提到華為，很多人認為華為只有狼性，沒(méi)有人性。其實(shí)，華為是一家有人情味的公司，其創(chuàng )始人、總裁任正非是一位深諳人性的高手。他在華為建立了基于人性，基于人的動(dòng)機，基于人的欲望的激勵機制，讓20萬(wàn)華為人“力出一孔，利出一孔”，將華為推上了世界之顛。

存天理 順人欲

我追蹤采訪(fǎng)和潛心研究華為22年，對華為的管理和任正非的管理思想有深入研究。我認為，華為的成功，就是因為任正非遵循人性和人的欲望，從而激發(fā)出了華為人的生命活力和創(chuàng )造力，給華為注入了無(wú)窮的內生動(dòng)力。我在最近出版的《任正非：成就員工就是最好的人性管理》一書(shū)中總結出了任正非洞察人性，駕馭人性，張揚人的雄心，遏制過(guò)度的野心，克服安逸、懶惰的天性，讓員工成才成長(cháng)的大智慧和華為成功的內生動(dòng)力，首次揭開(kāi)了任正非打造華為鐵軍的不傳之謎和美國制裁華為的真相以及華為應對危機的策略。

任正非說(shuō)：“管理說(shuō)到底就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。一家企業(yè)管理的成與敗、好與壞，背后所展示的邏輯，都是人性的邏輯、欲望的邏輯。欲望是企業(yè)、組織、社會(huì )進(jìn)步的原動(dòng)力。欲望的激發(fā)和控制構成了一部華為的發(fā)展史，構成了人類(lèi)任何組織的管理史。”從某種意義上講，華為能夠一路披荊斬棘，屹立行業(yè)之巔，與任正非設定的這些底層邏輯有很大關(guān)系。

任正非曾直言不諱地指出：“我們經(jīng)常聽(tīng)到一種說(shuō)法，叫無(wú)欲則剛。我想這個(gè)說(shuō)法，第一，違背了人性；第二，無(wú)欲者很難做到所謂剛強、有力量。欲望其實(shí)是中性的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會(huì )進(jìn)步的一種動(dòng)力。欲望的激發(fā)與控制，構成了一部華為的發(fā)展史。”

欲望是成功的支點(diǎn)。人如果沒(méi)有欲望，就會(huì )失去奮斗心。優(yōu)秀的企業(yè)家都善于制造饑餓感，讓員工產(chǎn)生一點(diǎn)企圖心。因為，企圖心是一個(gè)很重要的力量來(lái)源，它能夠掃清成功路上的障礙，戰勝困難。

任正非認為，知識型勞動(dòng)者的欲望可以被分為五個(gè)層面：物質(zhì)的饑餓感、安全感、成長(cháng)的愿望與野心、成就感、使命主義。誰(shuí)抓住了人的這五個(gè)欲望誰(shuí)就能夠成功。

懂人性的人最懂激勵。如果一個(gè)員工的所有細胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì )衰弱。

拿什么去激活？關(guān)鍵就是薪酬分配制度。為此，華為建立了以崗位責任結果等為導向的薪酬分配機制，員工的收入都與績(jì)效掛鉤，實(shí)行“按勞取酬，多勞多得”，讓貢獻者獲得應有的回報。

上下同欲者勝。對于華為來(lái)說(shuō)，薪酬制度就是血液，社會(huì )保障機制是基礎，兩者確保，企業(yè)才能夠健康持續發(fā)展。

通人性，方能聚人心

43歲才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的任正非對人性有深刻的洞察。于是，個(gè)體對財富自由度、權欲、成就感等的多樣化訴求，構成了華為管理哲學(xué)的底層架構。

任正非說(shuō)，“讓員工成功才是最大的人性管理”。華為堅持“以?shī)^斗者為本”，為奮斗者提供舞臺，授予相應職權，配置相應資源，為奮斗者創(chuàng )造賺錢(qián)的機會(huì )、表現的機會(huì )、發(fā)展的機會(huì )，使大量的年輕人有機會(huì )擔當重任，快速成長(cháng)。從管理哲學(xué)上來(lái)講，這是基于人性善的一個(gè)假設，是正能量的一個(gè)牽引。

華為“獲取分享”制度的建立，反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，體現了他對員工的真正的尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問(wèn)題。

《任正非：成就員工就是最好的人性管理》余勝海 著(zhù)

全員持股是華為“獲取分享”制度設計的核心。華為一直在回避資本市場(chǎng)的誘惑，拒絕上市，實(shí)行全員持股。作為華為的創(chuàng )始人，任正非放棄了公司利益分配的優(yōu)先權。他將公司的股份都分給了員工，自己僅持有公司1.14%的股份。華為通過(guò)全員持股，將員工變成公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這就是華為擁有強大凝聚力和戰斗力的核心原因。

有一次，華為的一位技術(shù)骨干提出離職，因任正非特別看好他，特地多次懇勸，卻還是沒(méi)有將他留下，最后，任正非只好死心。

然而這位骨干的離職申請卻遲遲沒(méi)通過(guò)，任正非給一直拖著(zhù)，看到這里或許很多人都會(huì )覺(jué)得：任正非怎么這個(gè)樣子啊，員工不愿留下，怎么離職申請還不給通過(guò)??？

然而任正非在過(guò)了12月31日才同意了他的離職申請。原因是華為規定：在每年12月31日前離職的員工一律不發(fā)年終獎。

那位骨干后來(lái)拿到了200萬(wàn)的年終獎。

任正非的利他之心，深深地贏(yíng)得了員工的忠心。

研究表明，舍得在員工身上花錢(qián)的企業(yè)，管理成本是最低的。任正非把賺到的錢(qián)拿出來(lái)與員工分享，收獲的是人心依附。所以，20萬(wàn)華為人就會(huì )心悅誠服地團結在他的周?chē)?，積極努力工作，持續奮斗。

無(wú)微不至的人文關(guān)懷

華為除了給員工創(chuàng )造良好的工作、生活環(huán)境，還建立完善的員工健康安全保障體系，為員工購買(mǎi)各種商業(yè)保險，制定了全球緊急醫療救助服務(wù)方案，保障員工在緊急情況下，可以享受專(zhuān)機接送救治的福利，為員工提供無(wú)微不至的人文關(guān)懷。

十幾年前，由于一些員工工作壓力大，有的甚至出現個(gè)人情感危機，華為發(fā)生了幾名員工自殺、猝死的事故，任正非感到非常痛心。他坦言：“公司忽略了員工心理疏導，對員工的心理關(guān)懷也不夠。”他在華為內部多次強調要解決員工各種精神壓力和思想困惑，并勸告員工，不要做完人，做完人很痛苦。

因此，華為實(shí)施了一系列措施，那些在前線(xiàn)競爭投標、進(jìn)行高強度作業(yè)、壓力太大的員工，可以到海濱進(jìn)行短期度假，費用由公司支付。

2008年，華為設立了首席員工健康與安全官，目的是進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃，提醒大家注意安全（包括交通安全），要注意勞逸結合。

華為還成立了健康指導中心，每年根據員工體檢結果發(fā)布員工健康報告，來(lái)規范員工餐飲、辦公等健康標準和疾病預防工作。2018年，華為用于員工健康保障的支出高達135.1億元。

2013年1月4日，華為安哥拉代表處員工王琮突發(fā)急惡性瘧疾，為了避免病情進(jìn)一步惡化，華為包下專(zhuān)機將王琮送到醫療條件較好的\南非接受治療。同時(shí)，華為總部成立了“應急處理小組”，啟動(dòng)緊急救助程序并安排其家屬前往探望。在前后方通力配合下，把王琮從死亡線(xiàn)上拉了回來(lái)。

被誤解的“狼性文化”

任正非推崇狼性，他認為，狼有三個(gè)特點(diǎn)：敏感性、團隊性、不屈不撓性。狼性體現的是團體精神，而不是血腥。

任正非推崇的狼性本來(lái)并沒(méi)有任何問(wèn)題，也得到絕大多數華為人的認同。華為的狼性是靠著(zhù)高薪酬和高福利作為支撐的，沒(méi)有高福利和高薪酬，就不可能有狼性。

問(wèn)題出在很多管理者把華為的狼性誤解為“加班文化”，只要求員工加班，艱苦奮斗，無(wú)私奉獻，卻不給予相應的薪酬回報。

狼行千里要吃肉。即使你現在沒(méi)肉給狼吃，那至少也要給狼獵物的誘惑，獲得獵物后要分享，這點(diǎn)都做不到，大談“狼性文化”更是一種可恥行徑！

任正非告訴我，華為不逼迫員工加班，沒(méi)有996的說(shuō)法，更沒(méi)有007?；鶎拥膯T工想多加一點(diǎn)班也不行，超過(guò)時(shí)間是沒(méi)有加班費的。

任正非說(shuō)：“華為總的來(lái)說(shuō)是個(gè)內部很寬容的公司，不像社會(huì )上想象的那樣。有些誤解華為，主要是不了解我們，我也是可以理解的。”他對華為高管說(shuō)：“管理者只有給予員工人性關(guān)愛(ài)，才能真正凝聚員工，激發(fā)員工的工作熱情。只有散發(fā)著(zhù)人性光芒的企業(yè)才能基業(yè)長(cháng)青。”

彼得·德魯克說(shuō)：“偉大的領(lǐng)導者都有一個(gè)共同的特質(zhì)，就是他的內心是大善的，對人有悲憫感。”任正非就是這樣一個(gè)有悲憫感的企業(yè)家、一個(gè)大善人。雖然他表面上好像很“惡”，制定了很多嚴格制度和規則，對干部要求非常嚴格，但他這樣做的目的，是通過(guò)制度來(lái)抑制人性中的惡，使人性中向上、向善的一面充分發(fā)揮出來(lái)，希望來(lái)到華為的每個(gè)人都能成才、成功。