華為的成功是因為分錢(qián)分得好嗎？大家可能都聽(tīng)過(guò)一個(gè)說(shuō)法：‍‍最有‍‍戰斗力的兩支隊伍，‍‍一支是索馬里海盜，因為分贓分得好；‍‍另外一支就是拉登，‍因為信仰和文化的力量。那么，‍‍分錢(qián)分得好，這個(gè)企業(yè)就一定會(huì )成功嗎？分錢(qián)當然重要，‍‍但不是分錢(qián)分得好，企業(yè)就‍‍會(huì )成功。

分錢(qián)的功夫，往往在分錢(qián)之外

一個(gè)企業(yè)‍‍只要會(huì )“分錢(qián)”，即便分配得并不專(zhuān)業(yè)，也會(huì )起到作用。溫氏和華為當時(shí)分錢(qián)的方式，從現在的眼光來(lái)看并‍不專(zhuān)業(yè)。‍‍華為至今沒(méi)有上市，一個(gè)因素是當時(shí)分錢(qián)的不專(zhuān)業(yè)對上市造成了障礙。‍溫氏最初的股權結構是‍‍7戶(hù)8股，‍‍溫北英和溫鵬程父子是1戶(hù)，但占了2股。溫氏的商業(yè)邏輯做成功之后，‍‍就主張全員‍‍持股，面向所有的員工‍‍進(jìn)行定增。最初的股權分配雖然不專(zhuān)業(yè)，但依舊起到了激勵的作用。

溫氏最初的股權沒(méi)有什么嚴格限制，有多少錢(qián)就可以買(mǎi)多少。當然高層的錢(qián)多一點(diǎn)，所以持股就‍‍多一些。從另外一個(gè)角度講，‍‍也有募資的作用。‍‍股本量達到一定程度之后，就封閉起來(lái)，不再定增。‍‍內部相當于一個(gè)二級市場(chǎng)，‍‍可以進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)。

‍‍溫氏和華為的分錢(qián)機制，其實(shí)都‍‍沒(méi)有什么奧妙。只要分錢(qián)，就一定有作用。但真正要起到‍‍更好的作用，或者分錢(qián)出了問(wèn)題，‍‍往往都不是分錢(qián)本身的原因。做股權激勵和企業(yè)文化的目的，不是要挽留那些想離開(kāi)的人，是要‍‍激勵那些還愿意持續奮斗的人。‍‍所以，企業(yè)要打造一個(gè)‍‍不依賴(lài)個(gè)人就可以持續奮斗的組織機制，即通過(guò)評價(jià)、區分、競爭、流動(dòng)，打造‍‍人才梯隊。‍若出現有人不愿意干或者干得不好的情況，馬上就能有人補上來(lái)。

溫氏的成功有三個(gè)方面值得企業(yè)學(xué)習：‍‍第一是股權激勵，也就是分享機制；‍‍‍‍第二是‍‍公司加農戶(hù)的運營(yíng)模式；‍‍第三是信息系統。

但溫氏的成功，不只是分享的成功，還包括高位式的產(chǎn)業(yè)戰略、可復制的運營(yíng)體系。企業(yè)管理之所以難，是因為一招鮮并不能吃遍天，‍‍要靠系統來(lái)配合，要抓住‍‍本質(zhì)。分錢(qián)的問(wèn)題往往在分錢(qián)之外，我主要談這3個(gè)方面：

第一，導向與專(zhuān)業(yè)。‍‍‍分錢(qián)需要專(zhuān)業(yè)，‍‍比如薪酬、崗位評價(jià)、職級體系、股權激勵。‍‍但導向比專(zhuān)業(yè)更重要，要知道‍‍做薪酬體系是為了什么。早期大家一般在專(zhuān)業(yè)上出問(wèn)題，但最近的問(wèn)題都在導向上，沒(méi)有從導向出發(fā)去思考專(zhuān)業(yè)方案。‍第二，‍‍本質(zhì)與手段。如果本質(zhì)理解錯誤，手段和工具是對的，也起不到作用。‍‍第三，系統與局部，要把激勵機制放在管理機制的整體中來(lái)看。

導向為什么重要？

理解了導向，激勵問(wèn)題才會(huì )迎刃而解。

首先要做薪酬激勵體系，要研究戰略要求。因為要實(shí)現全球領(lǐng)先，‍‍就要有全球領(lǐng)先的人才和薪酬的導向。‍比如要從萬(wàn)達挖人，‍‍薪酬一定要對標萬(wàn)達；‍‍如果只是要把項目守住，用區域性的人才就行。不同的戰略要求導向下，薪酬導向是不一樣的。‍

其次，‍‍從現狀出發(fā)，‍‍看現在到底有哪些問(wèn)題，從而明確導向‍‍和原則。

薪酬體系中最容易出現的問(wèn)題，‍第一是秩序問(wèn)題，包括崗位等級、薪酬等級和‍‍薪酬水平的秩序性。‍‍很多企業(yè)在高速成長(cháng)期，缺乏管理，員工就會(huì )抱怨不公平。這主要通過(guò)崗位評價(jià)，形成職位、薪酬體系、薪酬等級的標準。‍組織就像是一座樓房，‍‍職位體系是規劃好單元和樓層，薪酬體系則是規劃好對應的樓層值多少錢(qián)。‍‍薪酬水平體現的是對外的秩序，是外部公平；職級體系、星級體系決定的是內部秩序。

第二是激勵問(wèn)題，體現在薪酬結構上。‍‍薪酬包括基本工資、績(jì)效工資、獎金和股權，這些‍浮動(dòng)部分就是激勵的體現。

企業(yè)在薪酬體系上出的問(wèn)題，有的是專(zhuān)業(yè)問(wèn)題，‍‍比如秩序和激勵問(wèn)題，‍‍對內公平和對外公平。有的是導向上出現問(wèn)題，這就是比較大的問(wèn)題。導向為什么重要？舉幾個(gè)例子：

1. 文化導向：鼓勵員工去艱苦地區。

‍‍‍‍華為鼓勵大家去艱苦地區，在薪酬和激勵上就有很大的傾斜力度。‍‍在深圳年薪60萬(wàn)元，‍‍去非洲年薪200萬(wàn)元，再補貼100萬(wàn)元，‍‍并且將提拔的機會(huì )都優(yōu)先留給這些‍‍在非洲以及艱苦地區打過(guò)勝仗的人。‍‍再比如，‍‍成熟業(yè)務(wù)收入很明確，但新業(yè)務(wù)‍沒(méi)有利潤，成熟業(yè)務(wù)‍‍與新業(yè)務(wù)的薪酬激勵怎么平衡？‍‍在華為，采用的是評價(jià)分配制，‍‍就是根據戰略指標‍‍進(jìn)行評價(jià)，‍‍不是根據收入利潤來(lái)分享。

2.根據不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，‍‍制定不同的激勵模式。

‍‍不一樣的企業(yè)應制定不一樣的激勵政策。創(chuàng )業(yè)型的公司或者創(chuàng )新性業(yè)務(wù)，建議采取實(shí)股模式，或者實(shí)股+期權。‍‍給創(chuàng )業(yè)團隊20%~30%的股權，‍‍再‍‍給付低于市場(chǎng)水平的薪酬。‍‍比如一個(gè)業(yè)務(wù)老總，市場(chǎng)價(jià)300萬(wàn)元，‍‍企業(yè)給150萬(wàn)元薪酬，‍‍再配以20%的股權。‍‍這樣就可以激勵他去努力把新業(yè)務(wù)做成，因為做不成，‍‍這個(gè)股權就沒(méi)法變現。‍‍

高速成長(cháng)的業(yè)務(wù)，建議采用超額利潤分享。實(shí)現了行業(yè)平均增速，給一部分激勵；‍‍超過(guò)了行業(yè)增速‍‍的部分，‍‍就給予更大的激勵。‍

成熟的業(yè)務(wù)，建議采用‍‍利潤分享。‍‍業(yè)務(wù)很平穩，是個(gè)紅海，提高效率，降低成本，能夠保持利潤就可以了。‍‍

3.避免守成，‍‍鼓勵持續奮斗與增長(cháng)。

以銷(xiāo)售為例，OPPO、vivo對經(jīng)銷(xiāo)商的考核，采取的是PK機制，‍做得好的區域就可以繼續擴大；‍‍做得不好的區域就會(huì )逐漸削減。‍‍以這樣的‍內部競爭機制‍‍逼著(zhù)經(jīng)銷(xiāo)商‍‍去奮斗，‍‍去做得更好。‍‍

4.戰略要素和競爭戰略 。

假如某個(gè)區域是戰略性區域，‍‍對公司有極高的戰略意義，而這個(gè)區域競爭又非常激烈，‍‍如果我們干得不好，對手就會(huì )占領(lǐng)這個(gè)區域。這樣的情況下怎么做激勵？‍‍‍根據導向，想要什么就要付出什么。‍‍華為銷(xiāo)售有戰略性補貼和競爭性補貼，‍‍如果這個(gè)‍‍項目是戰略性項目，‍‍按照一般的核算有可能分不到錢(qián)，公司就要給予戰略性補貼，一定要把這個(gè)項目做下來(lái)。‍有的區域競爭非常激烈，‍‍競爭對手搞價(jià)格戰，如果要把對手擠下去，就要給予競爭性補貼。

5.決不讓雷鋒吃虧：研發(fā)成果的滯后性。

在研發(fā)上，‍有些成果能夠當期在市場(chǎng)上有反應，可以評估；但‍‍有很多成果是滯后性的，無(wú)法評估出當期市場(chǎng)的反應。‍‍過(guò)了一兩年才冷不丁地‍出現成果。‍‍比如新冠肺炎，美國研發(fā)的藥物‍‍瑞德西韋被用于臨床試驗，最初這個(gè)藥是為了防治埃博拉病毒‍‍研發(fā)的。‍‍但效果不理想，‍‍幾十億元的研發(fā)費用打了水漂。‍‍沒(méi)想到兩年之后，有可能成為新冠肺炎病人的靈藥。‍‍

不要讓創(chuàng )造價(jià)值的人吃虧，這是我們的導向。‍‍原來(lái)研發(fā)‍‍沒(méi)有帶來(lái)成果，但在‍‍新情況下展現出了效果，這種研發(fā)成果的滯后，‍‍‍可以通過(guò)追溯進(jìn)行激勵。

這些都是企業(yè)實(shí)踐當中的智慧，背后最核心的都是導向問(wèn)題。至于具體的激勵方案，‍‍除了通用的手段之外，要根據實(shí)際，‍‍以這種導向‍‍思維‍‍去創(chuàng )造。

華為的多元化激勵其實(shí)是文化建設

關(guān)于薪酬激勵的方法論只是手段，要想激勵有作用，關(guān)鍵的是要理解這些手段背后的本質(zhì)是什么。

為了更好的激勵，企業(yè)可以將員工的收入‍‍加上‍‍公司除去‍‍財務(wù)成本‍‍的凈利潤，‍‍做成一個(gè)虛擬利潤，‍‍然后再規定‍‍勞動(dòng)收入和資本收入的比例。比如勞動(dòng)收入占50%，資本收入占50%，制定出利潤分享機制，這樣大家才會(huì )同心協(xié)力把總包做大。

因為在這種模式下，‍‍大家目標是一致的，‍‍就不會(huì )變成博弈關(guān)系。如果在另外‍‍一個(gè)分配場(chǎng)景下，工資該發(fā)還是發(fā)，‍‍然后對利潤進(jìn)行分享，‍‍這個(gè)模式下‍‍還是存在博弈。‍‍因為沒(méi)有考慮人力成本，‍‍我可以多招一些人，‍‍再來(lái)分剩余的利潤。

利潤分享就是要激勵大家去‍‍創(chuàng )新，去持續改進(jìn)、‍‍節約成本、開(kāi)拓市場(chǎng)、增加收入。‍‍若出現員工‍‍發(fā)揮主動(dòng)性、創(chuàng )造性，‍‍而參與管理的機制沒(méi)配套以及有利潤分享，‍‍但對員工的參與‍‍存在限制，‍‍比如分錢(qián)機制、容錯、鼓勵創(chuàng )新等方面做得不好，那利潤分享的作用就損失一大半。

而華為的‍‍多元化激勵其實(shí)屬于文化的建設，而不是激勵。比如華為有個(gè)榮譽(yù)部‍‍專(zhuān)門(mén)做榮譽(yù)激勵，‍‍這種激勵背后的本質(zhì)是文化導向，‍‍要鼓勵什么，就會(huì )設什么獎。比如華為的“從零起飛獎”，當時(shí)是為了‍‍鼓勵余承東及其團隊。因為業(yè)務(wù)沒(méi)有收入，他們‍‍主動(dòng)‍‍請求不發(fā)獎金，‍‍但對新業(yè)務(wù)做出了戰略性貢獻‍‍，所以這個(gè)獎設計成飛機模型，代表著(zhù)創(chuàng )新的文化導向。華為的榮譽(yù)激勵就是基于現實(shí)出現的問(wèn)題，‍‍然后‍‍設計獎項，‍這本質(zhì)上仍然是文化導向。

多元化激勵中還有一種新的方式，叫‍‍認可激勵，本質(zhì)上‍‍也是文化導向。比如公司開(kāi)發(fā)軟件要找人測評，專(zhuān)門(mén)找一批人的話(huà)成本太高，‍‍最好找其他部門(mén)的人來(lái)配合，凡是參與測評的人‍‍都給1萬(wàn)積分。到年底，大家可以用積分兌換獎品，比如‍‍一支鋼筆、‍‍一臺電腦、一輛奔馳車(chē)，或者‍‍5天休假。這種游戲化的激勵形式起到了一種杠桿作用，‍‍成本也沒(méi)多少，但撬動(dòng)了整個(gè)公司的人參與。

激勵體系要整體設計

‍‍企業(yè)做激勵體系一定要理解其背后的本質(zhì)，從整個(gè)系統來(lái)考慮激勵的問(wèn)題。以事業(yè)合伙人模式為例：

股權激勵不僅是股權的問(wèn)題，‍‍首先要做戰略梳理和業(yè)績(jì)目標，行權條件是什么？‍‍目標‍‍怎么達到？然后再選擇激勵模式。整個(gè)激勵方案背‍‍后要配套績(jì)效管理體系、干部管理體系。‍‍如果要長(cháng)期做，‍‍還要有組織持續奮斗的機制和將軍輩出的人才梯隊，‍‍最后要有企業(yè)文化的支撐‍。

‍‍如果‍我在所有體系的前面都加一個(gè)“合伙人”，‍‍比如企業(yè)文化就叫“‍‍合伙人綱領(lǐng)”；干部管理制度就叫“合伙人管理制度”；激勵模式就叫“合伙人激勵機制”，其實(shí)和之前沒(méi)有什么區別。事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)激勵模式，也并沒(méi)有新的管理方法，評價(jià)機制、管理機制‍‍該怎么管還是要怎么管。‍‍“事業(yè)合伙人”更接近于一個(gè)文化符號，‍‍把整個(gè)管理體系統一起來(lái)了。

‍‍事業(yè)合伙人模式的戰略意義就在于：基于某種商業(yè)模式，‍‍重構責任主體，‍統一在一個(gè)文化符號的管理系統。

‍‍事實(shí)上，事業(yè)合伙人只適合某種商業(yè)模式，‍‍不是一般的企業(yè)都可以做。這種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，‍‍平臺+分布式經(jīng)營(yíng)體。因為合伙人模式可以激發(fā)‍自組織、自管理，‍‍激發(fā)責任心。比如百果園、永輝超市‍‍這種生鮮零售連鎖企業(yè)。‍‍有些企業(yè)盡管不叫“合伙人”‍‍，但‍‍背后的管理機制本質(zhì)上是一樣的，比如7-11。

“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”‍并不是新事物，只是一個(gè)新概念。‍‍比如豐田、GE，都是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，在工業(yè)時(shí)代就已經(jīng)出現了。那么，‍‍工業(yè)時(shí)代的‍‍產(chǎn)業(yè)生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有什么不同？‍工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞技術(shù)進(jìn)行延伸，比如汽車(chē)企業(yè)和早期的華為；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞用戶(hù)進(jìn)行延伸，形成的‍‍流量平臺，比如騰訊、阿里。

‍‍但本質(zhì)上來(lái)看，首先，相同點(diǎn)都是圍繞時(shí)代性技術(shù)延伸。博世、GE都是在‍‍動(dòng)力時(shí)代、電力時(shí)代興起的，騰訊、阿里也都是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)代‍‍形成的領(lǐng)軍型企業(yè)。‍其次，生態(tài)型企業(yè)‍‍往往是做基礎性業(yè)務(wù)和大市場(chǎng)業(yè)務(wù)。

新舊產(chǎn)業(yè)生態(tài)的區別也帶來(lái)了不同的戰略意義。‍‍工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圍繞技術(shù)延伸，實(shí)現的是產(chǎn)品規?；?。‍‍原來(lái)手工業(yè)時(shí)代，一個(gè)產(chǎn)品敲敲打打，一個(gè)月只能做幾個(gè)；‍‍工業(yè)化之后，一天能做‍‍幾十萬(wàn)個(gè)，可見(jiàn)通過(guò)產(chǎn)品去延伸用戶(hù)，找經(jīng)銷(xiāo)商、門(mén)店比較難。‍互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞用戶(hù)延伸，實(shí)現了用戶(hù)規?；?，做成一個(gè)流量平臺之后，很容易就能實(shí)現5 000萬(wàn)的用戶(hù)規模。有了流量平臺之后，再去延伸產(chǎn)品，就很容易了。

那么，事業(yè)合伙人模式適合哪些產(chǎn)業(yè)生態(tài)類(lèi)型？首要的是閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，其次半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。開(kāi)放產(chǎn)業(yè)生態(tài)和有些半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的企業(yè)，做事業(yè)合伙人體系和一般企業(yè)沒(méi)有太大區別，也沒(méi)多少戰略性意義。‍‍這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)‍‍去做事業(yè)合伙人，‍‍比如百度、阿里、騰訊，盡管生態(tài)之間緊密合作，但大家的獨立性特別強。

‍‍一般的企業(yè)可以做事業(yè)合伙人模式，‍‍只不過(guò)是重構責任主體，統一一個(gè)文化符號的管理系統。成為事業(yè)合伙人，‍‍就有相應的要求和激勵機制。閉環(huán)和半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之所以更加廣泛應用事業(yè)合伙人，是因為基于這種商業(yè)模式，事業(yè)合伙人模式會(huì )更適合，‍‍更有效，‍‍更有戰略性意義。

‍總而言之，分錢(qián)的問(wèn)題，往往在分錢(qián)之外，主要有這3點(diǎn)：‍是導向、本質(zhì)以及系統。‍‍所以，我們再回到組織、職位體系和薪酬管理，‍‍該怎么管‍‍還是怎么管，‍‍只是要想清楚導向。