一對宿敵，一座城。一條賽道，一群人。

京東與阿里巴巴，持續5年未見(jiàn)分曉的商超大戰，卻在2019年雙11前取得了突破性的進(jìn)展。

據“朱思碼記”獨家獲悉，阿里巴巴旗下全國性冷鏈物流專(zhuān)網(wǎng)—阿里被投公司易果鮮生“安鮮達”或于2019年10月底開(kāi)始全面解散，大量員工于雙11前夕辦理離職手續并積極尋找后路。

而這場(chǎng)動(dòng)蕩的發(fā)生，實(shí)際與2018年12月24日天貓超市-生鮮行業(yè)運營(yíng)權交接盒馬鮮生，以及天貓超市-生鮮頻道在持續運營(yíng)5年后的突然下線(xiàn)有著(zhù)密切的關(guān)聯(lián)。

而作為對立面的是發(fā)生在京東陣營(yíng)中，在整合完“京東到家”業(yè)務(wù)3年后，眾包即時(shí)配物流平臺——達達或將于2020年完成赴美IPO，成為京東戰投第一股。

一橫一豎，輸的躺下，贏(yíng)的站著(zhù)。

隸屬于兩大陣營(yíng)并參與商超大戰的五位核心人物：張勇，張曄，張旭豪，侯毅，蒯佳祺五人均為地地道道的上海人，而卷入廝殺的餓了么，盒馬鮮生，易果鮮生，達達，1號店等企業(yè)也是清一色的上海本土企業(yè)。對于他們來(lái)說(shuō)，這既是自己最熟悉的主場(chǎng)，但同樣也是最難打的戰場(chǎng)。

同時(shí)，還是阿里和京東間的第一次正面交鋒。

在彼時(shí)，尚未登上權力之巔的張勇，意識到如果貓超守不住生鮮和快銷(xiāo)品，其后果便是京東后續對天貓大盤(pán)的威脅將惡化到無(wú)法收場(chǎng)的境地。

而劉強東心里也非常清楚，如果自己攻不下這兩塊最后的標品業(yè)務(wù)，京東將永遠淪為二流垂直電商平臺，讓那句互聯(lián)網(wǎng)大會(huì )上“阿里巴巴的目標是培養出更多的京東”成為事實(shí)。

于是，黃浦江兩岸三千四百多平方公里的土地上，京東VS天貓的肉搏消耗，戰投并購，招降納叛，合縱連橫的大戲接連上映演。

天貓與京東在生鮮與快銷(xiāo)品類(lèi)目的戰史經(jīng)過(guò)是怎樣的?

京東&1號店，達達&京東到家，兩宗并購案的背景與經(jīng)過(guò)是怎樣的?

商超之戰的終局，誰(shuí)又將贏(yíng)得勝利?

中國雖大，但已無(wú)路可退，因為身后就是上海。

01

2018年11月12日，凌晨0：00，上海長(cháng)寧區金鐘路999號C棟易貿大廈。

易果生鮮的全體員工在忙碌和鑼鼓聲中一片歡騰，雙11數據顯示天貓超市生鮮頻道僅用29分鐘就完成了銷(xiāo)售額的破億，而易果整體雙11期間GMV更是較去年同期增長(cháng)高達500%。

此時(shí)，易果集團CEO張曄，與擔任易果SVP的天貓食品總經(jīng)理(無(wú)齡)在內的一眾高管對著(zhù)閃爍天文數字的大屏幕總算緩過(guò)一口氣來(lái)，但他們做夢(mèng)都沒(méi)想到這會(huì )是自己與天貓超市共同度過(guò)的最后一個(gè)雙11。

42天后的12月24日，阿里巴巴集團在平安夜這天突然宣布與易果終止先前持續5年的貓超生鮮運營(yíng)權續約，貓超生鮮運營(yíng)權交由盒馬，易果轉向TO B業(yè)務(wù)。

但事實(shí)上，這場(chǎng)事關(guān)易果公司未來(lái)前途與命運的審判并沒(méi)有審理和討論過(guò)程，而是直接由貓超事業(yè)群總裁李永和(老鼎)當場(chǎng)宣判布結果。

雙11結束后，天貓把老張(張曄)和我們幾個(gè)事業(yè)部的高管叫到杭州開(kāi)會(huì )商討，但是沒(méi)想到這個(gè)復盤(pán)會(huì )根本不是商量式的，而是直接公布結果，因此完全沒(méi)有談的余地。

來(lái)自易果的一位朋友告訴朱思碼記，截止2018年對外公開(kāi)云象供應鏈前，易果鮮生過(guò)去13年來(lái)一直都是一家以TO C業(yè)務(wù)為核心的生鮮電商平臺。天貓超市-生鮮頻道作為5年前阿里投資部戰略投資易果時(shí)附贈的大禮，但由于天貓實(shí)力的不斷壯大，使得這個(gè)手淘二級入口與獨家運營(yíng)權的價(jià)值飛速上漲。

據易果內部數據顯示，貓超生鮮在2018年建立云象供應鏈前一度占據了易果整體業(yè)績(jì)的80～85%，成為這家阿里被投公司手上最值錢(qián)的核心資產(chǎn)。

或許也正是基于這些條件，2017年底由彭博社引援消息人士報道稱(chēng)，擁有KKR集團和阿里巴巴集團戰略投資的易果正在籌劃赴美IPO，籍此籌集5億美元的資金。但張曄或許不曾預料到：阿里投資送出去的禮物，是可以要回來(lái)的。

這次調整的信息的確是比較突然，也比較快，高層其實(shí)也有過(guò)“阿里如果不續簽，我們怎么辦的憂(yōu)慮?”，2018年是我們危機感最強的一年，所以我們陸續從外部挖來(lái)并空降了一批有線(xiàn)下商超經(jīng)驗的中高層，且下半年我們的業(yè)績(jì)也有了明顯的大幅提升，但不得不否認易果丟掉貓超生鮮之前的幾年的業(yè)績(jì)確實(shí)不理想

失去貓超生鮮頻道，就意味著(zhù)失去了此前穩定的流量與訂單來(lái)源，其連鎖反應是易果根據 TO C業(yè)務(wù)而自建的自營(yíng)冷鏈配送體系：安鮮達因為失去貓超生鮮頻道而幾乎被判了緩期11個(gè)月執行的死刑。而TO C業(yè)務(wù)的崩盤(pán)，也間接宣告易果赴美IPO或將無(wú)限期推遲，甚至終結。

不過(guò)，盒馬鮮生從易果手里接管貓超生鮮的線(xiàn)上流量入口后，顯然能夠進(jìn)一步為貓超充實(shí)更大的訂單量，帶起更高的GMV進(jìn)而打壓競爭，貓超理應成為本次事件中最大的贏(yíng)家。

然而，貓超生鮮頻道卻在盒馬接盤(pán)后不久便選擇關(guān)閉，成了一個(gè)讓人費解的疑案。

這當中涉及了兩位阿里陣營(yíng)的關(guān)鍵人物：天貓超市事業(yè)群總裁李永和，和6個(gè)月后升級為事業(yè)群，晉升為盒馬鮮生總裁的侯毅(老菜)。

貓超生鮮在劃給盒馬前，我可以明確的告訴你，我們是毫不知情的，因為高層最初的想法是把所有生鮮業(yè)務(wù)都交給老菜，操作協(xié)調這個(gè)事情的人是老鼎。但老菜本人其實(shí)完全不想接貓超這個(gè)盤(pán)，他原話(huà)是自己所有的精力都放在開(kāi)店和O2O上面，計劃經(jīng)濟的生鮮B2C團隊里既沒(méi)有人做，他自己也不想做。

來(lái)自盒馬鮮生的一位朋友向朱思碼記介紹，李永和和侯毅在入職阿里前都來(lái)自京東，巧合的是早年在京東時(shí)期，李永和與侯毅便是上下級關(guān)系。

貓超生鮮屬于李永和統帥的貓超事業(yè)群的核心業(yè)務(wù)之一，但當前又與掌管整個(gè)阿里生鮮零售業(yè)務(wù)的盒馬有關(guān)，顯然侯毅的棄權在李永和看來(lái)?yè)p害了貓超和自己的利益，于是兩人的矛盾就此爆發(fā)。

2018年底，突然外部媒體和坊間開(kāi)始有一陣謠言說(shuō)什么老菜被老逍干掉了，盒馬要換帥，傳播的時(shí)間剛好是內部開(kāi)會(huì )商討貓超生鮮B2C業(yè)務(wù)去留的時(shí)候，也是老菜和老鼎掐的最兇的時(shí)候，當時(shí)貓超已經(jīng)獨立成軍(2018年11月26日，原CEO助理李永和升任天貓超市事業(yè)群總裁)，我們的確有點(diǎn)被動(dòng)，只是老菜最后找了老逍談了幾輪，并得到了支持，于是貓超生鮮這個(gè)事情就沒(méi)必要再鬧下去了。

這場(chǎng)暗戰的最終結果，是以李永和的天貓超市-生鮮頻道關(guān)閉收場(chǎng)，淘鮮達至此在阿里內部地位與貓超平級，貓超當前碩果僅存的線(xiàn)上生鮮業(yè)務(wù)—鮮美菜場(chǎng)轉交給盒馬。

天貓超市當前從業(yè)務(wù)上并非不能涉足生鮮行業(yè)，但從理論上至此開(kāi)始已經(jīng)不再與盒馬生鮮團隊有任何直接關(guān)聯(lián)，雙方僅維持事業(yè)群之間的合作關(guān)系。

易果出局，貓超有變，盒馬得勢，圍繞阿里巴巴在商超生鮮賽道上的一系列內部動(dòng)作，歸結其因皆出自外部競對帶來(lái)的變化。

在這條強調采銷(xiāo)供應鏈，倉儲物流體系搭建，以重資產(chǎn)為核心的特殊賽道上，阿里有且僅有一個(gè)對手，它就是貓超、盒馬兩位現任主帥在老東家時(shí)各自的所在部門(mén)—京東超市與京東到家。

事實(shí)上從開(kāi)局來(lái)看，天貓超市實(shí)際占據了極為有利的先發(fā)位置。

天貓超市誕生于2011年，第一任負責人由金誠(阿堅)擔任，貓超自2013年9月all-in無(wú)線(xiàn)后就占據了天貓、手淘APP首頁(yè)的兩個(gè)流量一級入口。有趣的事，因為流量巨大，導致貓超在成立之初的頭四年雙11中竟然有三年因為訂單太多發(fā)不出貨而發(fā)生被迫提前打烊的情況。

貓超擁有進(jìn)口+日化快銷(xiāo)+生鮮三大模塊，同時(shí)也是繼聚劃算后阿里所以線(xiàn)上產(chǎn)品中最重的一塊:涉及貨品，物流、倉配、運營(yíng)。

因此，從一開(kāi)始貓超就先行建立了龐大的配套基礎設施，今天菜鳥(niǎo)物流旗下的落地配品牌—丹鳥(niǎo)物流的前身便是貓超早年生鮮配送合作伙伴：芝麻開(kāi)門(mén)、聯(lián)報萬(wàn)象的合資公司，貓超生鮮業(yè)務(wù)則在2013年交給了當時(shí)如日中天的易果鮮生。

貓超從架構上隸屬于天貓事業(yè)群，因此在品牌端擁有得天獨厚的資源優(yōu)勢，早年天貓食品類(lèi)目的三只松鼠、百草味、良品鋪子，日化類(lèi)目的寶潔、威露士等品牌基于與天貓平臺KA客戶(hù)的合作關(guān)系，為貓超在貨品端提供了極大的支持。

反觀(guān)彼時(shí)京東，甚至連快消和生鮮團隊都尚未建立，中間經(jīng)歷了O2O彎路—討論生鮮做不做誰(shuí)來(lái)做，自己做還是交給永輝的問(wèn)題而耗費了大量寶貴時(shí)間，因此從開(kāi)局上至少比天貓晚了3年。

事實(shí)上，天貓超市內部早期認定的對手實(shí)際并非京東，而是由來(lái)自戴爾的兩位全球副總裁—于剛和劉峻嶺共同在上海于2008年創(chuàng )辦的1號店。

1號店為中國快銷(xiāo)品B2C行業(yè)立下了難以磨滅的標桿，天貓超市、京東超市至今仍在貫徹不少1號店當年獨創(chuàng )的運營(yíng)及組貨思路

1號店主要是以常?？熹N(xiāo)品為主，2013年時(shí)就已經(jīng)上百億GMV的體量了，他們的核心競爭力是大食品行業(yè)帶來(lái)的業(yè)績(jì)快速增長(cháng)，同時(shí)1號店最早做了線(xiàn)上的大零食，尤其是進(jìn)口食品，且在全國各地都有自己的電商倉，當時(shí)1號店供應鏈端有一個(gè)名叫品牌直通車(chē)的東西，它的模型是跟整個(gè)國外零食日化品牌進(jìn)行采購和對接，由于是跟國際大牌完成銷(xiāo)售的聯(lián)動(dòng)到整合市場(chǎng)活動(dòng)，導致他們的品牌食品銷(xiāo)量遠超同行，由于高頻的特性大食品類(lèi)目很快拓展到了日化電商。

1號店合作伙伴的一位朋友告訴朱思碼記，1號店和貓超在早期競爭中最大的區別在于前者為采銷(xiāo)模式，而后者采用的是代銷(xiāo)模式。

這當中值得一提的是天貓在2015年前并沒(méi)有足夠的采銷(xiāo)端人才儲備，以POP商城為大盤(pán)且天下無(wú)敵的天貓并沒(méi)有意識到商超賽道和阿里以往的新業(yè)務(wù)形態(tài)存在本質(zhì)上的不同，使得貓超無(wú)論是在招商，品牌聯(lián)動(dòng)，還是運營(yíng)思路上仍然追隨天貓的類(lèi)目運營(yíng)思路，最直觀(guān)的體現便是貓超團隊的地位一直得不到提升—在蟄伏7年后的2018年11月，貓超才正式宣布獨立成軍為獨立事業(yè)群，這與誕生2年便獨立成軍的盒馬鮮生有著(zhù)鮮明的對比。

最終，這種追隨天貓類(lèi)目運營(yíng)節奏的思潮在2017年8月2日達到了歷史最高峰—盡管阿里公關(guān)部第一時(shí)間對沸沸揚揚的“貓超解體論”進(jìn)行了嚴正辟謠，但不可否認事實(shí)是貓超在這次組織架構調整中將原本的獨立的貓超小二職能確實(shí)劃分到了天貓的各個(gè)類(lèi)目，以貓超商家向朱思碼記口述的表達就是：從過(guò)去對接兩個(gè)小二，變成了一個(gè)人。

貓超真正轉型網(wǎng)上超市的契機，實(shí)際發(fā)生于2015年-2016年底新零售戰略公布前后，阿里后續2年內通過(guò)資本運作形式入股高鑫零售、大潤發(fā)集團等實(shí)體商超集團后進(jìn)行的采銷(xiāo)倉儲物流體系建設。同時(shí)，又以靖捷為代表的寶潔系空降天貓管理層，傳統品牌、商超采銷(xiāo)出身的職業(yè)經(jīng)理人也紛紛加入阿里巴巴。

于2019年3月被蔣凡接替的前天貓總裁的靖捷—曾于2016年2月任天貓快銷(xiāo)品事業(yè)組，分管天貓超市

然而，恰好是這段調整期為京東超市留下了反擊的時(shí)間和機會(huì )。

1號店在此期間出于自己業(yè)務(wù)上的需要，玩起了高頻帶低頻的策略—他們首先向京東視為根本的3C類(lèi)目中以年輕人為核心消費群的消費電子產(chǎn)品擴張，而這時(shí)京東采取了擊敗當當、蘇寧時(shí)的慣用戰術(shù)：組建的京東超市快銷(xiāo)品行業(yè)小分隊，開(kāi)始跟1號店貼身肉搏價(jià)格戰。

由于京東和1號店一樣同為自營(yíng)采銷(xiāo)體系，使得在兩家在交鋒中即便無(wú)法立刻取勝，也至少能夠維持至少誰(shuí)也吃不掉誰(shuí)的基本態(tài)勢。

這個(gè)時(shí)候，1號店本身犯下一個(gè)低級錯誤：自詡線(xiàn)上超市，但核心業(yè)務(wù)仍然是以常?？熹N(xiāo)品為主，實(shí)則一個(gè)商超賣(mài)場(chǎng)如果只出售日化快消而沒(méi)有生鮮冷凍品的話(huà)，本質(zhì)上只是一個(gè)放大版本的小賣(mài)部。

雖然1號店也曾經(jīng)以大貨的形式做過(guò)一陣子生鮮凍品的B2C，但冷鏈基礎設施的不完善，使得他們戰略性放棄了這條賽道。而天貓、京東盡管同樣從0開(kāi)始但卻堅持并貫徹了做線(xiàn)上商超的戰略目標：

天貓此階段仍然仰仗被投公司易果鮮生的運營(yíng)和其所建立的供應鏈的支持——安鮮達

京東選擇投資永輝合作京東到家O2O，同時(shí)自建生鮮冷鏈團隊，并在全國各地的配送站大規模配發(fā)商用冰柜完成最后一公里的鋪設。

然而，沒(méi)有人想到的是1號店最終并沒(méi)有倒在和京東、天貓的商戰中，而倒在了公司高層對公司的控制權的問(wèn)題上：

2008年金融危機爆發(fā)后，2010年5月，于剛出讓80%股權與平安換得8000萬(wàn)融資后，公司控制權至此旁落，而當平安介入整合1號店未果后，最終1號店于2015年7月14日落入沃爾瑪手中，兩位創(chuàng )始人被迫出局， 至此開(kāi)始本賽道只剩下京東、天貓兩家。

由于剛和劉峻嶺共同創(chuàng )辦的111集團于2018年9月登陸納斯達克，其品牌名稱(chēng)明顯帶有致敬1號店的內涵

當天貓和京東的假想敵一夜間從中國人變成老外時(shí)，實(shí)際距離最終決定性的勝利已經(jīng)近在眼前—如同ebay與淘寶、QQ與MSN、谷歌與百度。不過(guò)，阿里方面突如其來(lái)的一個(gè)大動(dòng)作給了劉強東一個(gè)警告的同時(shí)，竟然也連帶有了一些啟發(fā)：

2015年4月，阿里巴巴北京公司年會(huì )上馬云提出要籌備在北京設置第二主場(chǎng)的龐大計劃。此前，阿里北京的部門(mén)多為被投公司和其他業(yè)務(wù)部門(mén)的分支機構和職能部門(mén)：

諸如，UC，高德、影業(yè)、健康、友盟、天天動(dòng)聽(tīng)，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，螞蟻等。但這次，阿里則把貓超作為攻占北京市場(chǎng)的核心主力，甚至放出消息稱(chēng)天貓事業(yè)群也將集體搬遷入京，并首先選擇在北京市場(chǎng)展開(kāi)高達10億元的商超補貼攻勢，并投放了大量戶(hù)外廣告。彼時(shí)阿里的這種做法，在京東看來(lái)無(wú)異于在自己家門(mén)口點(diǎn)了一把火。

然而，京東最終的策略不是打算與貓超在北京茬架，而是大老遠的跑到阿里的老窩邊點(diǎn)上一把大火。

2016月6月20日，京東與沃爾瑪以換股5%(14.4億美元)的形式并購1號店，這成了京東對外投資歷史上規模最大，也最為大膽的一次—用資本武器干掉了競爭對手的同時(shí)殺進(jìn)了上海市場(chǎng)，并阿里包郵區建立了一個(gè)陣地。

京東投資部的多位朋友都曾向朱思碼記表示，兩家體量接近的公司發(fā)生并購時(shí)，整合工作甚至可以用一地雞毛來(lái)形容—這宗并購案發(fā)生后的善后工作讓京東上下各部門(mén)斷斷續續持續了整整2年。

但事實(shí)證明，彼時(shí)京東攻入上海而沒(méi)有在北京和阿里死磕的決定是高明且明智的。傳聞中整個(gè)天貓搬遷北京對抗京東的說(shuō)法即不合理又缺乏邏輯(諸如，天貓事業(yè)群大部分員工都安家杭州)，在京東并購1號店進(jìn)入上海后天貓很快又回師狙擊也從側面證明了此前的說(shuō)法實(shí)屬虛張聲勢。

日化快銷(xiāo)品之戰隨著(zhù)京東吞并1號店，沃爾瑪入股京東而發(fā)生根本上的逆轉—京東超市超越貓超成為賽道第一，此前三分天下的局面被徹底打破。

不過(guò)隨著(zhù)馬云發(fā)布新零售戰略的發(fā)布，基于人、貨、場(chǎng)的思路下，阿里以盒馬鮮生為樣板案例的形式率先出招—盒馬總部和盒馬鮮生的首店全部選擇落戶(hù)上海，該項目由阿里CEO張勇親自掌勺，點(diǎn)將的人選恰好是前京東到家的第一任負責人侯毅。

面對對手的全新思路和更高維度的打擊，京東猛然發(fā)現自己面臨著(zhù)一場(chǎng)全新的戰爭。京東到家在走過(guò)的無(wú)數蹉跎和彎路中三易主帥，墜向了被放棄裁掉放棄的邊緣，劉強東為了尋找著(zhù)能夠力挽狂瀾的新鮮血液，甚至不惜交出自己視為半條命的控制權。

02

高手，有時(shí)像一個(gè)高智商的連環(huán)殺手，他渴望被捕，所以炫技般的刻意留下一些能夠被人覺(jué)察到的線(xiàn)索，其目的僅僅只是擔心無(wú)人欣賞他的杰作。

2016年4月13日，餓了么獲得阿里巴巴集團和螞蟻金服12.5億美元的戰略投資，蔡崇信進(jìn)入餓了么董事會(huì )的消息成了影響中國本地生活市場(chǎng)和行業(yè)最終走向的大事，然而正當各大科技互聯(lián)網(wǎng)媒體爭相報道和熱議的第二天，此時(shí)在電商業(yè)務(wù)上已成為阿里頭號競對的京東也發(fā)布了一條不為人們注意的融資公告：

京東集團以2億美元+京東到家的形式入股中國最大的眾包物流平臺—達達，京東占股47.4%，達達與京東到家合并后，京東到家由原達達創(chuàng )始人蒯佳祺(Philip)擔任CEO。

阿里與餓了么，京東與達達，兩大集團圍繞外賣(mài)與商超O2O業(yè)務(wù)的兩筆明面上看似毫不相干的投資案，實(shí)際卻存在著(zhù)千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。

時(shí)間回到2014年5月6日，餓了么獲得騰訊被投公司—大眾點(diǎn)評方面8000萬(wàn)美元的D輪融資，此時(shí)已經(jīng)橫掃上海灘并開(kāi)始向華東和華北大規模滲透的餓了么之所以能夠領(lǐng)跑外賣(mài)行業(yè)的關(guān)鍵，在于其依托由聯(lián)合創(chuàng )始人汪淵帶隊開(kāi)發(fā)名的兩套系統：

一套名為“Walle”的地推CRM系統，和一套名為“Napos”的餐飲開(kāi)發(fā)后臺管理系統作為彼時(shí)餓了么的核心技術(shù)資產(chǎn)。而此時(shí)百度外賣(mài)、淘點(diǎn)點(diǎn)、美團外賣(mài)等巨頭被餓了么甩出數個(gè)身位的原因，在于他們或處在早期交學(xué)費狀態(tài)，或項目仍在籌備期。

然而8000萬(wàn)美元的D輪，也許能暫時(shí)解決市場(chǎng)拓展和團隊擴充的高消費，但當時(shí)餓了么在外賣(mài)配送這個(gè)繞不開(kāi)的重大難題上張旭豪仍然找不到更好的解決方案—錢(qián)是最大問(wèn)題。

在交大校園創(chuàng )業(yè)之初，張旭豪團隊就曾嘗試過(guò)自建配送，但最終由于沒(méi)有物流數據，人力，資金，以及開(kāi)發(fā)獨立的接單系統支持下宣告失敗，使得餓了么在蜂鳥(niǎo)誕生前(2015年8月)只能依靠合作餐廳自建配送和第三方配送平臺來(lái)解決問(wèn)題。

直到2015年1月、8月兩筆共計9.8億美元融資到帳后，餓了么終于組建了自己的即時(shí)配隊伍——蜂鳥(niǎo)，走出了實(shí)際兩年前就該邁出的第一步。

朱嘯虎與沈南鵬同為餓了么的早期投資人，也與張旭豪同為上海交通大學(xué)校友

值得注意的是，此時(shí)為蜂鳥(niǎo)配注入救命錢(qián)投資者中：京東的名字連續出現了兩次。

這當中隱藏的一個(gè)重要原因是2015年4月劉強東寄希望再造一個(gè)京東的O2O項目“京東到家”上線(xiàn)了—而早在8個(gè)月前的2014年8月京東高層半年總結會(huì )上，劉強東在內部就已經(jīng)明確指出了未來(lái)三大利益增長(cháng)點(diǎn)：

跨境電商、生鮮電商、O2O，但跨境電商在2014-2016年間受中東ISIS戰亂，烏克蘭內戰&盧布危機，敘利亞內戰，以及全球蔓延的貿易保護主義思潮使得跨境戰線(xiàn)首先被不可抗拒因素否決了。

在生鮮問(wèn)題上，京東受制于硬件基礎設施特別是冷鏈倉儲物流的限制，而O2O問(wèn)題上，打法方面當時(shí)全行業(yè)也都沒(méi)有一個(gè)清晰的思路。于是京東到家在誕生之初實(shí)際上是帶著(zhù)兩個(gè)沒(méi)解決難題的情況下，將兩大業(yè)務(wù)模塊并入一個(gè)項目后誕生的倉促產(chǎn)物。

面對這個(gè)燙手山芋，劉強東當時(shí)欽點(diǎn)第一任京東到家負責人，便是以物流建設規劃見(jiàn)長(cháng)，時(shí)任京東物流設計師—侯毅。

但侯毅此時(shí)的開(kāi)局比京東超市此前對陣貓超、1號店的局面更糟。

素來(lái)以物流服務(wù)優(yōu)勢取勝，并以此作為核心優(yōu)勢的京東在同城即時(shí)配這個(gè)細分領(lǐng)域的行業(yè)基礎是一片空白。而在已經(jīng)與阿里正面交鋒的情況下，即便立刻組建即時(shí)配團隊，且不計成本的情況下對于京東來(lái)說(shuō)也已經(jīng)來(lái)不及了，于是京東不得不拿出資本武器，恰好同在上海又在此時(shí)屬于騰訊系被投公司的餓了么是京東到家當時(shí)看來(lái)最理想不過(guò)的合作對象。

有意思的是，當侯毅在離開(kāi)京東到家創(chuàng )辦盒馬鮮生之初也同樣將組建即時(shí)配隊伍和半小時(shí)達的速度放在了整套盒馬體系的最高位，其一直延續下來(lái)的思路可見(jiàn)一斑。

不過(guò)在蜂鳥(niǎo)配誕生前仍有10個(gè)月左右的娘胎期，面對餓了么仍在指數級增長(cháng)的外賣(mài)配送訂單，當時(shí)在即時(shí)配領(lǐng)域仍然一片空白的張旭豪在自己投資人—沈南鵬的撮合下，決定將自己的訂單外包給了上海一家剛剛上線(xiàn)的眾包即時(shí)配平臺—達達。

達達與餓了么一脈相承的采用藍底白色字樣的LOGO設計，兩者區別僅在于色彩對比度與字樣

張旭豪這個(gè)當時(shí)看似人畜無(wú)害的善舉，卻沒(méi)想在幾年后為餓了么和阿里巴巴共同培養了一個(gè)翻版“美團”式的敵人，而更沒(méi)想到的是，達達竟然在后來(lái)為持續虧損而飽受爭議的京東物流，和京東到家送出了一記堪稱(chēng)救命稻草級的助攻。

當時(shí)間回到2014年前，彼時(shí)專(zhuān)注同城的即時(shí)配概念賽道早已存在了數年，其中以“點(diǎn)我達”的前世—由趙劍鋒于2009年在杭州創(chuàng )辦的“點(diǎn)我吧”最具代表性，該團隊也一度成為阿里巴巴于2013年上線(xiàn)的淘點(diǎn)點(diǎn)時(shí)期的外包即時(shí)配合作伙伴。

但截止2014年前，中國即時(shí)配賽道的建設思路受制于前移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的基建與落后思想，導致絕大部分的玩家思路仍停留在重裝騎兵模式的自建配送體系中。

然而在沒(méi)有巨頭資金介入下就想憑借一己之力自建全套物流配送體系，無(wú)異于想做“京東第二“—即使今天再次回顧劉強東不顧股東執意自建物流的決定，實(shí)際也是充滿(mǎn)著(zhù)諸多可借鑒無(wú)法復制的僥幸和運氣。

最終，這一批純重裝玩家不出意外的都走進(jìn)了死胡同—點(diǎn)我達也在整整蟄伏9年后，最終于2018年賣(mài)身菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )，今天成為餓了么蜂鳥(niǎo)體系中的一部分。

不過(guò)2014年開(kāi)始，受共享經(jīng)濟概念的影響與4G時(shí)代基建的升級，即時(shí)配的打法中突然出現了“眾包物流”的輕騎兵模式—配送員并非平臺直接雇傭關(guān)系，而是訂單通過(guò)派單平臺根據LBS來(lái)定向推送附近注冊配送員后再進(jìn)行接單的“滴滴模式“。

有趣的是，餓了么的投資人紅杉資本合伙人沈南鵬在彼時(shí)嘗試接觸聯(lián)系四川“人人快遞”竟然遭到了對方拒絕，基于上述背景且他又看好該賽道的情況下，最終選擇了內部孵化：紅杉找到了當時(shí)還在安居客，畢業(yè)于同濟大學(xué)、美國麻省理工學(xué)院的物流工程學(xué)專(zhuān)家—蒯佳祺，達達就此誕生。

而達達成長(cháng)期的第一口奶，便是未來(lái)直接競爭對手餓了么親自喂飽的。

今天我們和美團的即時(shí)配體系實(shí)際上是圍繞自有業(yè)務(wù)需求下的自建+眾包的模式，而達達從一開(kāi)始就是完全中立的純眾包體系。

最大的區別，是我們和美團都依托于自有平臺共享的業(yè)務(wù)資源，類(lèi)似用餓了么接入系統的所有小B其實(shí)都是可以選擇蜂鳥(niǎo)或者第三配送的，而達達完全是靠他們自己BD拓展客戶(hù)來(lái)的，雖然我們三家客戶(hù)重合度幾乎能夠達到8成，但是總體來(lái)說(shuō)還是很不一樣。

達達的模型很有意思，跟我們蜂鳥(niǎo)和美團都不同，他們在日常潮汐性訂單的情況下，用餐高峰期的達達成本效率是明顯低于蜂鳥(niǎo)和美團的，但是在潮汐訂單過(guò)去以后，成本的優(yōu)勢立刻就發(fā)揮出來(lái)了，他們屬于峰谷電一樣。

來(lái)自餓了么的一位朋友告訴朱思碼記，眾包物流模式之所以能夠從O2O之戰中堅強的活下來(lái)，其核心在于繞不開(kāi)的成本問(wèn)題，而達達長(cháng)期保持的中立態(tài)勢又在很大程度上又為自己的長(cháng)期存在奠定了在巨頭夾縫中生存的基礎。

我承認達達跟我們存在競爭，但是肯定不會(huì )被我們或者美團干掉。譬如我們和美團實(shí)際都已經(jīng)戰略上放棄了客單價(jià)25元以下的市場(chǎng)，B端也知道這種訂單不賺錢(qián)的情況下即時(shí)配團隊沒(méi)必要把自己搭進(jìn)去虧，但是兩家都不做是顯然是不可能的，所以按照道理我們送的這種訂單每一單都在虧，于是從降低虧損成本的角度看，達達就是一個(gè)好選擇—雖然這單我們配送不賺錢(qián)，但平臺的利潤分成還是有的。夜宵業(yè)務(wù)就是一個(gè)很好的例子。

二選一?假設兩家都強制把蜂鳥(niǎo)和美團的第三方接口關(guān)閉，把自己的配送作為唯一配送方，結果就是商家在虧損后開(kāi)始流失，而即便是B不走，也會(huì )降低我們配送員的效率，特別是低客單的訂單量是非常巨大的，突然多出了那么多訂單，但片區里蜂鳥(niǎo)的人就那么幾個(gè)，影響我們配送員的收入和業(yè)績(jì)考核，你說(shuō)怎么辦?可如果為了這些訂單又去招很多人，運力的損耗了，誰(shuí)來(lái)承擔?這種二選一絕不可能發(fā)生，因為誰(shuí)都知道吃力不討好。

不過(guò)任何一種物流模式的存在，仰仗的仍然是源源不斷輸送來(lái)的訂單，當餓了么隨著(zhù)蜂鳥(niǎo)這個(gè)親兒子的誕生后，此前與達達所保持的深度合作關(guān)系其熱度開(kāi)始飛速下降，隨著(zhù)八方熱錢(qián)齊聚2015年美團、餓了么、百度外賣(mài)的補貼大戰，讓外賣(mài)訂單暴漲的同時(shí)讓達達不得不面對一個(gè)殘酷的現實(shí)：

曾經(jīng)占到自己幾乎80%的餓了么訂單即將成為過(guò)去式，眼下是選擇繼續往死里補貼和包括餓了么在內的巨頭們搶外賣(mài)的生意，還是尋找其他的新訂單來(lái)源。

達達中立的性格意味著(zhù)從一開(kāi)始就缺乏大平臺資源，而眾包物流的死結在于利潤率的低下。

起步之初靠著(zhù)沈南鵬個(gè)人的關(guān)系成為餓了么的合作伙伴，但其本身仍然沒(méi)有自有業(yè)務(wù)，其平臺后續的所有B端客戶(hù)完全依靠自己BD真刀真槍的打下來(lái)，而當達達BD去開(kāi)發(fā)的客戶(hù)時(shí)，每個(gè)客戶(hù)又要進(jìn)行單獨開(kāi)發(fā)，加上眾包物流的低利潤，且早期同樣依靠補貼政策吸引C端和B端注冊，使得達達面臨著(zhù)和美團，餓了么截然不同的狀態(tài)：

前者極度缺乏訂單，但由于社會(huì )化物流模式使得運力充沛且成本低廉，后者訂單量巨大，但自建即時(shí)配團隊的運力又時(shí)常不足。

然而此時(shí)，“京東到家”由于業(yè)務(wù)上的問(wèn)題頻出，負責人侯毅的毅然出走，意外的給達達找到了機會(huì )。接近時(shí)任京東到家負責人侯毅的一位為朱思碼記還原了當時(shí)的情況：

京東到家當時(shí)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)，開(kāi)局是空殼子，最開(kāi)始福州的到家業(yè)務(wù)靠的是沃爾瑪&山姆店，但事實(shí)上沃爾瑪后來(lái)收了京東的競對1號店后自己做了電商，而京東投資永輝以后，永輝居然也自己獨立做了電商，這樣的后果就是合作伙伴管自己玩沒(méi)京東到家團隊的事情了，最后的陣地上只剩下了京東便利店，由于要不到強勢的資源，導致京東2015年O2O的思路就是沿著(zhù)當時(shí)的線(xiàn)下實(shí)體業(yè)務(wù)發(fā)展而做上層的東西，這個(gè)思路看著(zhù)很像翻版的騰訊。

但是事實(shí)上，賦能邏輯在騰訊以外的公司就是偽命題：如果你不投資我，我憑什么要信你這個(gè)外部公司對我賦能呢?賦能只適合大公司，騰訊、阿里的某些業(yè)務(wù)在鏈路上需要找一些外部伙伴們，賦能的意思是我幫你提升做生意的效率，但前提必須是大公司的自有業(yè)務(wù)產(chǎn)能過(guò)剩，需要通過(guò)合作伙伴來(lái)彌補我資源過(guò)剩帶來(lái)的過(guò)度損耗。

于是在這種背景下，京東到家和達達有了互相需要對方的交集—達達缺失的基礎訂單開(kāi)始從外賣(mài)逐漸轉向了京東到家，京東到家在物流配送端的虧損問(wèn)題隨著(zhù)達達的出現而開(kāi)始減緩。

同時(shí)，在這個(gè)時(shí)候蒯佳祺似乎意識到擁有物流優(yōu)勢的達達加入外賣(mài)大戰，實(shí)際與此前擁有物流優(yōu)勢的順豐進(jìn)入生鮮冷鏈賽道的走的彎路如出一轍：

但順豐基于日常國內物流業(yè)務(wù)的龐大，選擇將這塊業(yè)務(wù)分拆為順豐優(yōu)選而不干擾到其他業(yè)務(wù)正常經(jīng)營(yíng)，可是對于沒(méi)有自有業(yè)務(wù)的達達來(lái)說(shuō)，退出外賣(mài)大戰顯然是保存實(shí)力的上策。

不過(guò)， 歷史總在不經(jīng)意間發(fā)生了偏轉。

2015年10月8日，美團-大眾點(diǎn)評在毫無(wú)征兆的情況下突然合并，外賣(mài)大戰和BAT三家面臨著(zhù)前所未有的亂局。

騰訊陣營(yíng)一夜間出現了兩個(gè)超級外賣(mài)平臺，先前投資3輪且寄予重望的餓了么突然淪為雞肋，蔡崇信因美團的反戈一擊而暴跳如雷，但卻一時(shí)找不到可以補位的對象，百度外賣(mài)的對手在一夜間變成與老對手AT間持續的消耗戰瞬間超越了百度所能承受的壓力極限，而京東方面原本考慮通過(guò)投資模式想讓餓了么蜂鳥(niǎo)體系將來(lái)為京東到家所用的如意算盤(pán)也被這場(chǎng)合并攪黃了。

先崇捧日之心,遂作擎天之柱的張濤，為美團點(diǎn)評的快速合并作出了不可磨滅的貢獻

合并發(fā)生后，彼時(shí)市面上所有仍存活的即時(shí)配公司都成了BAT爭取的對象，達達的競對—點(diǎn)我達在新美大并購案發(fā)生前1個(gè)月才剛剛獲得過(guò)阿里口碑的C輪融資，但并購案發(fā)生后11天又獲得了創(chuàng )新工場(chǎng)的C+輪追加。

而手持130萬(wàn)名小哥待命的達達，在這年年底被美團，阿里、百度輪流關(guān)照，蒯佳祺彼時(shí)在上海張楊路八百伴的辦公室里一時(shí)大咖云集。

最終結果，當途未卜的餓了么執意投向阿里巴巴這個(gè)歷史時(shí)刻發(fā)生后的第二天，江湖上素以控制欲強，揚言“失去控制權我寧可賣(mài)掉公司”而聞名的劉強東竟然像騰訊那樣史無(wú)前例的第一次把自己的半條命交給了外人—達達接受京東戰略投資后，并購京東到家，新達達控制權交由蒯佳祺團隊。

事后，據蒯佳祺接受《中國企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)候也承認，彼時(shí)接受京東投資的核心原因便是劉強東親口許諾他會(huì )保證達達的獨立發(fā)展，維持管理團隊的控制權，保留其將來(lái)獨立上市的計劃，并且開(kāi)放更多京東的流量入口和訂單資源，而加入美團，阿里，百度的結果可能就是成為翻版的點(diǎn)我達。

那么，劉強東為什么會(huì )有如此反常的舉動(dòng)?

在京東過(guò)往一系列交手記錄中，總結其慣用戰術(shù)便是打擊對手最強的行業(yè)，諸如打當當的圖書(shū)，對付蘇寧的大家電，對付1號店的食品日化，在交手中先通過(guò)采銷(xiāo)團隊用價(jià)格戰把對方的核心利潤源打光，后將雙方拉倒同一水平競爭，然后這時(shí)京東通過(guò)物流和服務(wù)體驗的優(yōu)勢在天秤上發(fā)下一顆決定最終結果的砝碼進(jìn)而擊敗對手—關(guān)鍵點(diǎn)在于速戰速決的價(jià)格戰，以及物流服務(wù)的后發(fā)優(yōu)勢。但在O2O之戰中，京東到家的物流服務(wù)優(yōu)勢并不存在。

在京東到家的O2O賽道中，價(jià)格戰或許可以效仿外賣(mài)補貼大戰那樣不惜血本的投入，但物流服務(wù)的長(cháng)期優(yōu)勢在京東到家業(yè)務(wù)上卻無(wú)法實(shí)現，盡管京東到家自建的即時(shí)配團隊也采用了眾包+自建的模式，但O2O之戰恐怖的燒錢(qián)速度加上補貼的投入使得此時(shí)仍然未實(shí)現盈利的京東深感壓力巨大—劉強東和CFO黃宣德絕對不會(huì )不在乎每季度財報上到家業(yè)務(wù)的虧損，和對京東股價(jià)的影響。因此，達達-京東到家并購案實(shí)際上帶有將這塊虧損業(yè)務(wù)從財報上一筆勾銷(xiāo)的寓意。

對于京東這家公司以3C數碼起家，通過(guò)自營(yíng)采銷(xiāo)團隊，然后組建自營(yíng)物流，最終擴充到各個(gè)品類(lèi)，實(shí)際上都圍繞京東的老底子展開(kāi)的，這是這家公司最有價(jià)值的部分，也就是核心價(jià)值出現后再打造體系的思路，

侯毅的一位前下屬告訴朱思碼記，顯然京東到家的這個(gè)問(wèn)題和順豐2013-2014年組建順豐優(yōu)選時(shí)所犯的錯誤幾乎一模一樣：由于冷鏈的設備和物流體系不同導致順豐配送效率下降后才慌忙進(jìn)行拆分。前京東到家的一位朋友曾這樣描述：

實(shí)際上在京東到家剛成立之初，老劉確實(shí)有提過(guò)再造一個(gè)京東的說(shuō)法，但問(wèn)題是京東到家至少當時(shí)起步是沒(méi)有核心價(jià)值的，在達達案前甚至連眾包+自營(yíng)的即時(shí)配體系都沒(méi)有建立起行業(yè)性?xún)?yōu)勢。

不過(guò)侯毅沒(méi)想到的是，京東到家在1年內連續更換了包括他本人，鄧天卓，王志軍在內的三任負責人后，劉強東竟然會(huì )把半條命交給了合作伙伴。

值得注意的是，今天盒馬鮮生盡管作為侯毅掌控的獨立公司運作，但當前仍然以事業(yè)群形式存在于阿里巴巴集團的組織架構中，而劉強東卻并未食言，合并后的達達-京東到家果然完全脫離京東體系，自成一派，與京東數科、京東物流截然不同。

也許上帝偏愛(ài)達達，或是蒯佳祺運氣極佳。

新達達成立后，京東與沃爾瑪1號店的大型并購案在幾個(gè)月內發(fā)生。由于并購案后，京東&沃爾瑪與達達三家間存在的股權關(guān)系，使達達很快開(kāi)發(fā)了沃爾瑪這個(gè)在“京東到家”時(shí)代幾乎不可能開(kāi)發(fā)到的大客戶(hù)。

而恰好是達達團隊出面解決了沃爾瑪自收購1號店前就止步不前的中國電商化道路，使得沃爾瑪在后續的2年內對達達連續送出了三筆合計超過(guò)10億美元的戰略投資。

而在與京東的合作方面，由于京東商城與天貓在電商行業(yè)賽道上的競爭加劇，尤其是自2016年開(kāi)始京東突然采取攻勢并力推618夏季大促的舉措，實(shí)際從戰術(shù)意義上是打亂了天貓商家通常需要半年才能完成對雙11備貨秩序和以雙11為核心的阿里零售運營(yíng)節奏。

但隨著(zhù)京東大促的發(fā)生，也讓馬云數年前炮轟“京東模式和劉強東根本無(wú)法管理100萬(wàn)配送員”的問(wèn)題被提前暴露：

京東物流在面對并發(fā)訂單暴漲幾倍甚至幾十倍時(shí)，最大的問(wèn)題不在遍布全國的亞洲1號能否扛過(guò)訂單峰值襲來(lái)后持續滿(mǎn)負荷的運作，而在距離C端通常只有幾公里范圍內的配送點(diǎn)。

京東既不可能為了618而真的招100萬(wàn)配送員讓馬云看笑話(huà)，又不愿意為了降低成本進(jìn)而犧牲劉強東視為性命的物流服務(wù)競爭優(yōu)勢。于是在這個(gè)時(shí)候達達成了拯救京東物流的英雄:大促時(shí)期，一夜間可以給京東在全國調撥出數百萬(wàn)運力，并以最快的速度將配送站的包裹送到距離他們最近的C端手里—馬云的問(wèn)題，已被達達攻克。

2019年春節后，蒯佳祺的辦公室正式從八佰伴搬到了黃浦江邊的漁人碼頭。今天他的辦公室里總放著(zhù)一只對著(zhù)黃浦江對岸的高倍天文望遠鏡，一種可能的解釋是其作為繼騰訊馬化騰、吳宵光以來(lái)又一位愛(ài)好天文學(xué)的中國企業(yè)家，而另一種可能的解釋則是其時(shí)常用望遠鏡觀(guān)察遠處的人流和交通情況—因為盒馬鮮生在上海浦東唯一的門(mén)店“金橋國際廣場(chǎng)店”恰好就在這里，與他辦公室的直線(xiàn)距離只有5公里。

反目的隊友，才是最可怕的敵人。

03

2019年9月中旬，餓了么全線(xiàn)接入盒馬鮮生150家門(mén)店，標志著(zhù)盒馬三公里半徑的急速達配送區+蜂鳥(niǎo)配繼續延伸半徑至更遠地區的戰略意圖已經(jīng)達成。而在同一時(shí)間，持續保持中立的達達即將赴美IPO，最新一輪估值接近300億元的消息再次被多家媒體報道，也從側面證明了即時(shí)配賽道蜂鳥(niǎo)、美團、達達三分天下的局面已經(jīng)成型。

當新零售這個(gè)概念進(jìn)入自誕生以來(lái)第三個(gè)年頭時(shí)，我們驚奇的發(fā)現打敗傳統生鮮冷鏈的并不是騰訊或者阿里巴巴、京東，也不是盒馬鮮生、7Fresh、超級物種等先進(jìn)的線(xiàn)下場(chǎng)景，而是2019年的中國物流速度。

速度關(guān)乎成本，成本命懸冷媒。干冰冷媒的成本高，且易揮發(fā)，容易爆炸的特性，使得干冰無(wú)法上飛機，而冰袋價(jià)格雖然只在5毛錢(qián)/袋左右，但隨著(zhù)外部氣溫的變化，特別是夏季讓依靠冷媒維持的低溫環(huán)境變得不再可靠，這種情況下出現的問(wèn)題便是冷媒使用量的激增導致成本的暴漲。

從目前現實(shí)情況看，所有當前需要借助冷媒來(lái)做次日達的生鮮電商，從2019年的物流成本結構上看已經(jīng)不成立了—安鮮達的潰敗，貓超生鮮頻道的關(guān)閉從側面印證了這個(gè)說(shuō)法。

來(lái)自易果鮮生的一位朋友告訴朱思碼記，生鮮B2C模式其實(shí)從一開(kāi)始就并非是全國通吃，諸如東南地區消費者熱愛(ài)新鮮食材，這就導致其毛利最大的高客單凍品在華南幾乎無(wú)人問(wèn)津，而瓜果蔬菜鮮品的客單價(jià)和毛利率又偏低，加上沿海地區氣候的炎熱導致冷媒使用量又普遍高于中國其他地區，使得上述市場(chǎng)因為虧損而不得不放棄。

但在北方，生鮮B2C卻出現了截然不同的景象—由于北方自古以來(lái)的飲食中就缺乏新鮮食材，導致存貨經(jīng)濟大行其道，而以北方用戶(hù)為基礎的京東超市生鮮頻道之所以能夠守住半壁江山，事實(shí)上和北方用戶(hù)的力推有著(zhù)直接關(guān)系。

不過(guò)在冷鏈物流的問(wèn)題上，盒馬、每日優(yōu)鮮、達達-京東到家配送時(shí)強調的“時(shí)間冷鏈”概念，從先進(jìn)性和成本結構上看其實(shí)已經(jīng)超越了脫離次日達而提速進(jìn)入半日達概念的京東超市—因為半日達實(shí)際上仍然是基于京東物流體系升級的產(chǎn)物，但本質(zhì)上半日達和次日達的成本在京東物流的B端沒(méi)有任何區別，真正的區別僅僅只是C端的用戶(hù)體驗。

然而，十次事故九次快，物流的速度卻竟然也成了一把無(wú)形的雙刃劍。

一瓶醬油要網(wǎng)上買(mǎi)，拿醬油做菜當然需要半小時(shí)達，可最終導致的是大家都為了爭奪這個(gè)市場(chǎng)而選擇提速，提速的結果是只能建立海量的前置倉。速度如此之快，貨品如此之豐富，究竟是C需要，B需要，還是資本市場(chǎng)需要?

為什么四通一達不做生鮮，順豐做?但四通一達卻做大量的生鮮配送呢?今天所有的生鮮大商家都自己建倉了，如果要倉就必須要做配送，如果要配送就要養人，但有沒(méi)有人仔細想過(guò)現在B做的這個(gè)事情恰恰是物流公司做的事情。

來(lái)自中通物流的一位高級供應鏈專(zhuān)家向朱思碼記坦言，一切打著(zhù)提高體驗為口號的新商業(yè)模式最終還是會(huì )回到本質(zhì)，而物流的核心不應該是增加了開(kāi)支，而是降低了整體成本的同時(shí)還提升了周轉的效率。

隨著(zhù)拼多多對阿里、京東兩家威脅伴隨其攻勢被繼續放大，兩家當前也越來(lái)越重視下沉市場(chǎng)的份額。但當前在新零售概念下的生鮮下沉市場(chǎng)，各家在中心城市間不斷提升并強調速度卻再次成為雞肋。

三四五線(xiàn)對時(shí)效的要求不高，首先他們需要的是當地買(mǎi)不到的。因此社區團購模式在三四五線(xiàn)很火的源于在于很大程度上節省了冷媒使用量，其次集合訂單容易節約配送成本，這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不是B2C概念，而是TO B的干線(xiàn)。

前每日優(yōu)鮮的一位朋友介紹稱(chēng)，三四五線(xiàn)社區團購通過(guò)集單模式把成本一步步下降，直到成本低于當地生鮮價(jià)格后的目的，是在逐步教育市場(chǎng)后改變當地消費者習慣,但就目前強調多快好省的京東或是強調鮮美生活，目標中高端消費人群的盒馬來(lái)說(shuō)，實(shí)際都存在較大戰略的偏差。

所謂終極，實(shí)際上是一場(chǎng)永無(wú)止境的輪回。

據朱思碼記日前獲悉，在停止與易果生鮮續約接近1年后，李永和的天貓超市已于2019年10月中旬再次復活了生鮮業(yè)務(wù)。來(lái)自盒馬鮮生的一位朋友介紹稱(chēng)，當前盒馬APP陸續上線(xiàn)的二日達、三日達生鮮配送，其背后便是天貓超市生鮮業(yè)務(wù)的一次回歸。

而在另一方面，自誕生以來(lái)就不斷強調“開(kāi)大店，精選生鮮，三公里范圍半小時(shí)達”盒區概念的盒馬鮮生，在近期則以?xún)炔啃》株牭男问阶吡似炊喽嗪吞詫氃缒戤a(chǎn)地直發(fā)的路子—阿里新零售“人貨場(chǎng)”三要素中此前長(cháng)期居于C位的“場(chǎng)景”，在盒馬2019年以來(lái)的最新調整中開(kāi)始被逐步邊緣。

所見(jiàn)即得是最好的體驗。從物流角度看，點(diǎn)對點(diǎn)的成本是最低的，老菜給我們下的最重要的指標就是滲透率，所有滲透率圍繞淘系用戶(hù)展開(kāi)，當然老菜強調的目的是想讓我們的客戶(hù)吃的好一點(diǎn)，類(lèi)似云南松茸，大閘蟹的保質(zhì)期很短，而這些產(chǎn)品最適合的模式其實(shí)不是放到門(mén)店，而是B2C預訂，因為我們發(fā)現門(mén)店里真正意向的客戶(hù)非常少，假設1000萬(wàn)用戶(hù)里每天只有100個(gè)人想當天吃到的話(huà)，有個(gè)新問(wèn)題是：他為什么要去盒馬買(mǎi)，而不去美團點(diǎn)評解決?

門(mén)店和線(xiàn)上兩個(gè)場(chǎng)景存在很大的差異，我們門(mén)店在一線(xiàn)城市大概6500個(gè)SKU，去掉1000個(gè)散菜以后，至少5000個(gè)SKU是盒馬APP上能搜到的，但是最大的問(wèn)題是沒(méi)人會(huì )在盒馬APP上刷完5000個(gè)SKU，這個(gè)不開(kāi)玩笑的說(shuō)：

你有這個(gè)時(shí)間刷干嘛不去干點(diǎn)其他事情呢?我們測算出數據是看完10%的人，也就是只關(guān)注500個(gè)SKU的人只占所有獲取流量的10%～20%以下，因此我們現在更關(guān)注盒馬的搜索欄，根據搜索來(lái)和采銷(xiāo)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)。

所以科學(xué)的做法就是次日達，二三日達，這也是我們走了一堆彎路后得出的經(jīng)驗—盒馬的目的只是為了滿(mǎn)足消費需求，而不是滿(mǎn)足多樣的消費場(chǎng)景。

物是人非，當商超之戰即將進(jìn)入了第六個(gè)年頭時(shí)，五位主人公各自的命運卻已經(jīng)走向了截然不同的方向。

在杭州住了11年酒店的張勇，在47歲這年正式接替馬云老師，成為10余萬(wàn)阿里人的總帥。今非昔比的逍遙子，其目光早已不再計較和友商一城一地的得失，眼下阿里巴巴香港第二次上市即將到來(lái)，102年的故事少不了會(huì )講故事的人，但老逍的故事絕不能止于一個(gè)雙11。

在中國最苦的互聯(lián)網(wǎng)賽道里拼了近10年的張旭豪，在33歲這年把公司和本地生活大戰的重擔交給了阿里人王磊。經(jīng)過(guò)1年多大稍息后，他加入了十八羅漢吳媽的元璟資本，一本正經(jīng)的看起了項目，但也不排除未來(lái)他不會(huì )步雷軍的后塵，再次提槍上馬。

張曄就并沒(méi)有學(xué)弟張旭豪那樣的好運氣，干兒子易果生鮮在丟掉貓超生鮮運營(yíng)權后不得不搬出住了5年的阿里舒適區，易果在過(guò)去1年來(lái)不斷尋求新的合作并陸續與蘇寧，達令家等企業(yè)展開(kāi)供應鏈合作。經(jīng)此大劫，張曄方才記住了那句“投資不是公益更不是慈善的真諦”—阿里沒(méi)有永恒的朋友，只有永恒不變的利益。

從京東到家到盒馬鮮生，一直沖在新零售最前沿的侯毅終于得到了一個(gè)所有阿里人甚至同僚都會(huì )羨慕的offer—阿里將盒馬獨立成軍。這既是對老菜過(guò)去2年多努力的肯定，也是高層和組織摒棄一切內外的蜚語(yǔ)誓言要將這個(gè)項目一條道走到黑的態(tài)度與決心。

低調而幸運的蒯佳祺，在度過(guò)自己38歲生日后或將回到美國迎接人生中又一次大考。無(wú)論結局如何，結果如何，只要其仍能長(cháng)期秉持中立且獨立的態(tài)度，那么無(wú)論阿里與美團曠日持久惡斗如何收場(chǎng)，制衡而不摯肘的達達仍將立于不敗。

今天的新零售與無(wú)界零售，昨天的天貓超市與京東超市，像極了阿里與京東所點(diǎn)的兩道菜，其高下優(yōu)劣依托并不取決于點(diǎn)菜人的自吹自擂，實(shí)則依托于公眾與行業(yè)吃菜人的評判。

但眼下，兩家的戰事已淪為死局—其核心在于公眾注意力已無(wú)暇他顧，當前上海灘乃至其他城市戰事也正在如火如荼的上演—拼多多和美團也在其他兩條戰線(xiàn)多點(diǎn)了兩盤(pán)大菜，讓局面更加混亂的同時(shí)，其選擇也更富多樣。

但事實(shí)上，吃菜人未必需要真正參與點(diǎn)菜，而不點(diǎn)菜的人也都會(huì )參與吃菜，甚至還會(huì )因此議論起點(diǎn)菜人的技術(shù)與品行，最終將原本公正而客觀(guān)的評判變成一場(chǎng)餐桌上的鬧劇。不過(guò)，上海這座城市的性格有時(shí)就像上海人對待吃菜這件事情一樣：

無(wú)論是腌菜腐乳還是鮑參翅肚，他們一概只稱(chēng)為“小菜”。