2017年，包括產(chǎn)品、供應鏈、市場(chǎng)、人力、財務(wù)、戰略，甚至客服，全部迎來(lái)新任高管。

經(jīng)常的狀況是，一個(gè)領(lǐng)導來(lái)，他會(huì )招自己的團隊，原有員工被邊緣化，公司出現冗余。

由于ofo業(yè)務(wù)的特殊性，輕到軟件產(chǎn)品，重至傳統制造、供應鏈、運營(yíng)，引入的管理層背景混雜，他們來(lái)自包括優(yōu)步、樂(lè )視、阿里、百度、騰訊、福特、沃爾瑪、蘋(píng)果、亞馬遜、寶潔等企業(yè)。

管理挑戰可想而知。

③理想“小孩”與資本的博弈

共享單車(chē)的故事，說(shuō)到底，其實(shí)是與資本的故事。

2016年9月至2017年7月，ofo接連接受了三輪來(lái)自滴滴參與的投資，滴滴在ofo的占股比例攀升至30%以上。

在很長(cháng)一段時(shí)間里，戴威都把程維當作兄長(cháng)，兩個(gè)人見(jiàn)面，一聊就是幾個(gè)小時(shí)。

2017年7月，滴滴提出以30億美元的價(jià)格收購ofo，收購后ofo成為獨立于集團之外的全資子公司，由戴威擔任CEO。在同一時(shí)間段，滴滴同意幫ofo拉來(lái)軟銀15億美元投資。

這是一個(gè)任何人都難以拒絕的條件，雙方一拍即合。

但付強三人到ofo后，雙方磨合困難重重，有說(shuō)法是，付強總是對戴威的想法投反對票，比如，戴威想收購小藍單車(chē)，付強極力反對。11月，滴滴要求查看ofo的押金賬目，遭到了劇烈反對，甚至被法務(wù)副總裁掃地出門(mén)。

在滴滴看來(lái)，共享單車(chē)企業(yè)挪用押金，已是業(yè)內心知肚明的事實(shí)，搞清楚押金的具體情況，是收購ofo的必要前提，因為這意味著(zhù)，滴滴需要清楚地知道要替ofo承擔多少債務(wù)。

那幾天，入駐ofo的滴滴高管團隊及他們后期新招募的一批人，一夜間“失蹤”了。

沒(méi)過(guò)多久，程維拍板決定自己花10億美元做單車(chē)。被戴威趕出ofo的這群人，緊鑼密鼓地收購了小藍單車(chē)，以“雙倍待遇”的條件從ofo瘋狂挖人，接著(zhù)拆了小藍單車(chē)，仿照著(zhù)做了一款青桔單車(chē)，公開(kāi)和ofo打起了擂臺。

撕破臉面的結果是，條件優(yōu)渥的收購崩了，軟銀的投資自然不了了之。

這并不是戴威第一次因為違反“游戲規則”而嘗到苦果。

2017年9月，拿著(zhù)阿里投資的ofo上線(xiàn)微信小程序，螞蟻金服震怒，要求ofo立刻下線(xiàn)微信小程序端口，只保留支付寶作為流量入口。戴威沒(méi)有同意。3個(gè)月后，阿里投資哈羅單車(chē)，正式入局共享單車(chē)。

ofo此時(shí)除了本身的資金困境，更是腹背受敵。不過(guò)，商業(yè)世界不存在永遠的敵人，利益可以主導一切。

2018年10月，滴滴再次表現出收購意向，只不過(guò)價(jià)錢(qián)從原先的30億美元，變成了不到20億美元。附加條件是，戴威得出局。

戴威將其余幾位聯(lián)合創(chuàng )始人聚集在一起，商討是否要接受滴滴的收購。所有人都傾向于賣(mài)掉，但戴威最終做出的決定和他們相悖。

在很多次類(lèi)似賣(mài)或不賣(mài)的爭論里，戴威的想法都沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。

其實(shí)之前就有人問(wèn)過(guò)戴威：“你更在意事情本身能不能成功，還是誰(shuí)把它做成功？”戴威回答：“不。我把這件事情做成，比什么都重要。”

“表面溫和，心住猛虎。”ofo前高管王拓用8個(gè)字形容戴威的個(gè)性。戴威喜歡和同事們踢足球，在王拓眼中，那是戴威的深層人格得以顯露的時(shí)刻。他覺(jué)得戴威非常好勝，只要戴威一來(lái)，大家就踢得很緊張。他說(shuō)，“踢球其實(shí)是一個(gè)團隊協(xié)作，并不能突出某一個(gè)人，但是戴威總希望他就是這個(gè)球隊最重要的人。”

在這一點(diǎn)上，程維不一樣。程維承認自己跟不上滴滴發(fā)展的速度，于是高薪聘請人才，自己退居幕后。在每一個(gè)領(lǐng)域，他都安排了一個(gè)絕對專(zhuān)業(yè)的人當自己的業(yè)務(wù)助理，下屬匯報時(shí)，助理在旁邊聽(tīng)，程維不置可否，等下屬離開(kāi)后再討論處理。

也許是從小到大的環(huán)境造就了兩人在為人處世上的差異，畢竟，戴威含著(zhù)金鑰匙出生，父親是央企掌門(mén)人，大學(xué)念的是北大，還是學(xué)生會(huì )主席，沒(méi)有吃過(guò)苦，年紀輕輕就贏(yíng)得榮耀。在他的字典里，“自我”與“理想”這兩個(gè)詞，大概才是最重要的。

還有一個(gè)不必要但有意思的細節是，一次采訪(fǎng)中，記者請戴威給讀者推薦一本書(shū)，戴威的答案是《騰訊傳》?？删驮诓稍L(fǎng)前的一個(gè)月，ofo剛剛拿到阿里領(lǐng)投的超7億美元投資。ofo公關(guān)人員在一旁提醒說(shuō)，這不合適，換一本。戴威靦腆一笑，給出了另一個(gè)答案，《哈利波特》。他補充了一句，“愛(ài)與情感，是可以戰勝一切的力量。”

現在看來(lái)，這句話(huà)有些好笑，因為戴威的親身經(jīng)歷印證了，在嗜血為生的商業(yè)戰場(chǎng)上，愛(ài)和情感戰勝不了任何東西。

ofo的故事落幕了，但戴威的故事還沒(méi)有，到現在，他也不過(guò)28歲。搞不好有一天，脫下少年稚氣，他會(huì )再次站出來(lái)，站在我們面前。

商業(yè)模式觀(guān)察

共享單車(chē)最火時(shí)，我聽(tīng)過(guò)這樣一個(gè)故事：

一家瀕臨倒閉的自行車(chē)廠(chǎng)，把庫存的幾萬(wàn)輛自行車(chē)加上智能鎖，往大街上一放，就變身成了時(shí)下最火的共享單車(chē)，幾萬(wàn)輛庫存很快供不應求。這家自行車(chē)廠(chǎng)則從倒閉邊緣躍上了風(fēng)口，市值幾十億美金。

沒(méi)必要糾結這個(gè)故事是在影射ofo還是誰(shuí)，真正阻擋小黃車(chē)能否繼續前行的核心，是這家企業(yè)是否提高了原有的商業(yè)效率，而不是這家企業(yè)的運營(yíng)模式、或者戴威本人的性格。否則，不會(huì )是整個(gè)共享單車(chē)行業(yè)，一齊走向全軍覆沒(méi)。

商業(yè)模式的本質(zhì)是提高效率，而不是概念的創(chuàng )新。當我們言必稱(chēng)共享、區塊鏈這些花哨的概念時(shí)，時(shí)刻不要忘了問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：

用技術(shù)和平臺構建差異化你走到了哪一步？

你的盈利模式靠譜嗎？

本文部分信息來(lái)源：

《我眼中的ofo和戴威》——人物

《ofo劇中人：我不愿謝幕》——財經(jīng)

《戴威還能撐多久？》——中國企業(yè)家

《羅永浩、戴威的C位消亡史》——首席人物觀(guān)

《ofo的終場(chǎng)戰事：戴威主動(dòng)要求滴滴收購 但被拒絕了》——GQ報道

在碎片的時(shí)間里做一次系統的學(xué)習