華為的成功是因為分錢分得好嗎？大家可能都聽過一個說法：‍‍最有‍‍戰(zhàn)斗力的兩支隊伍，‍‍一支是索馬里海盜，因為分贓分得好；‍‍另外一支就是拉登，‍因為信仰和文化的力量。那么，‍‍分錢分得好，這個企業(yè)就一定會成功嗎？分錢當然重要，‍‍但不是分錢分得好，企業(yè)就‍‍會成功。

分錢的功夫，往往在分錢之外

一個企業(yè)‍‍只要會“分錢”，即便分配得并不專業(yè)，也會起到作用。溫氏和華為當時分錢的方式，從現(xiàn)在的眼光來看并‍不專業(yè)。‍‍華為至今沒有上市，一個因素是當時分錢的不專業(yè)對上市造成了障礙。‍溫氏最初的股權(quán)結(jié)構(gòu)是‍‍7戶8股，‍‍溫北英和溫鵬程父子是1戶，但占了2股。溫氏的商業(yè)邏輯做成功之后，‍‍就主張全員‍‍持股，面向所有的員工‍‍進行定增。最初的股權(quán)分配雖然不專業(yè)，但依舊起到了激勵的作用。

溫氏最初的股權(quán)沒有什么嚴格限制，有多少錢就可以買多少。當然高層的錢多一點，所以持股就‍‍多一些。從另外一個角度講，‍‍也有募資的作用。‍‍股本量達到一定程度之后，就封閉起來，不再定增。‍‍內(nèi)部相當于一個二級市場，‍‍可以進行買賣。

‍‍溫氏和華為的分錢機制，其實都‍‍沒有什么奧妙。只要分錢，就一定有作用。但真正要起到‍‍更好的作用，或者分錢出了問題，‍‍往往都不是分錢本身的原因。做股權(quán)激勵和企業(yè)文化的目的，不是要挽留那些想離開的人，是要‍‍激勵那些還愿意持續(xù)奮斗的人。‍‍所以，企業(yè)要打造一個‍‍不依賴個人就可以持續(xù)奮斗的組織機制，即通過評價、區(qū)分、競爭、流動，打造‍‍人才梯隊。‍若出現(xiàn)有人不愿意干或者干得不好的情況，馬上就能有人補上來。

溫氏的成功有三個方面值得企業(yè)學習：‍‍第一是股權(quán)激勵，也就是分享機制；‍‍‍‍第二是‍‍公司加農(nóng)戶的運營模式；‍‍第三是信息系統(tǒng)。

但溫氏的成功，不只是分享的成功，還包括高位式的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、可復(fù)制的運營體系。企業(yè)管理之所以難，是因為一招鮮并不能吃遍天，‍‍要靠系統(tǒng)來配合，要抓住‍‍本質(zhì)。分錢的問題往往在分錢之外，我主要談這3個方面：

第一，導向與專業(yè)。‍‍‍分錢需要專業(yè)，‍‍比如薪酬、崗位評價、職級體系、股權(quán)激勵。‍‍但導向比專業(yè)更重要，要知道‍‍做薪酬體系是為了什么。早期大家一般在專業(yè)上出問題，但最近的問題都在導向上，沒有從導向出發(fā)去思考專業(yè)方案。‍第二，‍‍本質(zhì)與手段。如果本質(zhì)理解錯誤，手段和工具是對的，也起不到作用。‍‍第三，系統(tǒng)與局部，要把激勵機制放在管理機制的整體中來看。

導向為什么重要？

理解了導向，激勵問題才會迎刃而解。

首先要做薪酬激勵體系，要研究戰(zhàn)略要求。因為要實現(xiàn)全球領(lǐng)先，‍‍就要有全球領(lǐng)先的人才和薪酬的導向。‍比如要從萬達挖人，‍‍薪酬一定要對標萬達；‍‍如果只是要把項目守住，用區(qū)域性的人才就行。不同的戰(zhàn)略要求導向下，薪酬導向是不一樣的。‍

其次，‍‍從現(xiàn)狀出發(fā)，‍‍看現(xiàn)在到底有哪些問題，從而明確導向‍‍和原則。

薪酬體系中最容易出現(xiàn)的問題，‍第一是秩序問題，包括崗位等級、薪酬等級和‍‍薪酬水平的秩序性。‍‍很多企業(yè)在高速成長期，缺乏管理，員工就會抱怨不公平。這主要通過崗位評價，形成職位、薪酬體系、薪酬等級的標準。‍組織就像是一座樓房，‍‍職位體系是規(guī)劃好單元和樓層，薪酬體系則是規(guī)劃好對應(yīng)的樓層值多少錢。‍‍薪酬水平體現(xiàn)的是對外的秩序，是外部公平；職級體系、星級體系決定的是內(nèi)部秩序。

第二是激勵問題，體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上。‍‍薪酬包括基本工資、績效工資、獎金和股權(quán)，這些‍浮動部分就是激勵的體現(xiàn)。

企業(yè)在薪酬體系上出的問題，有的是專業(yè)問題，‍‍比如秩序和激勵問題，‍‍對內(nèi)公平和對外公平。有的是導向上出現(xiàn)問題，這就是比較大的問題。導向為什么重要？舉幾個例子：

1. 文化導向：鼓勵員工去艱苦地區(qū)。

‍‍‍‍華為鼓勵大家去艱苦地區(qū)，在薪酬和激勵上就有很大的傾斜力度。‍‍在深圳年薪60萬元，‍‍去非洲年薪200萬元，再補貼100萬元，‍‍并且將提拔的機會都優(yōu)先留給這些‍‍在非洲以及艱苦地區(qū)打過勝仗的人。‍‍再比如，‍‍成熟業(yè)務(wù)收入很明確，但新業(yè)務(wù)‍沒有利潤，成熟業(yè)務(wù)‍‍與新業(yè)務(wù)的薪酬激勵怎么平衡？‍‍在華為，采用的是評價分配制，‍‍就是根據(jù)戰(zhàn)略指標‍‍進行評價，‍‍不是根據(jù)收入利潤來分享。

2.根據(jù)不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，‍‍制定不同的激勵模式。

‍‍不一樣的企業(yè)應(yīng)制定不一樣的激勵政策。創(chuàng)業(yè)型的公司或者創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，建議采取實股模式，或者實股+期權(quán)。‍‍給創(chuàng)業(yè)團隊20%~30%的股權(quán)，‍‍再‍‍給付低于市場水平的薪酬。‍‍比如一個業(yè)務(wù)老總，市場價300萬元，‍‍企業(yè)給150萬元薪酬，‍‍再配以20%的股權(quán)。‍‍這樣就可以激勵他去努力把新業(yè)務(wù)做成，因為做不成，‍‍這個股權(quán)就沒法變現(xiàn)。‍‍

高速成長的業(yè)務(wù)，建議采用超額利潤分享。實現(xiàn)了行業(yè)平均增速，給一部分激勵；‍‍超過了行業(yè)增速‍‍的部分，‍‍就給予更大的激勵。‍

成熟的業(yè)務(wù)，建議采用‍‍利潤分享。‍‍業(yè)務(wù)很平穩(wěn)，是個紅海，提高效率，降低成本，能夠保持利潤就可以了。‍‍

3.避免守成，‍‍鼓勵持續(xù)奮斗與增長。

以銷售為例，OPPO、vivo對經(jīng)銷商的考核，采取的是PK機制，‍做得好的區(qū)域就可以繼續(xù)擴大；‍‍做得不好的區(qū)域就會逐漸削減。‍‍以這樣的‍內(nèi)部競爭機制‍‍逼著經(jīng)銷商‍‍去奮斗，‍‍去做得更好。‍‍

4.戰(zhàn)略要素和競爭戰(zhàn)略 。

假如某個區(qū)域是戰(zhàn)略性區(qū)域，‍‍對公司有極高的戰(zhàn)略意義，而這個區(qū)域競爭又非常激烈，‍‍如果我們干得不好，對手就會占領(lǐng)這個區(qū)域。這樣的情況下怎么做激勵？‍‍‍根據(jù)導向，想要什么就要付出什么。‍‍華為銷售有戰(zhàn)略性補貼和競爭性補貼，‍‍如果這個‍‍項目是戰(zhàn)略性項目，‍‍按照一般的核算有可能分不到錢，公司就要給予戰(zhàn)略性補貼，一定要把這個項目做下來。‍有的區(qū)域競爭非常激烈，‍‍競爭對手搞價格戰(zhàn)，如果要把對手擠下去，就要給予競爭性補貼。

5.決不讓雷鋒吃虧：研發(fā)成果的滯后性。

在研發(fā)上，‍有些成果能夠當期在市場上有反應(yīng)，可以評估；但‍‍有很多成果是滯后性的，無法評估出當期市場的反應(yīng)。‍‍過了一兩年才冷不丁地‍出現(xiàn)成果。‍‍比如新冠肺炎，美國研發(fā)的藥物‍‍瑞德西韋被用于臨床試驗，最初這個藥是為了防治埃博拉病毒‍‍研發(fā)的。‍‍但效果不理想，‍‍幾十億元的研發(fā)費用打了水漂。‍‍沒想到兩年之后，有可能成為新冠肺炎病人的靈藥。‍‍

不要讓創(chuàng)造價值的人吃虧，這是我們的導向。‍‍原來研發(fā)‍‍沒有帶來成果，但在‍‍新情況下展現(xiàn)出了效果，這種研發(fā)成果的滯后，‍‍‍可以通過追溯進行激勵。

這些都是企業(yè)實踐當中的智慧，背后最核心的都是導向問題。至于具體的激勵方案，‍‍除了通用的手段之外，要根據(jù)實際，‍‍以這種導向‍‍思維‍‍去創(chuàng)造。

華為的多元化激勵其實是文化建設(shè)

關(guān)于薪酬激勵的方法論只是手段，要想激勵有作用，關(guān)鍵的是要理解這些手段背后的本質(zhì)是什么。

為了更好的激勵，企業(yè)可以將員工的收入‍‍加上‍‍公司除去‍‍財務(wù)成本‍‍的凈利潤，‍‍做成一個虛擬利潤，‍‍然后再規(guī)定‍‍勞動收入和資本收入的比例。比如勞動收入占50%，資本收入占50%，制定出利潤分享機制，這樣大家才會同心協(xié)力把總包做大。

因為在這種模式下，‍‍大家目標是一致的，‍‍就不會變成博弈關(guān)系。如果在另外‍‍一個分配場景下，工資該發(fā)還是發(fā)，‍‍然后對利潤進行分享，‍‍這個模式下‍‍還是存在博弈。‍‍因為沒有考慮人力成本，‍‍我可以多招一些人，‍‍再來分剩余的利潤。

利潤分享就是要激勵大家去‍‍創(chuàng)新，去持續(xù)改進、‍‍節(jié)約成本、開拓市場、增加收入。‍‍若出現(xiàn)員工‍‍發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，‍‍而參與管理的機制沒配套以及有利潤分享，‍‍但對員工的參與‍‍存在限制，‍‍比如分錢機制、容錯、鼓勵創(chuàng)新等方面做得不好，那利潤分享的作用就損失一大半。

而華為的‍‍多元化激勵其實屬于文化的建設(shè)，而不是激勵。比如華為有個榮譽部‍‍專門做榮譽激勵，‍‍這種激勵背后的本質(zhì)是文化導向，‍‍要鼓勵什么，就會設(shè)什么獎。比如華為的“從零起飛獎”，當時是為了‍‍鼓勵余承東及其團隊。因為業(yè)務(wù)沒有收入，他們‍‍主動‍‍請求不發(fā)獎金，‍‍但對新業(yè)務(wù)做出了戰(zhàn)略性貢獻‍‍，所以這個獎設(shè)計成飛機模型，代表著創(chuàng)新的文化導向。華為的榮譽激勵就是基于現(xiàn)實出現(xiàn)的問題，‍‍然后‍‍設(shè)計獎項，‍這本質(zhì)上仍然是文化導向。

多元化激勵中還有一種新的方式，叫‍‍認可激勵，本質(zhì)上‍‍也是文化導向。比如公司開發(fā)軟件要找人測評，專門找一批人的話成本太高，‍‍最好找其他部門的人來配合，凡是參與測評的人‍‍都給1萬積分。到年底，大家可以用積分兌換獎品，比如‍‍一支鋼筆、‍‍一臺電腦、一輛奔馳車，或者‍‍5天休假。這種游戲化的激勵形式起到了一種杠桿作用，‍‍成本也沒多少，但撬動了整個公司的人參與。

激勵體系要整體設(shè)計

‍‍企業(yè)做激勵體系一定要理解其背后的本質(zhì)，從整個系統(tǒng)來考慮激勵的問題。以事業(yè)合伙人模式為例：

股權(quán)激勵不僅是股權(quán)的問題，‍‍首先要做戰(zhàn)略梳理和業(yè)績目標，行權(quán)條件是什么？‍‍目標‍‍怎么達到？然后再選擇激勵模式。整個激勵方案背‍‍后要配套績效管理體系、干部管理體系。‍‍如果要長期做，‍‍還要有組織持續(xù)奮斗的機制和將軍輩出的人才梯隊，‍‍最后要有企業(yè)文化的支撐‍。

‍‍如果‍我在所有體系的前面都加一個“合伙人”，‍‍比如企業(yè)文化就叫“‍‍合伙人綱領(lǐng)”；干部管理制度就叫“合伙人管理制度”；激勵模式就叫“合伙人激勵機制”，其實和之前沒有什么區(qū)別。事業(yè)合伙人不僅僅是一個激勵模式，也并沒有新的管理方法，評價機制、管理機制‍‍該怎么管還是要怎么管。‍‍“事業(yè)合伙人”更接近于一個文化符號，‍‍把整個管理體系統(tǒng)一起來了。

‍‍事業(yè)合伙人模式的戰(zhàn)略意義就在于：基于某種商業(yè)模式，‍‍重構(gòu)責任主體，‍統(tǒng)一在一個文化符號的管理系統(tǒng)。

‍‍事實上，事業(yè)合伙人只適合某種商業(yè)模式，‍‍不是一般的企業(yè)都可以做。這種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，‍‍平臺+分布式經(jīng)營體。因為合伙人模式可以激發(fā)‍自組織、自管理，‍‍激發(fā)責任心。比如百果園、永輝超市‍‍這種生鮮零售連鎖企業(yè)。‍‍有些企業(yè)盡管不叫“合伙人”‍‍，但‍‍背后的管理機制本質(zhì)上是一樣的，比如7-11。

“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”‍并不是新事物，只是一個新概念。‍‍比如豐田、GE，都是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，在工業(yè)時代就已經(jīng)出現(xiàn)了。那么，‍‍工業(yè)時代的‍‍產(chǎn)業(yè)生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有什么不同？‍工業(yè)時代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞技術(shù)進行延伸，比如汽車企業(yè)和早期的華為；互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞用戶進行延伸，形成的‍‍流量平臺，比如騰訊、阿里。

‍‍但本質(zhì)上來看，首先，相同點都是圍繞時代性技術(shù)延伸。博世、GE都是在‍‍動力時代、電力時代興起的，騰訊、阿里也都是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時代‍‍形成的領(lǐng)軍型企業(yè)。‍其次，生態(tài)型企業(yè)‍‍往往是做基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)和大市場業(yè)務(wù)。

新舊產(chǎn)業(yè)生態(tài)的區(qū)別也帶來了不同的戰(zhàn)略意義。‍‍工業(yè)時代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圍繞技術(shù)延伸，實現(xiàn)的是產(chǎn)品規(guī)模化。‍‍原來手工業(yè)時代，一個產(chǎn)品敲敲打打，一個月只能做幾個；‍‍工業(yè)化之后，一天能做‍‍幾十萬個，可見通過產(chǎn)品去延伸用戶，找經(jīng)銷商、門店比較難。‍互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞用戶延伸，實現(xiàn)了用戶規(guī)?；?，做成一個流量平臺之后，很容易就能實現(xiàn)5 000萬的用戶規(guī)模。有了流量平臺之后，再去延伸產(chǎn)品，就很容易了。

那么，事業(yè)合伙人模式適合哪些產(chǎn)業(yè)生態(tài)類型？首要的是閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，其次半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。開放產(chǎn)業(yè)生態(tài)和有些半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的企業(yè)，做事業(yè)合伙人體系和一般企業(yè)沒有太大區(qū)別，也沒多少戰(zhàn)略性意義。‍‍這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)‍‍去做事業(yè)合伙人，‍‍比如百度、阿里、騰訊，盡管生態(tài)之間緊密合作，但大家的獨立性特別強。

‍‍一般的企業(yè)可以做事業(yè)合伙人模式，‍‍只不過是重構(gòu)責任主體，統(tǒng)一一個文化符號的管理系統(tǒng)。成為事業(yè)合伙人，‍‍就有相應(yīng)的要求和激勵機制。閉環(huán)和半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之所以更加廣泛應(yīng)用事業(yè)合伙人，是因為基于這種商業(yè)模式，事業(yè)合伙人模式會更適合，‍‍更有效，‍‍更有戰(zhàn)略性意義。

‍總而言之，分錢的問題，往往在分錢之外，主要有這3點：‍是導向、本質(zhì)以及系統(tǒng)。‍‍所以，我們再回到組織、職位體系和薪酬管理，‍‍該怎么管‍‍還是怎么管，‍‍只是要想清楚導向。