文/梁 坤

今日，一條關(guān)于格力“弄虛作假”的消息迅速沖上熱搜。

日前，中國移動采購與招標網(wǎng)發(fā)布的《關(guān)于珠海格力電器股份有限公司負面行為處理結(jié)果的公告》顯示，珠海格力電器在中國移動2020年至2021年高壓離心式冷水機組集中采購項目中存在弄虛作假的情況，決定對其處罰，取消此次格力電器中標資格，并在后續(xù)三年內(nèi)格力電器參加同類產(chǎn)品集中采購的綜合評審得分扣減5分（百分制）。

盡管移動和格力均未就“弄虛作假”的具體情況做出回應(yīng)，但這一紙公告，不僅嚴重傷害了格力品質(zhì)家電的形象，也讓被稱為“打假斗士”的董明珠被“打臉”。

格力此番“翻車”也意味著，這4億多的大單子全部拱手讓給了另一中標人——美的。

這并非是格力第一次輸給美的：2019年，格力營收營收不及海爾，凈利潤也被美的反超，不僅丟掉了家電老大哥的行業(yè)地位，也飽受高庫存的壓力考驗。

壓力之下，董明珠入局直播帶貨的戰(zhàn)場，甚至和昔日翻過臉的國美“重修舊好”。4-6月，董明珠的直播間就像吃下了興奮劑，22.53萬、3.1億、7.03億、 65.4億，單場直播成交額不斷刷新記錄。

與此同時，圍繞董明珠直播間的質(zhì)疑聲也不斷傳出：是否要求經(jīng)銷商在直播間刷單？“擊穿底價”的銷售方式是否自行撼動了格力的價格體系，打壓了各地經(jīng)銷商？

盡管董明珠否認了“刷單”行為的存在，也稱直播帶貨是為經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型探路，但二者的分歧仍然隱隱暴露：有經(jīng)銷商自爆在董明珠直播間中下單購入空調(diào)，給光鮮亮麗的成交數(shù)字拆臺；由格力電器10家省級銷售公司共同組建的京海擔保，是格力電器的第三大股東，持股8.91％。在格力在直播間的業(yè)績高歌猛進之際，京海擔保卻將減持了格力0.71％股份。京海擔保的這個舉動，被視為省級銷司的與格力間張力和裂痕的注腳，引發(fā)行業(yè)熱議。

小小的直播間，或隱或現(xiàn)地蘊含著格力與省經(jīng)銷商的激烈沖突。

渠道為王還是效率為王？

以往，分工協(xié)作的經(jīng)銷商體系就像緊密咬合的機械齒輪，驅(qū)動企業(yè)不斷向前發(fā)展。自1997年格力在湖北成立了第一家由格力和經(jīng)銷商共同出資組建銷售公司開始，格力就建立起獨樹一幟的專業(yè)化銷售渠道。這個體系穩(wěn)定了格力產(chǎn)品價格，維護了格力品牌形象，同時也穩(wěn)定地提高了格力產(chǎn)品的市場份額。它通過資本滲透，把雙方的利益深度捆綁在了一起。

這種廠商股份聯(lián)合經(jīng)銷的渠道模式，等級森嚴的經(jīng)銷商體系，為經(jīng)銷商留出的足夠利潤，曾是格力高速發(fā)展的“壓艙石”。但在23年之后的今天，直播帶貨就像一條鯰魚攪亂了這個體系，渠道扁平化、消滅中間商的呼聲與嘗試再度擠壓了省級銷司的生存空間，給經(jīng)銷商一記暴擊。

作為“渠道王者”，格力的分銷體系可以分為格力公司—省級銷司—代理—銷售四個層級，其中的省級銷司就是格力與經(jīng)銷商共同成立的利益聯(lián)合體，據(jù)光大證券的研報，此環(huán)節(jié)要留下5%-8%的凈利潤率。過于冗長的交易鏈路使加價嚴重，靈活性不足，效率上不來。

光大證券團隊研報顯示，2019年，格力和美的終端差價700元以上，比2018年提升了200元。省級銷司吃掉的利潤太高，讓格力產(chǎn)品的價格一直高高在上，但產(chǎn)品質(zhì)量差距縮小，價格日趨透明的今天，高品牌溢價并非長久之計，格力必須想辦法把錢從省級銷司那里摳出來。

格力曾經(jīng)引以為傲的體系正逐漸變成歷史“包袱”。董明珠的直播，正是撼動了傳統(tǒng)分銷渠道的利益的表現(xiàn)，釋放出格力探索線上線下融合的信號，但不斷走高的直播成交額，也讓經(jīng)銷商的焦慮無處安放。

美的和海爾近年來積極打開新渠道，采用新的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，加碼物流建設(shè)，進行扁平快周轉(zhuǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)了彎道超車。而此前，奧克斯率先嘗試的“網(wǎng)批”模式也令其成為空調(diào)“黑馬”，給了向線上轉(zhuǎn)型滯后的格力們很大壓力，使董明珠憤而舉報奧克斯“產(chǎn)品不合格”。

因此，不管格力此前有多依賴這個既有的分銷體系，董明珠都已經(jīng)決定在格力推進一場渠道變革。變革的主題，是進一步壓縮被多級銷售等級擠占的利潤，同時激活經(jīng)銷商的戰(zhàn)斗力，理順利益鏈條，完成戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變。

淘汰經(jīng)銷商還有多遠？

董明珠為格力業(yè)務(wù)描繪的新藍圖也是這樣設(shè)計的：“未來格力要把線下變成體驗店，讓線下成為休閑、交流、體驗的地方，下單可以放到線上去，這樣就能把貨源最好地利用起來。我們線下3萬個店成為3萬個倉庫，開啟一個新零售的時代”。

格力電器2019年年報顯示，“董明珠的店”全年注冊分銷店鋪超10萬家，銷售額累計突破14億元。照此發(fā)展，“董明珠的店”會成為各地經(jīng)銷商的全國性總代理商嗎？一旦其成為全國總代理，是否意味著整個家電零售渠道格局會出現(xiàn)徹底的的調(diào)整和變革？

疫情導(dǎo)致的業(yè)績壓力下，給經(jīng)銷商“緊箍咒”即將響起。

一個完整的消費鏈路，需要觸達場、轉(zhuǎn)化場和服務(wù)場，其中，經(jīng)銷商存在的意義無非3 點：第一，利用社會化的資本撬動市場，快速提升產(chǎn)品的市占率；第二，掌握當?shù)厣鐣Y源，開展多形式的營銷活動；第三，承擔一定物流、安裝、技術(shù)服務(wù)等必要支持；第四，一定程度上轉(zhuǎn)嫁了家電廠家?guī)齑?、資金的風(fēng)險。

以此來看，政府、企業(yè)等大客戶是不會從直播間下單的，這部分的業(yè)績需要“談”的客戶，掌握當?shù)刭Y源的經(jīng)銷商是必不可少的一環(huán)；其次，經(jīng)銷商線下的服務(wù)屬性無法取代，公司直營的售后服務(wù)和物流體系的建設(shè)，也并非一朝一夕之事。

銷售風(fēng)口不斷變化，零售業(yè)需要“流量”，更要“留量”。大規(guī)模的直播促銷不會是常態(tài)化的，幾場直播真正的價值，在于其成為了營銷渠道扁平化轉(zhuǎn)變的契機，但并非革掉所有經(jīng)銷商的命。

最近風(fēng)頭正盛的奧克斯開啟的“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調(diào)”的“網(wǎng)批”模式，也絕對不是簡單的打響一場“代理商消滅戰(zhàn)役”、全面擁抱電商；而是通過破除“層層代理、分銷的渠道模式”，追求更高效、快捷的零售效率。

事實上，美的和海爾所力推的分銷渠道的變革，并不是為所有代理商渠道奏響挽歌。這場變革中最大的變化是打破經(jīng)銷商的路徑依賴，讓他們意識到“躺賺”的日子已經(jīng)一去不復(fù)返，激發(fā)渠道商的活力。不僅要用全新的數(shù)字化分銷管理平臺，進行經(jīng)營變革；同時促使大經(jīng)銷商終結(jié)“批發(fā)、回款、囤貨”的模式，開啟“動銷、服務(wù)、經(jīng)營”的服務(wù)商時代。

可以肯定的是，原有的長鏈條、長流程、復(fù)雜關(guān)系的模式會被更加簡單清晰、便捷的模式所取代。新渠道不斷革新，在這樣的重塑與調(diào)整、挑戰(zhàn)與沖擊下，經(jīng)銷商需要厘清自身的角色定位，在危機中找尋出路。

線上還是線下？

討論分銷體系的本質(zhì)，其實是探索那個古老的命題——線上線下究竟如何更好融合。競爭壓力下，很多企業(yè)陷入渠道困境，渠道成本越來越高，但似乎又無計可施。

事實上，直播帶貨正是此前家電和建材行業(yè)“砍價會”在賽博空間中的翻版。

從2012年左右誕生起，砍價會就表現(xiàn)出了旺盛的生命力，不計其數(shù)的大小品牌熱情地投身到一場場砍價會當中，在喧鬧的“爭吵”中簽下一筆筆訂單。砍價會一般是幾個品牌的地方代理商組成聯(lián)盟，前期不斷通過廣告宣傳和線下門店活動聚攏人氣，將客戶倒流到砍價會舉辦的那一天。

在砍價會的頭一天，經(jīng)銷商會和冒充的廠家老總一起，與花費2-3萬元請的一名“砍價師”對“臺本”，溝通第二天如何進行表演，并適當排練。

砍價會一般在封閉的酒店大廳舉行，砍價師以客戶利益代言人的形象，與廠家按演練好的節(jié)奏來表演，砍價師甚至?xí)驗?ldquo;砍”得太厲害，被廠家破口大罵。亢奮的表演，激昂的音樂中，消費者的非理性判斷也被撩撥起來，沖動消費。

直播的本質(zhì)也是一場砍價會，也通過主播的人格魅力來引導(dǎo)下單，近來不斷爆出的調(diào)門過高的宣傳、刷單造假的質(zhì)疑也是砍價會“噱頭”“忽悠”等標簽的復(fù)現(xiàn)?；蛟S有一天，直播帶貨也會像風(fēng)靡一時的砍價會一樣，被淹沒在升級迭代的潮水里。

風(fēng)向會變，風(fēng)口常新。今年，在疫情黑天鵝的語境下，零售業(yè)加速轉(zhuǎn)向線上的聲音充斥在輿論場中。而把時間線拉長，會發(fā)現(xiàn)就在去年，京東、天貓、蘇寧、小米們紛紛加大在四五六級市場的線下零售店新建和擴張速度。因此，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)的零售業(yè)態(tài)無法長足發(fā)展，而單純依靠線上電商馳騁市場的路子也行不通。

布局線上的內(nèi)涵，并非把產(chǎn)品弄在網(wǎng)上就萬事大吉了，而是需要線上線下的融合發(fā)展中，盡量砍掉冗余的渠道層級，并在制造企業(yè)不擅長的數(shù)據(jù)處理和物流等新能力上發(fā)力。這意味著企業(yè)不僅要在前端，增加與消費者的觸點，提升轉(zhuǎn)化率；更要在后端降低整條銷售鏈路的庫存水平，減少冗余的倉儲和費用，加速周轉(zhuǎn)，驅(qū)動全產(chǎn)業(yè)鏈效率的提升。