理解了導(dǎo)向，激勵(lì)問題才會迎刃而解。

首先要做薪酬激勵(lì)體系，要研究戰(zhàn)略要求。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先，‍‍就要有全球領(lǐng)先的人才和薪酬的導(dǎo)向。‍比如要從萬達(dá)挖人，‍‍薪酬一定要對標(biāo)萬達(dá)；‍‍如果只是要把項(xiàng)目守住，用區(qū)域性的人才就行。不同的戰(zhàn)略要求導(dǎo)向下，薪酬導(dǎo)向是不一樣的。‍

其次，‍‍從現(xiàn)狀出發(fā)，‍‍看現(xiàn)在到底有哪些問題，從而明確導(dǎo)向‍‍和原則。

薪酬體系中最容易出現(xiàn)的問題，‍第一是秩序問題，包括崗位等級、薪酬等級和‍‍薪酬水平的秩序性。‍‍很多企業(yè)在高速成長期，缺乏管理，員工就會抱怨不公平。這主要通過崗位評價(jià)，形成職位、薪酬體系、薪酬等級的標(biāo)準(zhǔn)。‍組織就像是一座樓房，‍‍職位體系是規(guī)劃好單元和樓層，薪酬體系則是規(guī)劃好對應(yīng)的樓層值多少錢。‍‍薪酬水平體現(xiàn)的是對外的秩序，是外部公平；職級體系、星級體系決定的是內(nèi)部秩序。

第二是激勵(lì)問題，體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)上。‍‍薪酬包括基本工資、績效工資、獎金和股權(quán)，這些‍浮動部分就是激勵(lì)的體現(xiàn)。

企業(yè)在薪酬體系上出的問題，有的是專業(yè)問題，‍‍比如秩序和激勵(lì)問題，‍‍對內(nèi)公平和對外公平。有的是導(dǎo)向上出現(xiàn)問題，這就是比較大的問題。導(dǎo)向?yàn)槭裁粗匾?？舉幾個(gè)例子：

1. 文化導(dǎo)向：鼓勵(lì)員工去艱苦地區(qū)。

‍‍‍‍華為鼓勵(lì)大家去艱苦地區(qū)，在薪酬和激勵(lì)上就有很大的傾斜力度。‍‍在深圳年薪60萬元，‍‍去非洲年薪200萬元，再補(bǔ)貼100萬元，‍‍并且將提拔的機(jī)會都優(yōu)先留給這些‍‍在非洲以及艱苦地區(qū)打過勝仗的人。‍‍再比如，‍‍成熟業(yè)務(wù)收入很明確，但新業(yè)務(wù)‍沒有利潤，成熟業(yè)務(wù)‍‍與新業(yè)務(wù)的薪酬激勵(lì)怎么平衡？‍‍在華為，采用的是評價(jià)分配制，‍‍就是根據(jù)戰(zhàn)略指標(biāo)‍‍進(jìn)行評價(jià)，‍‍不是根據(jù)收入利潤來分享。

2.根據(jù)不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，‍‍制定不同的激勵(lì)模式。

‍‍不一樣的企業(yè)應(yīng)制定不一樣的激勵(lì)政策。創(chuàng)業(yè)型的公司或者創(chuàng)新性業(yè)務(wù)，建議采取實(shí)股模式，或者實(shí)股+期權(quán)。‍‍給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)20%~30%的股權(quán)，‍‍再‍‍給付低于市場水平的薪酬。‍‍比如一個(gè)業(yè)務(wù)老總，市場價(jià)300萬元，‍‍企業(yè)給150萬元薪酬，‍‍再配以20%的股權(quán)。‍‍這樣就可以激勵(lì)他去努力把新業(yè)務(wù)做成，因?yàn)樽霾怀桑?zwj;‍這個(gè)股權(quán)就沒法變現(xiàn)。‍‍

高速成長的業(yè)務(wù)，建議采用超額利潤分享。實(shí)現(xiàn)了行業(yè)平均增速，給一部分激勵(lì)；‍‍超過了行業(yè)增速‍‍的部分，‍‍就給予更大的激勵(lì)。‍

成熟的業(yè)務(wù)，建議采用‍‍利潤分享。‍‍業(yè)務(wù)很平穩(wěn)，是個(gè)紅海，提高效率，降低成本，能夠保持利潤就可以了。‍‍

3.避免守成，‍‍鼓勵(lì)持續(xù)奮斗與增長。

以銷售為例，OPPO、vivo對經(jīng)銷商的考核，采取的是PK機(jī)制，‍做得好的區(qū)域就可以繼續(xù)擴(kuò)大；‍‍做得不好的區(qū)域就會逐漸削減。‍‍以這樣的‍內(nèi)部競爭機(jī)制‍‍逼著經(jīng)銷商‍‍去奮斗，‍‍去做得更好。‍‍

4.戰(zhàn)略要素和競爭戰(zhàn)略 。

假如某個(gè)區(qū)域是戰(zhàn)略性區(qū)域，‍‍對公司有極高的戰(zhàn)略意義，而這個(gè)區(qū)域競爭又非常激烈，‍‍如果我們干得不好，對手就會占領(lǐng)這個(gè)區(qū)域。這樣的情況下怎么做激勵(lì)？‍‍‍根據(jù)導(dǎo)向，想要什么就要付出什么。‍‍華為銷售有戰(zhàn)略性補(bǔ)貼和競爭性補(bǔ)貼，‍‍如果這個(gè)‍‍項(xiàng)目是戰(zhàn)略性項(xiàng)目，‍‍按照一般的核算有可能分不到錢，公司就要給予戰(zhàn)略性補(bǔ)貼，一定要把這個(gè)項(xiàng)目做下來。‍有的區(qū)域競爭非常激烈，‍‍競爭對手搞價(jià)格戰(zhàn)，如果要把對手?jǐn)D下去，就要給予競爭性補(bǔ)貼。

5.決不讓雷鋒吃虧：研發(fā)成果的滯后性。

在研發(fā)上，‍有些成果能夠當(dāng)期在市場上有反應(yīng)，可以評估；但‍‍有很多成果是滯后性的，無法評估出當(dāng)期市場的反應(yīng)。‍‍過了一兩年才冷不丁地‍出現(xiàn)成果。‍‍比如新冠肺炎，美國研發(fā)的藥物‍‍瑞德西韋被用于臨床試驗(yàn)，最初這個(gè)藥是為了防治埃博拉病毒‍‍研發(fā)的。‍‍但效果不理想，‍‍幾十億元的研發(fā)費(fèi)用打了水漂。‍‍沒想到兩年之后，有可能成為新冠肺炎病人的靈藥。‍‍

不要讓創(chuàng)造價(jià)值的人吃虧，這是我們的導(dǎo)向。‍‍原來研發(fā)‍‍沒有帶來成果，但在‍‍新情況下展現(xiàn)出了效果，這種研發(fā)成果的滯后，‍‍‍可以通過追溯進(jìn)行激勵(lì)。

這些都是企業(yè)實(shí)踐當(dāng)中的智慧，背后最核心的都是導(dǎo)向問題。至于具體的激勵(lì)方案，‍‍除了通用的手段之外，要根據(jù)實(shí)際，‍‍以這種導(dǎo)向‍‍思維‍‍去創(chuàng)造。

華為的多元化激勵(lì)其實(shí)是文化建設(shè)

關(guān)于薪酬激勵(lì)的方法論只是手段，要想激勵(lì)有作用，關(guān)鍵的是要理解這些手段背后的本質(zhì)是什么。

為了更好的激勵(lì)，企業(yè)可以將員工的收入‍‍加上‍‍公司除去‍‍財(cái)務(wù)成本‍‍的凈利潤，‍‍做成一個(gè)虛擬利潤，‍‍然后再規(guī)定‍‍勞動收入和資本收入的比例。比如勞動收入占50%，資本收入占50%，制定出利潤分享機(jī)制，這樣大家才會同心協(xié)力把總包做大。

因?yàn)樵谶@種模式下，‍‍大家目標(biāo)是一致的，‍‍就不會變成博弈關(guān)系。如果在另外‍‍一個(gè)分配場景下，工資該發(fā)還是發(fā)，‍‍然后對利潤進(jìn)行分享，‍‍這個(gè)模式下‍‍還是存在博弈。‍‍因?yàn)闆]有考慮人力成本，‍‍我可以多招一些人，‍‍再來分剩余的利潤。

利潤分享就是要激勵(lì)大家去‍‍創(chuàng)新，去持續(xù)改進(jìn)、‍‍節(jié)約成本、開拓市場、增加收入。‍‍若出現(xiàn)員工‍‍發(fā)揮主動性、創(chuàng)造性，‍‍而參與管理的機(jī)制沒配套以及有利潤分享，‍‍但對員工的參與‍‍存在限制，‍‍比如分錢機(jī)制、容錯(cuò)、鼓勵(lì)創(chuàng)新等方面做得不好，那利潤分享的作用就損失一大半。

而華為的‍‍多元化激勵(lì)其實(shí)屬于文化的建設(shè)，而不是激勵(lì)。比如華為有個(gè)榮譽(yù)部‍‍專門做榮譽(yù)激勵(lì)，‍‍這種激勵(lì)背后的本質(zhì)是文化導(dǎo)向，‍‍要鼓勵(lì)什么，就會設(shè)什么獎。比如華為的“從零起飛獎”，當(dāng)時(shí)是為了‍‍鼓勵(lì)余承東及其團(tuán)隊(duì)。因?yàn)闃I(yè)務(wù)沒有收入，他們‍‍主動‍‍請求不發(fā)獎金，‍‍但對新業(yè)務(wù)做出了戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)‍‍，所以這個(gè)獎設(shè)計(jì)成飛機(jī)模型，代表著創(chuàng)新的文化導(dǎo)向。華為的榮譽(yù)激勵(lì)就是基于現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)的問題，‍‍然后‍‍設(shè)計(jì)獎項(xiàng)，‍這本質(zhì)上仍然是文化導(dǎo)向。

多元化激勵(lì)中還有一種新的方式，叫‍‍認(rèn)可激勵(lì)，本質(zhì)上‍‍也是文化導(dǎo)向。比如公司開發(fā)軟件要找人測評，專門找一批人的話成本太高，‍‍最好找其他部門的人來配合，凡是參與測評的人‍‍都給1萬積分。到年底，大家可以用積分兌換獎品，比如‍‍一支鋼筆、‍‍一臺電腦、一輛奔馳車，或者‍‍5天休假。這種游戲化的激勵(lì)形式起到了一種杠桿作用，‍‍成本也沒多少，但撬動了整個(gè)公司的人參與。

激勵(lì)體系要整體設(shè)計(jì)

‍‍企業(yè)做激勵(lì)體系一定要理解其背后的本質(zhì)，從整個(gè)系統(tǒng)來考慮激勵(lì)的問題。以事業(yè)合伙人模式為例：

股權(quán)激勵(lì)不僅是股權(quán)的問題，‍‍首先要做戰(zhàn)略梳理和業(yè)績目標(biāo)，行權(quán)條件是什么？‍‍目標(biāo)‍‍怎么達(dá)到？然后再選擇激勵(lì)模式。整個(gè)激勵(lì)方案背‍‍后要配套績效管理體系、干部管理體系。‍‍如果要長期做，‍‍還要有組織持續(xù)奮斗的機(jī)制和將軍輩出的人才梯隊(duì)，‍‍最后要有企業(yè)文化的支撐‍。

‍‍如果‍我在所有體系的前面都加一個(gè)“合伙人”，‍‍比如企業(yè)文化就叫“‍‍合伙人綱領(lǐng)”；干部管理制度就叫“合伙人管理制度”；激勵(lì)模式就叫“合伙人激勵(lì)機(jī)制”，其實(shí)和之前沒有什么區(qū)別。事業(yè)合伙人不僅僅是一個(gè)激勵(lì)模式，也并沒有新的管理方法，評價(jià)機(jī)制、管理機(jī)制‍‍該怎么管還是要怎么管。‍‍“事業(yè)合伙人”更接近于一個(gè)文化符號，‍‍把整個(gè)管理體系統(tǒng)一起來了。

‍‍事業(yè)合伙人模式的戰(zhàn)略意義就在于：基于某種商業(yè)模式，‍‍重構(gòu)責(zé)任主體，‍統(tǒng)一在一個(gè)文化符號的管理系統(tǒng)。

‍‍事實(shí)上，事業(yè)合伙人只適合某種商業(yè)模式，‍‍不是一般的企業(yè)都可以做。這種商業(yè)模式就是產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，‍‍平臺+分布式經(jīng)營體。因?yàn)楹匣锶四Ｊ娇梢约ぐl(fā)‍自組織、自管理，‍‍激發(fā)責(zé)任心。比如百果園、永輝超市‍‍這種生鮮零售連鎖企業(yè)。‍‍有些企業(yè)盡管不叫“合伙人”‍‍，但‍‍背后的管理機(jī)制本質(zhì)上是一樣的，比如7-11。

“產(chǎn)業(yè)生態(tài)”‍并不是新事物，只是一個(gè)新概念。‍‍比如豐田、GE，都是產(chǎn)業(yè)生態(tài)的商業(yè)模式，在工業(yè)時(shí)代就已經(jīng)出現(xiàn)了。那么，‍‍工業(yè)時(shí)代的‍‍產(chǎn)業(yè)生態(tài)和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)有什么不同？‍工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞技術(shù)進(jìn)行延伸，比如汽車企業(yè)和早期的華為；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是圍繞用戶進(jìn)行延伸，形成的‍‍流量平臺，比如騰訊、阿里。

‍‍但本質(zhì)上來看，首先，相同點(diǎn)都是圍繞時(shí)代性技術(shù)延伸。博世、GE都是在‍‍動力時(shí)代、電力時(shí)代興起的，騰訊、阿里也都是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)代‍‍形成的領(lǐng)軍型企業(yè)。‍其次，生態(tài)型企業(yè)‍‍往往是做基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)和大市場業(yè)務(wù)。

新舊產(chǎn)業(yè)生態(tài)的區(qū)別也帶來了不同的戰(zhàn)略意義。‍‍工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圍繞技術(shù)延伸，實(shí)現(xiàn)的是產(chǎn)品規(guī)?；?。‍‍原來手工業(yè)時(shí)代，一個(gè)產(chǎn)品敲敲打打，一個(gè)月只能做幾個(gè)；‍‍工業(yè)化之后，一天能做‍‍幾十萬個(gè)，可見通過產(chǎn)品去延伸用戶，找經(jīng)銷商、門店比較難。‍互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圍繞用戶延伸，實(shí)現(xiàn)了用戶規(guī)?；?，做成一個(gè)流量平臺之后，很容易就能實(shí)現(xiàn)5 000萬的用戶規(guī)模。有了流量平臺之后，再去延伸產(chǎn)品，就很容易了。

那么，事業(yè)合伙人模式適合哪些產(chǎn)業(yè)生態(tài)類型？首要的是閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，其次半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。開放產(chǎn)業(yè)生態(tài)和有些半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的企業(yè)，做事業(yè)合伙人體系和一般企業(yè)沒有太大區(qū)別，也沒多少戰(zhàn)略性意義。‍‍這種產(chǎn)業(yè)生態(tài)‍‍去做事業(yè)合伙人，‍‍比如百度、阿里、騰訊，盡管生態(tài)之間緊密合作，但大家的獨(dú)立性特別強(qiáng)。

‍‍一般的企業(yè)可以做事業(yè)合伙人模式，‍‍只不過是重構(gòu)責(zé)任主體，統(tǒng)一一個(gè)文化符號的管理系統(tǒng)。成為事業(yè)合伙人，‍‍就有相應(yīng)的要求和激勵(lì)機(jī)制。閉環(huán)和半閉環(huán)產(chǎn)業(yè)生態(tài)之所以更加廣泛應(yīng)用事業(yè)合伙人，是因?yàn)榛谶@種商業(yè)模式，事業(yè)合伙人模式會更適合，‍‍更有效，‍‍更有戰(zhàn)略性意義。

‍總而言之，分錢的問題，往往在分錢之外，主要有這3點(diǎn)：‍是導(dǎo)向、本質(zhì)以及系統(tǒng)。‍‍所以，我們再回到組織、職位體系和薪酬管理，‍‍該怎么管‍‍還是怎么管，‍‍只是要想清楚導(dǎo)向。