小米十周年，雷軍用一場(chǎng)個(gè)人演講，為小米過(guò)去的十年劃上了句號，也為未來(lái)的小米打上了問(wèn)號。

在最近的一場(chǎng)演講中，雷軍詳細回顧了小米創(chuàng )業(yè)十年以來(lái)的磕磕絆絆。從初期團隊建設困難，被供應鏈無(wú)視，到MIUI初長(cháng)成，小米手機一炮而紅，再到15、16年的生死闖關(guān)，以及小米走向全球化的過(guò)程，十年中小米那些不為人知的往事，在這次演講中被雷軍再度提起。

提起13年那場(chǎng)與董明珠的賭約，雷軍說(shuō)，那是一件蠢事。這也是他首次在公開(kāi)場(chǎng)合承認，小米輸了那場(chǎng)賭局，雖然他隨后強調，賭約結束的下一年，小米的營(yíng)業(yè)額就超過(guò)了格力。

回看當時(shí)的賭局，雷軍直言他很內疚，他反思道：“2013年的小米如日中天，信心爆棚，敢跟格力去比本質(zhì)上說(shuō)明我們膨脹了。我覺(jué)得有時(shí)候成功還是的確很容易膨脹，膨脹就會(huì )做很多蠢事。”

在雷軍看來(lái)，小米前五年的超高速成長(cháng)掩蓋了很多問(wèn)題，到2015年，這些被掩蓋的問(wèn)題如洪水猛獸，將小米逼向生死邊緣。

2016年，小米全年手機銷(xiāo)量大跌超36%。在此之前，沒(méi)有一家手機企業(yè)在銷(xiāo)量下滑后還能活下來(lái)。

直到雷軍親自跳到一線(xiàn)，推動(dòng)了大規模的反思、總結和再補課、提高，小米才渡過(guò)一劫。

雷軍還提到，過(guò)去的十年，對小米來(lái)說(shuō)最重要的三件事是上市、買(mǎi)下科技園以及入圍世界五百強。

不過(guò)，上市之后的小米，意外地進(jìn)入了瓶頸期，股價(jià)不見(jiàn)起色持續下跌甚至攔腰斬、內部頻繁進(jìn)行組織架構調整、在高端市場(chǎng)猶疑不決難有突破，都成了雷軍新的心事。

甚至在去年4月9日，雷軍發(fā)布全員信稱(chēng)，小米踏上了創(chuàng )業(yè)第二階段的號角。

年初，在小米10系列手機的發(fā)布會(huì )上，小米高調宣布進(jìn)軍高端智能手機市場(chǎng)，但小米面臨的情況是，各路手機品牌都在“All in 5G”的情況下，高端智能手機市場(chǎng)戰事已呈現白熱化。而小米提出的“手機+AIoT”雙引擎戰略，在當下手機品牌都在極力押注硬件生態(tài)建設的情況下，并非坦途。

而小米還必須直面在國內外市場(chǎng)銷(xiāo)量下滑的現實(shí)。

調研機構Counterpoint報告顯示，今年第二季度，國內市場(chǎng)除了蘋(píng)果與華為實(shí)現逆勢上漲之外，OV、小米均有不同幅度的下滑，其中，小米更是暴跌35%，在國內市場(chǎng)下滑至第五位。

在海外市場(chǎng)，尤其是貢獻海外市場(chǎng)營(yíng)收近一半的印度，根據Canalys數據，小米第二季度智能手機市場(chǎng)整體萎縮48%，出貨量幾乎腰斬。

雷軍必然是有所焦慮的，這從其頻繁挖角行業(yè)高管便可窺見(jiàn)一斑。據字母榜（ID：wujicaijing）統計，過(guò)去的一年半，前金立集團總裁盧偉冰、前努比亞副總裁苗雷、前聯(lián)想集團副總裁常程、前小辣椒手機創(chuàng )始人王曉雁、前暴風(fēng)TV CEO劉耀平、前魅族科技高級副總裁楊柘、前中興通訊執行副總裁曾學(xué)忠，都先后加盟小米。

很顯然，與十年前相比，小米和雷軍都遇到了新的挑戰。智能手機早已進(jìn)入存量時(shí)代，相比十年前，小米現在的處境無(wú)疑更加艱難。

當競爭維度越來(lái)越廣，局面越來(lái)越復雜，雷軍該如何帶領(lǐng)小米走完下一個(gè)十年？

“我們今天正處于這樣一個(gè)時(shí)代：充滿(mǎn)幻想的人們發(fā)現他們獲得了他們曾經(jīng)夢(mèng)寐以求的力量，并且可以利用這個(gè)力量來(lái)改造我們的世界。”雷軍大一那年，他看到了《硅谷之火》，火熱的硅谷創(chuàng )業(yè)往事，讓他熱血沸騰。

這是他所有故事的開(kāi)始。在后來(lái)，他曾公開(kāi)表示：“一本書(shū)、一個(gè)人改變了我一輩子，這使得我上大學(xué)一年級的時(shí)候，就想建一家世界一流的公司?！豆韫戎稹方o了我這樣一個(gè)啟迪：你要是有夢(mèng)想不妨一試，那樣你也許真能辦成一家世界級公司。”

18歲想要創(chuàng )辦一家一流公司的萌芽，在雷軍41歲這年終于開(kāi)了花。2010年前后，此前已經(jīng)在金山名利雙收的雷軍，決定做一家自己的公司。

四十歲生日那晚，雷軍拉著(zhù)畢勝、黎萬(wàn)強、李學(xué)凌等金山舊部把酒言歡，聚會(huì )結束的時(shí)候，總結過(guò)往四十年，雷軍留下了一句話(huà)：要順勢而為，不要逆勢而為。

雷軍找到的“勢”，便是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，切入口是智能手機。只不過(guò)在決定自己干之前，他曾極力推崇魅族，有過(guò)想要投資魅族的想法，但終因在用人觀(guān)等方面與黃章有分歧不得而終。

于是在2010年4月6日，銀谷大廈807，14人的初創(chuàng )團隊以小米粥代酒，宣告了小米的開(kāi)始。

用互聯(lián)網(wǎng)的模式做手機，是雷軍彼一開(kāi)始就定下的方向，他要顛覆手機硬件行業(yè)的游戲規則。

據《創(chuàng )業(yè)家》雜志報道，雷軍描繪了一張小米大致的前進(jìn)藍圖：先做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養粉絲，塑造品牌形象；手機堅持做頂級配置并強調性?xún)r(jià)比；銷(xiāo)售不走線(xiàn)下，在網(wǎng)上銷(xiāo)售；在商業(yè)模式上，不以手機盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。

小米的第一個(gè)項目是一款叫做“小米司機”的軟件，供用戶(hù)下載到手機查詢(xún)違章記錄，只是因為用戶(hù)體驗并不過(guò)關(guān)，很快，這一項目便和另外幾個(gè)類(lèi)似應用被叫停。

真正的突破口是MIUI操作系統，這一在當年8月16日正式發(fā)布的項目，為小米積累了大量的論壇粉絲。到2011年底，MIUI已經(jīng)擁有了近50萬(wàn)論壇粉絲，活躍用戶(hù)超過(guò)30萬(wàn)。其中，共計24個(gè)國家的粉絲自發(fā)把MIUI升級為當地語(yǔ)言版本，自主刷機量達到100萬(wàn)。

通過(guò)MIUI社區維系粉絲、洞察用戶(hù)需求、通過(guò)快速迭代的方式贏(yíng)取用戶(hù)信任，早期MIUI的論壇生態(tài)，成為小米塑造品牌和口碑形象的第一步。

萬(wàn)事俱備，差的只有手機了。

用互聯(lián)網(wǎng)的模式做手機，是雷軍彼一開(kāi)始就定下的方向，他要顛覆手機硬件行業(yè)的游戲規則。

據《創(chuàng )業(yè)家》雜志報道，雷軍描繪了一張小米大致的前進(jìn)藍圖：先做移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，至少一年之后再做手機；用互聯(lián)網(wǎng)的方式做研發(fā)，培養粉絲，塑造品牌形象；手機堅持做頂級配置并強調性?xún)r(jià)比；銷(xiāo)售不走線(xiàn)下，在網(wǎng)上銷(xiāo)售；在商業(yè)模式上，不以手機盈利，借鑒互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式，以品牌和口碑積累人群，把手機變成渠道。

小米的第一個(gè)項目是一款叫做“小米司機”的軟件，供用戶(hù)下載到手機查詢(xún)違章記錄，只是因為用戶(hù)體驗并不過(guò)關(guān)，很快，這一項目便和另外幾個(gè)類(lèi)似應用被叫停。

真正的突破口是MIUI操作系統，這一在當年8月16日正式發(fā)布的項目，為小米積累了大量的論壇粉絲。到2011年底，MIUI已經(jīng)擁有了近50萬(wàn)論壇粉絲，活躍用戶(hù)超過(guò)30萬(wàn)。其中，共計24個(gè)國家的粉絲自發(fā)把MIUI升級為當地語(yǔ)言版本，自主刷機量達到100萬(wàn)。

通過(guò)MIUI社區維系粉絲、洞察用戶(hù)需求、通過(guò)快速迭代的方式贏(yíng)取用戶(hù)信任，早期MIUI的論壇生態(tài)，成為小米塑造品牌和口碑形象的第一步。

萬(wàn)事俱備，差的只有手機了。

小米模式初見(jiàn)成效，智能手機存量市場(chǎng)下，這撕開(kāi)了圈內玩家進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)手機品牌的口子。

2012年10月31日，努比亞品牌發(fā)布；

2013年11月18日，原OPPO副總經(jīng)理劉作虎出走OPPO，創(chuàng )辦“一加”；

2013年12月16日，華為榮耀品牌發(fā)布；

......

第一個(gè)吃螃蟹的雷軍，在日益激烈的競爭面前，為小米選擇了另外一條路：孵化小米生態(tài)鏈，布局IoT。

這是雷軍思慮已久的方向。2014年，雷軍當選福布斯亞洲2014年度商業(yè)人物，在記者專(zhuān)訪(fǎng)環(huán)節，雷軍就曾表示，“我對未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的趨勢有三個(gè)觀(guān)點(diǎn)，總結一下：第一，我認為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)處于一個(gè)很重要的階段，第二家庭互聯(lián)網(wǎng)，第三就是云服務(wù)。”

要實(shí)現家庭互聯(lián)，手機作為核心入口是一方面，硬件生態(tài)同樣不可或缺。

負責小米生態(tài)鏈具體業(yè)務(wù)的是小米聯(lián)合創(chuàng )始人劉德，他在接受iFeng科技采訪(fǎng)時(shí)回憶，雷軍當時(shí)對他說(shuō)：“要迅速地去市場(chǎng)上掃一掃，搶公司、搶項目。”結果只用了3年時(shí)間，到2016年，小米生態(tài)鏈孵化出77家企業(yè)，其中16家年銷(xiāo)售額過(guò)億，3家年銷(xiāo)售額過(guò)10億，并且培養出了4家“獨角獸”公司。

小米生態(tài)鏈模式并不復雜。通過(guò)“投資+孵化”的模式，小米以股權投資+供應鏈賦能的方式布局硬件企業(yè)，共同布局物聯(lián)網(wǎng)戰略，構建相關(guān)產(chǎn)品生態(tài)鏈。此前，有券商分析師一言以概之：小米生態(tài)鏈實(shí)際上是雷軍和兄弟企業(yè)組成的“創(chuàng )業(yè)聯(lián)盟”。

當硬件生態(tài)初步形成，擺在小米面前的一道難題是，如何將這些生態(tài)內的產(chǎn)品更好地“賣(mài)出去”。攤子鋪的太大，單靠純網(wǎng)上直銷(xiāo)的方式，顯然已經(jīng)跟不上小米的步伐。

雷軍也曾多次在公開(kāi)場(chǎng)合表示，線(xiàn)上零售只占整個(gè)零售市場(chǎng)的10%，剩下的90%來(lái)源于線(xiàn)下渠道。但以互聯(lián)網(wǎng)模式做手機的小米，綜合凈利潤率不足5%，要想像OPPO、VIVO那樣高舉高打，自然不太現實(shí)。

2016年開(kāi)始，小米開(kāi)始加大線(xiàn)下渠道的布局力度，從自建自營(yíng)的小米之家，到他建自營(yíng)的小米專(zhuān)賣(mài)店、到他建他營(yíng)的小米體驗店，雷軍在瘋狂補課。

在這其中，小米之家是重中之重，承擔著(zhù)線(xiàn)上線(xiàn)下相互引流的作用。在線(xiàn)上，小米有小米有品和小米商城這兩大電商平臺，前者負責眾籌和篩選爆品，后者則主要是小米自己和生態(tài)鏈的產(chǎn)品。

線(xiàn)上線(xiàn)下彼此協(xié)同，相互引流，再利用小米電商的數據積累，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下全打通，這便是小米的新零售。

但要堅持線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)，小米必須避免坪效過(guò)低，薄利多銷(xiāo)幾乎是唯一的方式。

這時(shí)候，小米生態(tài)鏈的優(yōu)勢開(kāi)始凸顯。不難發(fā)現，小米生態(tài)鏈主要為繞手機周邊產(chǎn)品、智能硬件、高科技產(chǎn)品、以及生活耗材。

以手機為核心層，在線(xiàn)下渠道，多品類(lèi)配合大數據選品，小米打出一套圍繞手機產(chǎn)品的組合拳。

這與OV線(xiàn)下渠道的經(jīng)營(yíng)有著(zhù)本質(zhì)區別。小米模式的本質(zhì)在于低價(jià)高頻。

2017年，鳳凰網(wǎng)科技峰會(huì )前夕，林斌在接受鳳凰科技采訪(fǎng)時(shí)便曾提到，小米之家把不同產(chǎn)品有機結合在一起，形成豐富產(chǎn)品組合，發(fā)生了化學(xué)變化，大大提高了消費者進(jìn)店次數，提升了購買(mǎi)頻次。“小米之家最大的優(yōu)勢在于全部是小米自身或者投資的生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品有統一的設計風(fēng)格和品質(zhì)體驗，而且在小米自有渠道購買(mǎi)最方便，這都構成了小米之家的護城河。”

后來(lái)，在很長(cháng)一段時(shí)間里，雷軍都對自己“獨創(chuàng )”的小米模式津津樂(lè )道，據悉，早前在與投行討論小米定價(jià)區間時(shí)，雷軍將下面這段話(huà)講了兩遍：

“小米是全球罕見(jiàn)的同時(shí)能做電商、硬件、互聯(lián)網(wǎng)的全能型公司，是獨一無(wú)二的新物種。”

既然是“全球罕見(jiàn)”，雷軍自然不想只把手伸向國內這一個(gè)盤(pán)子，2014年，小米將出海的第一站選擇在了印度。

有著(zhù)13億人口的印度，是全球第三大智能手機市場(chǎng)，競爭慘烈。不過(guò)，很快小米便在這片紅海中扎下了根。進(jìn)入印度三年后，小米成為印度銷(xiāo)量最高的智能手機品牌，市場(chǎng)份額占比達到23.5%。

雷軍早早地為自己定下了墓志銘：改變中國制造業(yè)。他說(shuō)，這就是他的人生理想。

2018年7月9日，小米在香港交易所主板掛牌上市，成為港交所上市制度改革后首家采用不同投票權架構的上市企業(yè)。

小米模式的成功，很大程度上算是圓了他改變中國制造業(yè)這一想法，但從下定決心將小米做成一家互聯(lián)網(wǎng)品牌開(kāi)始，自建生態(tài)鏈、布局新零售、著(zhù)眼全球化，小米的步子邁得緊而大。

而小米那些或小或大的隱患，或許從一開(kāi)始就埋下了伏筆。這是小米模式的成功，但算不上雷軍個(gè)人的成功。

在互聯(lián)網(wǎng)界，雷軍是公認的勞模?！度宋铩吩?014年的一篇專(zhuān)欄中提到，科技評論家方興東注意到，雷軍的時(shí)間安排像飛機時(shí)刻表一樣，精確到15分鐘、半個(gè)小時(shí)，很多次他約雷軍見(jiàn)面，都不得不等到深夜12點(diǎn)以后，那時(shí)雷軍才結束一天的工作。甚至在方興東看來(lái)，雷軍“永遠睡眠嚴重不夠，人非常憔悴，疲憊始終掛在臉上。”

雷軍的這一屬性，在2015、2016那兩年，體現的淋漓盡致。2015年，小米手機出貨量增速放緩，到2016年，其全年手機銷(xiāo)量大跌超36%，被OPPO和vivo雙雙超越。

小米手機不是賣(mài)不出去，而是拿不出貨，從2015年初開(kāi)始的供應鏈危機，纏繞了小米幾乎整個(gè)2015年，那時(shí)，本該在15年就發(fā)布的小米5，硬生生被拖到了次年2月份，且遭遇了產(chǎn)能危機。

在這場(chǎng)危機中，時(shí)任小米聯(lián)合創(chuàng )始人兼副總裁的周光平、負責小米手機供應鏈的副總裁郭俊是核心人物。

援引騰訊科技當時(shí)報道，由周光平總負責、郭俊直接負責的供應鏈團隊給小米惹了很多麻煩，雷軍都沒(méi)有動(dòng)換人的念頭，但有些事讓雷軍忍無(wú)可忍，尤其是小米得罪三星半導體這起事件。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，小米5發(fā)布之前，三星半導體中國區一位高管在與郭俊進(jìn)行交涉時(shí)，小米傲慢三星強勢，雙方甚至到了直接拍桌子的程度。影響便是，那一年三星AMOLED屏幕拒絕給小米供貨。

“勞模”雷軍沒(méi)辦法，只能自己站出來(lái)替周光平擦屁股。從2016年5月開(kāi)始，雷軍親自接管手機研發(fā)和供應鏈，那段時(shí)間，他先后飛了四趟韓國，與掌控屏幕、內存等手機核心元器件的上游供應鏈修復合作關(guān)系。

經(jīng)過(guò)這輪危機，小米重生，只是周光平被調任，郭俊也在2016年從小米黯然出走。后來(lái)，多位小米內部人士告騰訊深網(wǎng)，已經(jīng)很少能在公司看到周光平。

或許，雷軍在當時(shí)并沒(méi)料到，幾年后，那些曾與他稱(chēng)兄道弟的小米元老，將一個(gè)個(gè)從核心走向邊緣，直到離開(kāi)。

上市，是小米做出改變的觸發(fā)點(diǎn)。股價(jià)持續表現出來(lái)的頹勢，是真正的誘因。

艾媒咨詢(xún)CEO兼首席分析師張毅在接受連線(xiàn)Insight采訪(fǎng)時(shí)提到，小米在上市之初的估值，在二級市場(chǎng)被打回了原形，“二級市場(chǎng)只看業(yè)績(jì)，這讓小米處在了一個(gè)尷尬境地，小米想撐起原有的市值，意味著(zhù)必須交出好看的數據。”

毛利率本就不高的小米，只能寄望于銷(xiāo)量，但嚴酷的事實(shí)是，從2019年開(kāi)始，華為開(kāi)始將重心押注在國內市場(chǎng)，奪食大戰愈演愈烈。

雷軍坐不住了，他開(kāi)始在小米內部頻繁進(jìn)行組織架構調整，人事調動(dòng)也變得極其頻繁。雷軍的說(shuō)法是，2019年是小米5G業(yè)務(wù)沖鋒年，需要更強有力的集團管理支撐。

成立近十年，靠互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)站住腳跟的小米，終于開(kāi)始正視管理這件事。

在用人觀(guān)上，雷軍開(kāi)始向自己妥協(xié)。

騰訊深網(wǎng)與多位小米中高層交流發(fā)現，雷軍的用人策略是更看重人不看經(jīng)驗，經(jīng)常安排一個(gè)管理人員去做他過(guò)去完全沒(méi)有涉足過(guò)的領(lǐng)域。

比如，一手搭建小米互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系的黎萬(wàn)強，系設計出身；有著(zhù)“鐵娘子”之稱(chēng)的張建慧，起初是小米售后大總管；因供應鏈事件被打入冷宮的周光平，在加盟小米之前，一直以技術(shù)研發(fā)為重。

這曾是雷軍的變通之法，無(wú)奈前有供應鏈危機，后又面臨增速放緩，讓雷軍開(kāi)始明白，專(zhuān)業(yè)的事，當由專(zhuān)業(yè)的人來(lái)做，小米需要一批正規軍。

而那些從一開(kāi)始跟著(zhù)雷軍拼下江山的功勛，開(kāi)始淡出江湖。

2016年，副總裁陳彤加盟一點(diǎn)資訊；2017年，副總裁張金玲加盟百度，全球副總裁雨果·巴拉離職；2018年4月27日，周光平、黃江吉離任；2019年11月29日，黎萬(wàn)強、祁燕離任，林斌則卸任小米集團總裁，被外界解讀為退居幕后；同樣是在2019年，“小米生態(tài)鏈之父”劉德連續卸任多家子公司法人、高管，擔任小米集團集團組織部長(cháng)和高級副總裁一職，《南方都市報》稱(chēng)此為“半退休狀態(tài)”。

時(shí)隔十年，陪著(zhù)雷軍喝下第一碗小米粥的兄弟，就只剩下了洪峰與王川，這不是一段兄弟相殘的狗血史，卻足夠讓人感慨。

只是不知道，當雷軍身邊的人變成了盧偉冰，變成了常程，變成了“復仇者聯(lián)盟”，他會(huì )不會(huì )想起十年前的那段艱苦歲月。

這是普通人雷軍與商人雷軍的交鋒，他沒(méi)得選。

“十年后，小米會(huì )成為一家怎樣的公司”？

2017年，小米IoT開(kāi)發(fā)者大會(huì )上，雷軍向《中國企業(yè)家》給出了自己的答案：我覺(jué)得在那個(gè)時(shí)代，小米應該是帶領(lǐng)一群中國品牌和中國先進(jìn)制造業(yè)，在全世界都奠定了無(wú)可動(dòng)搖的位置，在各個(gè)細分領(lǐng)域都排到前三。換句話(huà)說(shuō)，如果我們堅持這么干下去，十年后的小米可能會(huì )成為中國制造、中國品牌的代言人。

過(guò)去的十年，從首提通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式做手機、到孵化生態(tài)鏈、布局IoT，再到如今押注“手機+AIoT”雙引擎戰略，小米正在一步步，循著(zhù)雷軍最初定下的軌跡在前行。

只是，在通往一家偉大公司的路上，小米并非那么順利。

曾經(jīng)，雷軍在小米6X的發(fā)布會(huì )上表示，小米硬件綜合凈利潤率永遠不會(huì )超過(guò)5%，這一度是小米崛起的關(guān)鍵因素。

產(chǎn)品層面，小米依托性?xún)r(jià)比優(yōu)勢占領(lǐng)用戶(hù)心智，積累足夠多的忠實(shí)用戶(hù)，反過(guò)來(lái)，這又賦能小米生態(tài)鏈，提升小米在生態(tài)鏈企業(yè)群中的話(huà)語(yǔ)權，助推其生態(tài)鏈規模擴大、產(chǎn)品品類(lèi)擴張。

無(wú)奈站在5G風(fēng)口，一場(chǎng)新的市場(chǎng)革命正在發(fā)生。進(jìn)入2019年以來(lái)，手機市場(chǎng)開(kāi)始講起品牌升級的新故事。

對手機品牌來(lái)說(shuō)，這是一場(chǎng)必爭的勝利，起碼不能掉隊?；仡欀悄苁謾C的發(fā)展史，從2007年蘋(píng)果出世到如今，幾乎每一次網(wǎng)絡(luò )制式的升級，都會(huì )引發(fā)整個(gè)行業(yè)座次的重新分配，很大程度上，這是三星與蘋(píng)果能長(cháng)期雄踞高端手機市場(chǎng)的一大因素。

難題擺在了小米面前，根深蒂固的“性?xún)r(jià)比”，如今反倒成了負累。這也注定，小米的高端之路，比其他家來(lái)得更難些。

連鎖反應在小米的生態(tài)鏈持續上演，“去小米化”的信號越來(lái)越強烈。

據億歐網(wǎng)報道，2017年開(kāi)始，小米生態(tài)鏈企業(yè)便開(kāi)始大多使用自有品牌；從產(chǎn)品類(lèi)型來(lái)看，只有家電、空氣凈化器等小米希望打造“爆品”的產(chǎn)品沿用了“小米”和“米家”的品牌，但類(lèi)似智能鎖、智能機器人等品類(lèi)卻大多使用自己的品牌。

利潤自然是繞不開(kāi)的一大因素，在5%的硬件利潤率面前，一旦賺不到錢(qián)，“逃離”也變得很正常。

畢竟，對小米來(lái)說(shuō)，手機與硬件并不是核心的盈利業(yè)務(wù)，但對小米生態(tài)鏈中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們不可能不在乎。

而在另一個(gè)維度，IoT競爭已經(jīng)全面鋪開(kāi)，華為是小米最大的勁敵。

2019年中國家電及消費電子博覽會(huì )上，華為消費者事業(yè)群首席戰略官邵洋提到，華為已在IoT戰略上定下三年目標，那就是讓中國三分之一的IoT設備支持華為的HiLink標準。

面對更加開(kāi)放的華為HiLink平臺，小米該如何抵擋這波攻勢？已經(jīng)是全球最大IoT平臺的小米，又該如何重塑競爭力？雷軍還在尋找答案。