提到華為，很多人認為華為只有狼性，沒(méi)有人性。其實(shí)不然，華為不僅是一家有人情味的公司，其創(chuàng )始人、總裁任正非更是一位深諳人性的高手。他在華為建立了基于人性，基于人的動(dòng)機，基于人的欲望的激勵機制，讓20萬(wàn)華為人“力出一孔，利出一孔”，將華為推上了世界之巔。

通人性，方能聚人心

43歲才開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的任正非對人性有深刻的洞察，“讓員工成功才是最大的人性管理”。于是，個(gè)體對財富自由度、權欲、成就感等的多樣化訴求，構成了華為管理哲學(xué)的底層架構。

任正非曾直言不諱地指出：“我們經(jīng)常聽(tīng)到一種說(shuō)法，叫無(wú)欲則剛。我想這個(gè)說(shuō)法，第一，違背了人性；第二，無(wú)欲者很難做到所謂剛強、有力量。欲望其實(shí)是中性的，很大程度上，欲望是企業(yè)、組織、社會(huì )進(jìn)步的一種動(dòng)力。”

優(yōu)秀的企業(yè)家都善于制造饑餓感，讓員工產(chǎn)生一點(diǎn)企圖心。因為，企圖心是一個(gè)很重要的力量來(lái)源，人如果沒(méi)有欲望，就會(huì )失去奮斗心。

任正非認為，知識型勞動(dòng)者的欲望可以被分為5個(gè)層面：物質(zhì)的饑餓感、安全感、成長(cháng)的愿望與野心、成就感、使命主義。誰(shuí)抓住了人的這5個(gè)欲望誰(shuí)就能夠成功。

上下同欲者勝。

因此華為堅持“以?shī)^斗者為本”，為奮斗者提供舞臺，授予相應職權，配置相應資源，為奮斗者創(chuàng )造賺錢(qián)的機會(huì )、表現的機會(huì )、發(fā)展的機會(huì )，使大量的年輕人有機會(huì )擔當重任，快速成長(cháng)。

如果說(shuō)社會(huì )保障機制是基礎，那么薪酬制度就是華為的血液。

華為建立了以崗位責任結果等為導向的薪酬分配機制，員工的收入都與績(jì)效掛鉤，實(shí)行“按勞取酬，多勞多得”，讓貢獻者獲得應有的回報。從管理哲學(xué)上來(lái)講，這是基于人性善的一個(gè)假設，是正能量的一個(gè)牽引。

然而最為外界所熟知的，還是華為“獲取分享”制度的建立，這反映了任正非對員工利益的基本態(tài)度，也體現了他對員工的真正尊重，因為人的最基本訴求首先是利益獲取。

全員持股是華為“獲取分享”制度設計的核心。華為一直在回避資本市場(chǎng)的誘惑，拒絕上市，實(shí)行全員持股。作為華為的創(chuàng )始人，任正非放棄了公司利益分配的優(yōu)先權。他將公司的股份都分給了員工，自己僅持有公司1.14%的股份。

華為通過(guò)全員持股，將員工變成公司的股東，人人當老板，共同打天下。員工的身份變了，干勁自然更足了。這就是華為擁有強大凝聚力和戰斗力的核心原因。

于任正非本人而言，他也是一位充滿(mǎn)人情味的領(lǐng)導。

有一次，華為的一位技術(shù)骨干提出離職，因任正非特別看好他，多次懇勸卻還是沒(méi)有將他留下，最后，任正非只好死心。

然而這位骨干的離職申請卻遲遲沒(méi)通過(guò)，任正非一直拖著(zhù)，看到這里或許很多人都會(huì )覺(jué)得：任正非怎么這個(gè)樣子啊，員工不愿留下，離職申請還不給通過(guò)。

過(guò)了12月31日任正非才同意了他的離職申請。原來(lái)華為有規定：在每年12月31日前離職的員工一律不發(fā)年終獎。

那位骨干后來(lái)拿到了200萬(wàn)元的年終獎。

任正非的利他之心，深深地贏(yíng)得了員工的忠心。

研究表明，舍得在員工身上花錢(qián)的企業(yè)，管理成本是最低的。任正非把賺到的錢(qián)拿出來(lái)與員工分享，收獲的是人心依附。所以，20萬(wàn)華為人心悅誠服地團結在他的周?chē)?，積極努力工作，持續奮斗。

安全感，最周全的保障體系

華為除了給員工創(chuàng )造良好的工作、生活環(huán)境，還建立完善的員工健康安全保障體系，為員工購買(mǎi)各種商業(yè)保險，制定了全球緊急醫療救助服務(wù)方案。保障員工在緊急情況下，可以享受專(zhuān)機接送救治的福利，為員工提供無(wú)微不至的人文關(guān)懷。

十幾年前，一些員工由于工作壓力大，有的甚至出現個(gè)人情感危機，華為發(fā)生了幾名員工自殺、猝死的事故，任正非感到非常痛心。他坦言：“公司忽略了員工心理疏導，對員工的心理關(guān)懷也不夠。”他在華為內部多次強調要解決員工各種精神壓力和思想困惑，并勸告員工，不要做“完人”，做“完人”很痛苦。

因此，華為實(shí)施了一系列措施，那些在前線(xiàn)競爭投標、進(jìn)行高強度作業(yè)、壓力太大的員工，可以到海濱進(jìn)行短期度假，費用由公司支付。

2008年，華為設立了首席員工健康與安全官，目的是進(jìn)一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃，提醒大家注意安全（包括交通安全），要勞逸結合。

此外，華為還成立了健康指導中心，每年根據員工體檢結果發(fā)布員工健康報告，來(lái)規范員工餐飲、辦公等健康標準和疾病預防工作。2018年，華為用于員工健康保障的支出高達135.1億元。

2013年1月4日，華為安哥拉代表處員工王琮突發(fā)急惡性瘧疾，為了避免病情進(jìn)一步惡化，華為包下專(zhuān)機將王琮送到醫療條件較好的南非接受治療。同時(shí)，華為總部成立了“應急處理小組”，啟動(dòng)緊急救助程序并安排其家屬前往探望。在前后方通力配合下，把王琮從死亡線(xiàn)上拉了回來(lái)。

被誤解的“狼性文化”

任正非推崇狼性，他認為，狼有3個(gè)特點(diǎn)：敏感性、團隊性、不屈不撓性。狼性體現的是團體精神，而不是血腥。

任正非推崇的狼性本來(lái)并沒(méi)有任何問(wèn)題，也得到絕大多數華為人的認同。華為的狼性是靠著(zhù)高薪酬和高福利作為支撐的，沒(méi)有高福利和高薪酬，就不可能有狼性。

問(wèn)題出在很多管理者把華為的狼性誤解為“加班文化”，只要求員工加班，艱苦奮斗，無(wú)私奉獻，卻不給予相應的薪酬回報。

狼行千里要吃肉。即使你現在沒(méi)肉給狼吃，那至少也要給狼獵物的誘惑。獲得獵物后要分享，這點(diǎn)都做不到，大談“狼性文化”是一種可恥行徑！

任正非說(shuō)：“華為總的來(lái)說(shuō)是個(gè)內部很寬容的公司，不像社會(huì )上想象的那樣。有些誤解華為，主要是不了解我們，我也是可以理解的。”他對華為高管說(shuō)：“管理者只有給予員工人性關(guān)愛(ài)，才能真正凝聚員工，激發(fā)員工的工作熱情。只有散發(fā)著(zhù)人性光芒的企業(yè)才能基業(yè)常青。”

華為不逼迫員工加班，沒(méi)有“996”的說(shuō)法，更沒(méi)有“007”?；鶎拥膯T工想多加一點(diǎn)班也不行，超過(guò)時(shí)間是沒(méi)有加班費的。

彼得·德魯克說(shuō)：“偉大的領(lǐng)導者都有一個(gè)共同的特質(zhì)，就是他的內心是大善的，對人有悲憫感。”任正非就是這樣一個(gè)有悲憫感的企業(yè)家。雖然他表面上好像很“惡”，制定了很多嚴格制度和規則，對干部要求非常嚴格，但他這樣做的目的，是通過(guò)制度來(lái)抑制人性中的惡，使人性中向上、向善的一面充分發(fā)揮出來(lái)，希望來(lái)到華為的每個(gè)人都能成才、成功。