見(jiàn)到劉意華之前，一直在外界聽(tīng)聞他不喜歡與媒體接觸，印象中他是一個(gè)高冷的企業(yè)家。這個(gè)印象在見(jiàn)到劉意華的第一眼就被重構了，眼前的這個(gè)身穿沖鋒衣，背著(zhù)雙肩包的中年男子還沒(méi)來(lái)得及把雙肩包卸下就已經(jīng)開(kāi)始和龍商網(wǎng)&超市周刊的記者聊了起來(lái)，一邊聊一邊把雙肩包放在旁邊的椅子，外套卻始終沒(méi)有脫下來(lái)，好像隨時(shí)都要背包走出去，走出去尋找生鮮原產(chǎn)地。

25年來(lái)，劉意華帶領(lǐng)首航超市從最初的生鮮出租、聯(lián)營(yíng)、供應商送貨、超市直接收貨到后來(lái)的100%生鮮自采、自營(yíng)，再到聯(lián)采，直到今年開(kāi)始強調生鮮的品牌化經(jīng)營(yíng)，首航超市已經(jīng)從一家生鮮聯(lián)營(yíng)的小超市，發(fā)展成為國內區域中小企業(yè)生鮮直采企業(yè)的先行者。

01

從聯(lián)營(yíng)到自營(yíng)：2001年到2002年

只有深入一線(xiàn)的調查和田間地頭的摸排，才能了解產(chǎn)品的一手信息。

2001年的首航超市已經(jīng)在北京地區走過(guò)了6個(gè)年頭，生鮮食品一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心，還在采用生鮮出租、聯(lián)營(yíng)、供應商送貨、超市直接收貨的模式。漸漸地，劉意華意識到這樣的生鮮模式與其他超市無(wú)異，并且供應商給什么樣的貨就賣(mài)什么貨，商品大小參差不齊，外觀(guān)不統一，質(zhì)量難以保障。

2002年，劉意華做出了一個(gè)改變首航超市方向的決定，生鮮全自營(yíng)。這意味著(zhù)劉意華開(kāi)始了他一年中有半年時(shí)間都在田間地頭尋找適合首航的生鮮產(chǎn)品的漫漫長(cháng)路。

不追求規模、注重質(zhì)量、做“健康的小個(gè)子”是首航超市多年來(lái)秉持的初心，如今的首航超市門(mén)店五十幾家，銷(xiāo)售額十幾個(gè)億，在門(mén)店沒(méi)有大面積擴張的情況下，銷(xiāo)售額卻一直在穩步上升，劉意華手里一直“拿著(zhù)算盤(pán)”。

聯(lián)營(yíng)和自營(yíng)對于超市而言，效益的差距究竟體現在哪?談到這里，劉意華給龍商網(wǎng)&超市周刊的記者算了一筆賬，以黑豬肉為例，假如聯(lián)營(yíng)時(shí)一個(gè)月最多賣(mài)出10萬(wàn)，那么最少需要3個(gè)人，3個(gè)人的工資最少10000/月，每個(gè)月人工成本已經(jīng)漲了30%，其次三個(gè)人的背后會(huì )有一個(gè)管理人員不干活，并且工資要高(13000/月)，那么這三個(gè)人的工資就達到了4萬(wàn)，加上損耗和納稅，以及返給超市十幾個(gè)點(diǎn)，這樣下來(lái)十萬(wàn)塊錢(qián)毛利達到50-60%，聯(lián)營(yíng)商戶(hù)基本不賺錢(qián)。而自營(yíng)無(wú)論賣(mài)多少錢(qián)，三個(gè)人都足夠管理一整個(gè)檔口，人工成本最少節約2/3，所以首航選擇直接去源頭采購，不需要中間環(huán)節、也不需要聯(lián)營(yíng)，成本只有百分之幾，降低了很多。

“主要的成本空間就在于中間環(huán)節，超市賣(mài)的就是成本結構。大眾的產(chǎn)品，首航的價(jià)格與市場(chǎng)一樣但是質(zhì)量要比別人好，高端的產(chǎn)品，首航的質(zhì)量與別人一樣但是價(jià)格更低。”劉意華用舉例的方式解釋了為什么要自營(yíng)不要聯(lián)營(yíng)。

02

從自采到聯(lián)采：2012年到2013年

九州兄弟聯(lián)的成立和首航超市全自營(yíng)自采是必然的因果關(guān)系。

“不掌握生鮮的超市沒(méi)有未來(lái)。”劉意華對這句話(huà)表示認同，并一直堅持履行。經(jīng)過(guò)十年時(shí)間田間地頭的調查、跟蹤，2012年的首航超已經(jīng)擁有眾多的源頭直采基地，自采模式已經(jīng)趨近成熟。但是2012年發(fā)生了一件心痛的事，中國零售業(yè)的銷(xiāo)售額與利潤雙重下滑，創(chuàng )下10多年來(lái)最低，生鮮毛利也持續下滑。

劉意華意識到，自采模式亟待改變，規模小無(wú)法獲得更大的優(yōu)勢和話(huà)語(yǔ)權。

2013年，劉意華開(kāi)始向聯(lián)采邁進(jìn)。“那時(shí)候我們首航超市的采購團隊在海南采購荔枝，一車(chē)能拉4萬(wàn)斤以上，但是我們的量一天只能賣(mài)幾千斤，上架期只有一天，成本賺不回來(lái)，所以就聯(lián)合了。”劉意華回憶道。第一次參加聯(lián)采的企業(yè)京津冀共有10家企業(yè)，第一次開(kāi)會(huì )時(shí)卻慕名而來(lái)了21家企業(yè)，這就是九州兄弟聯(lián)的雛形。

直到今天，九州兄弟聯(lián)都堅持只做生鮮。“每一家超市的老總最擔心的就是生鮮，因為生鮮的采購環(huán)節不透明，變化大，損耗大，這是企業(yè)共同的痛點(diǎn)。”劉意華認為供應鏈的標準化是解決超市生鮮難題的途徑，但是在中國是能夠實(shí)現的。

九州兄弟聯(lián)把每一個(gè)聯(lián)采商品的每一個(gè)聯(lián)采環(huán)節的成本都公布，包括收入、包裝、儲存費、運輸費等，例如蘋(píng)果的等級用蘋(píng)果的大小、紅度和甜度等來(lái)劃分它的成熟度和外觀(guān)，每一個(gè)水果、每一個(gè)地方的存儲方法都是不一樣的，所以最好的方法就是把商品存在當地，能夠保證商品在離開(kāi)特定的存儲空間時(shí)還有好的質(zhì)量和口感。

現在九州兄弟聯(lián)的會(huì )員企業(yè)已經(jīng)達到400多家，100多個(gè)品種。對此劉意華定了一個(gè)小目標，2020年實(shí)現5個(gè)億的交易額，未來(lái)三年內會(huì )員企業(yè)超過(guò)1000家，這個(gè)目標對于劉意華來(lái)說(shuō)確實(shí)很保守，這也符合他含蓄、內斂的性格特點(diǎn)。

03

從聯(lián)采到品牌化經(jīng)營(yíng)：2019年

當規模夠大的時(shí)候，一個(gè)名字自然而然成為一個(gè)品牌。

2019年，劉意華在“品牌化”上面下的功夫最多?，F在出現在市面上的已經(jīng)有以九州為品牌的橙子，正在做的還有以九州為品牌的小箱子，里面包括草莓、藍莓、蜜瓜等生鮮水果，未來(lái)還將在品牌化方面下功夫。“檸檬從產(chǎn)地直采的質(zhì)量更好，但是價(jià)格差距比較大，以前一塊多，現在網(wǎng)兜裝起來(lái)后變成了三塊多。”同樣是產(chǎn)地直采，因為品牌化卻把價(jià)格提升了很多。

劉意華告訴龍商網(wǎng)&超市周刊記者，“生鮮超市必然是區域為王。”聯(lián)采并不一定都是利好的，以湖北恩施境內的高山蔬菜為例，質(zhì)量好、安全、營(yíng)養價(jià)值高，但是在北京卻沒(méi)有市場(chǎng)，北方人不愛(ài)吃南方的白菜，因為拌涼菜不好吃，太硬了，就像南方人也同樣認為北方的白菜好看不好吃是一個(gè)道理，每一個(gè)區域都有自己的飲食習慣，這是劉意華憑借自己十多年的自采經(jīng)驗得出的結論。所以后來(lái)的九州兄弟聯(lián)在選擇源頭直采的品類(lèi)時(shí)也會(huì )選擇在全國范圍內都能夠被廣泛接受的生鮮品類(lèi)，比如水果、豬肉、蔬菜、牛肉、羊肉、魚(yú)(按照采購量的大小排列)這幾大品類(lèi)會(huì )更多。

“生鮮區域為王”的限制讓劉意華在衡量蔬菜和水果的比重時(shí)更傾向于60-70%是水果，而蔬菜未來(lái)會(huì )做更多的品牌化。

“農副產(chǎn)品的品牌化將成為未來(lái)的一個(gè)趨勢。”在談到接下來(lái)的計劃時(shí)，劉意華告訴龍商網(wǎng)&超市周刊的記者，農副產(chǎn)品的品牌化越來(lái)越多，未來(lái)將會(huì )有一半的占比。贛南臍橙、福建蜜柚、丹東草莓等都是農副產(chǎn)品品牌化的例子，一提到贛南臍橙就能想到它的包裝、價(jià)格、口感。劉意華認為，農副產(chǎn)品的品牌化和消費升級沒(méi)有關(guān)系，最關(guān)鍵的消費的迭代。

“品牌化”是從日本引進(jìn)過(guò)來(lái)的，適應當代人的消費需求?，F在有一部分農民叫做“新農人”，他們大多留過(guò)學(xué)，受過(guò)高等教育，十分清楚消費者的消費需求。當代年輕人的消費觀(guān)念是買(mǎi)好一些、買(mǎi)少一些，并且口味是豐富多樣的，善于接受和嘗試新鮮的事物。如果不跟隨消費者需求而變化，最后只能遵循“末尾品類(lèi)淘汰制”。

品牌化是獲取收益的方式，同時(shí)也是消費更迭下的產(chǎn)物。