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互聯(lián)網(wǎng)公司的兩萬(wàn)人陷阱
潘亂 2020-11-05 09:59:28
摘要: 互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到2萬(wàn)人后,常見(jiàn)動(dòng)作是CEO寫(xiě)信發(fā)文,整肅管理團(tuán)隊(duì),在公司搞整風(fēng)運(yùn)動(dòng)。

中國(guó)擁有14億人口還能穩(wěn)定和發(fā)展,富士康120萬(wàn)人還能穩(wěn)定和發(fā)展,為什么互聯(lián)網(wǎng)公司到2萬(wàn)人就覺(jué)得管理難度很大呢?

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬(wàn)人后,一種表現(xiàn)是出現(xiàn)龐大的中臺(tái),一種是快速BU化。中臺(tái)是一妻多夫、費(fèi)力不討好,多BU則是各自為戰(zhàn)難以形成合力。

可能因?yàn)閲?guó)家是平臺(tái),可以依賴法律制定簡(jiǎn)單規(guī)則,組織在法理層面高度集權(quán)和有機(jī)器國(guó)家。富士康員工多是體力勞動(dòng)者,流水線工人,只要按照標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作出活就好,方便管理。

互聯(lián)網(wǎng)是智力密集型,鼓勵(lì)每個(gè)人突破自我,需要的是協(xié)同而非管理,這種業(yè)態(tài)本身就是相對(duì)追求平權(quán)去中心化的,什么事都要商量博弈妥協(xié),這里面的內(nèi)耗成本和阻力最后自然發(fā)展成了中臺(tái)和BU化的形態(tài)。

誰(shuí)熵減,誰(shuí)生存。用一個(gè)越簡(jiǎn)單越好控制的遞弱代償理論真的能夠解釋嗎?

互聯(lián)網(wǎng)公司,員工2萬(wàn)人是道坎

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了兩萬(wàn)人時(shí),基本都已經(jīng)打下來(lái)一塊成熟的基業(yè),這時(shí)便會(huì)面臨更大的管理和競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展問(wèn)題。

一方面因?yàn)榇蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)公司的CEO都是研發(fā)出身的理工男,很早創(chuàng)業(yè),沒(méi)管過(guò)這么多人也沒(méi)被人管過(guò)。就像紀(jì)中展曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“很多CEO有的只是口號(hào)式的‘技術(shù)改變世界’夢(mèng)或者低俗的IPO夢(mèng),在企業(yè)管理哲學(xué)方面都是頂層設(shè)計(jì)的矮子,大都沒(méi)有形成獨(dú)到的管理哲學(xué),制定好完善的管理結(jié)構(gòu),調(diào)動(dòng)和發(fā)揮強(qiáng)大的組織力量等,如同12歲的孩子雖然身高長(zhǎng)到了170厘米但心智發(fā)育還不成熟。”

但我又覺(jué)得,企業(yè)文化就是老板的性格,管理風(fēng)格就是CEO世界觀的折射。直觀地說(shuō),公司的問(wèn)題就是管理和文化的問(wèn)題,但根本上還是CEO的認(rèn)知問(wèn)題。

舉兩個(gè)不成功應(yīng)對(duì)的案例:谷歌押注社交和百度錯(cuò)判移動(dòng)。

Google在2010年Q2公司員工到達(dá)2萬(wàn)人,人均營(yíng)收明顯下降,佩奇2011年重新出任CEO發(fā)動(dòng)產(chǎn)品線大清洗,包括Google wave、buzz、knol、desktop、labs、Sidewiki、Reader。

產(chǎn)品線大清洗其實(shí)是為了給Google+讓路,佩奇當(dāng)時(shí)解釋,“自再次擔(dān)任公司CEO以來(lái),我一直在努力提高公司的周轉(zhuǎn)率和執(zhí)行效率,并將發(fā)展的重點(diǎn)放在了能夠改變這個(gè)世界的最大賭注上。”

佩奇口中這個(gè)世界上最大的賭注就是社交。為了強(qiáng)推G+,砍掉Reader,把用戶私人相冊(cè)Picasa變成公開(kāi)可檢索,YouTube必須要用G+才能登錄評(píng)論,這是佩奇治理下Google最敗壞用戶體驗(yàn)的一個(gè)階段。

當(dāng)時(shí)G+團(tuán)隊(duì)人數(shù)甚至超過(guò)了Facebook全部的工程師數(shù)量,但結(jié)果G+始終都是一座“鬼城”,最后不得不關(guān)閉。

而百度的員工是在2012年到達(dá)2萬(wàn)人,在同年的百度世界大會(huì)上,李彥宏依然認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是“醉駕”,這其實(shí)是一個(gè)根本性的誤判。后來(lái)在360大舉殺入搜索市場(chǎng)后,李彥宏年底又發(fā)了一封內(nèi)部信,喊出要“鼓勵(lì)狼性,淘汰小資”。當(dāng)時(shí)這個(gè)措詞在內(nèi)部、外部都引起了一系列反彈。

這封內(nèi)部信其實(shí)是一份整風(fēng)郵件,標(biāo)題是《改變,從你我開(kāi)始》,表達(dá)了李彥宏對(duì)公司文化變異的擔(dān)憂,希望消滅公司的啃老階層。“呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒,要讓所有員工更明確,如果想找一個(gè)穩(wěn)定工作,不求有功但求無(wú)過(guò)地混日子,請(qǐng)現(xiàn)在就離開(kāi),否則我們這一艘大船就要被拖垮。”

這其實(shí)是個(gè)應(yīng)急反應(yīng)。搜索被360“打”的時(shí)候,是百度最緊張的時(shí)候,因?yàn)樗阉魇前俣鹊拿樱智∏∈前俣仁煜さ臇|西。但因?yàn)?60很狼性,所以百度也要鼓勵(lì)狼性,忽視了當(dāng)時(shí)百度的員工和干部都是不狼性的。就像一直文靜的書(shū)生突然嘴里開(kāi)始喊打喊殺,這其實(shí)是不太知行合一的。

百度文化其實(shí)是講聚焦,即一切為了搜索,可能跟今天的字節(jié)跳動(dòng)一樣,大家推崇的是絕對(duì)的資源帶來(lái)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。但是在搜索不再是風(fēng)口的時(shí)候再聚焦,就容易逆勢(shì)而為,就像谷歌做社交、阿里面對(duì)移動(dòng)強(qiáng)推來(lái)往、百度和Facebook在面對(duì)移動(dòng)的第一反應(yīng)都是拒絕App,要做H5。做公司核心能力范圍的決策和做其他決策的時(shí)候,需要的點(diǎn)是不一樣的。

所以,如果方向高度不夠,但動(dòng)作很快,那么是很容易出問(wèn)題的。

另外,互聯(lián)網(wǎng)公司的員工達(dá)到2萬(wàn)人時(shí),還容易發(fā)生團(tuán)隊(duì)變得傲慢的問(wèn)題,以及人均產(chǎn)出和招人選人質(zhì)量下降、后加入員工薪資和發(fā)展區(qū)間受限等問(wèn)題。

要解決這些問(wèn)題,其實(shí)不能“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”,還是要先從頂層設(shè)計(jì)入手,先解決公司治理結(jié)構(gòu)和文化整風(fēng)的問(wèn)題。

比如,華為在2001年員工人數(shù)到2萬(wàn)人時(shí),任正非發(fā)表《華為的冬天》,“這3年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益的問(wèn)題,不抓人均效益增長(zhǎng),管理就不會(huì)進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地,持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)(財(cái)務(wù)和人均潛能)。”

阿里巴巴的員工在2009年到2萬(wàn)人時(shí),十八羅漢集體辭職重新應(yīng)聘合伙人,讓工號(hào)20 000以內(nèi)的員工集體辭職重新競(jìng)聘上崗。

2009年阿里B2B公司直銷團(tuán)隊(duì)有一些員工,為了追求高業(yè)績(jī)高收入,故意或者疏忽而導(dǎo)致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺(tái)。為維護(hù)公司“客戶第一”的價(jià)值觀及誠(chéng)信原則,公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬云當(dāng)時(shí)的表態(tài)是,“誠(chéng)信是阿里巴巴最重要的價(jià)值觀之一,任何違背我們文化和價(jià)值觀的行為都不能接受。”

當(dāng)年衛(wèi)哲位置跟今日蔣凡很像,很多人會(huì)用馬云和張勇對(duì)這兩位高管的不同處理方式,來(lái)觀察兩位CEO的區(qū)別。比如一位阿里同學(xué)表達(dá)對(duì)公司主張不行法度不嚴(yán)的質(zhì)疑,“衛(wèi)哲只是管理事故,是受到牽連,之前只是降級(jí),不開(kāi)人。蔣凡的處理下手太輕了,看到處理結(jié)果比較失望。”但是另外一位阿里同學(xué)解釋,“衛(wèi)哲的問(wèn)題是價(jià)值觀問(wèn)題,蔣凡的問(wèn)題是私德問(wèn)題,性質(zhì)不同。”

公司內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題,在確保大方向正確的前提下,還需要調(diào)整組織架構(gòu)和改進(jìn)文化來(lái)做系統(tǒng)性的糾正。

錯(cuò)過(guò)不需要理由,不錯(cuò)過(guò)需要理由

很多人說(shuō)慈不掌兵,的確在企業(yè)里面平衡各方利益是非常困難的一件事。

比如,2010年的馬化騰就遇到了這種問(wèn)題,只不過(guò)在3Q大戰(zhàn)后被打醒了。

騰訊的員工2012年達(dá)到2萬(wàn)人,因?yàn)槭艿?Q大戰(zhàn)的刺激以及為了更好地面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),公司做了組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整,要精兵簡(jiǎn)政,次年馬化騰發(fā)表內(nèi)部講話,“領(lǐng)導(dǎo)干部要饑渴,不要做富二代。我們要有激情,要好學(xué),要開(kāi)放。”

騰訊在QQ已經(jīng)做得非常好的情況下,還是讓微信做了出來(lái),然后還能夠持續(xù)保持對(duì)微信的資源投入,這件事在很多公司是很難做到的。能夠去發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀產(chǎn)品,甚至發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀后去選擇這個(gè)新產(chǎn)品,這對(duì)管理層挑戰(zhàn)是非常大的,要求他們敢于做決策,敢于分析。

公司在早期發(fā)展階段追求的是準(zhǔn)確、能贏。創(chuàng)業(yè)公司之所以存在靠的就是對(duì)業(yè)務(wù)的獨(dú)特理解,全公司上下一心只干這一件事,而大廠充其量只能派出一支小分隊(duì)。如果只是單純比拼誰(shuí)投入量更多就能得到的回報(bào)更多,那創(chuàng)業(yè)公司就不必要存在。

但發(fā)展到了某一個(gè)階段之后,公司的心態(tài)就會(huì)產(chǎn)生變化,你要追求的是“不錯(cuò)過(guò)”,不錯(cuò)過(guò)是重要的事情。

騰訊是被360刺激的,快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年后,快手在2019年也宣布要告別佛系。

宿華和程一笑他們表示對(duì)快手的現(xiàn)狀并不滿意,松散的組織、佛系的態(tài)度,讓他們寢食難安。他們認(rèn)為必須要做出改變,反思自己一直忽視了組織建設(shè),“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊(duì)伍,在長(zhǎng)大的過(guò)程中,我們的肌肉開(kāi)始變得無(wú)力,反應(yīng)變慢,我們與用戶的連接感知在變?nèi)酢?rdquo;

反思的結(jié)果是,快手號(hào)召全員進(jìn)入戰(zhàn)斗狀態(tài),開(kāi)啟未來(lái)之門。“我們將變革組織、優(yōu)化結(jié)構(gòu),一直以來(lái),我們想成就一款偉大的產(chǎn)品,那么,現(xiàn)在我們更想成就一家偉大的公司。”

從佛系變到狼性,動(dòng)員公司上下投入。

但是,狼性是有適用階段的。鼓勵(lì)狼性的公司一般都比較推崇軍事化管理,部隊(duì)的打法更多的是要打贏要打勝,以打勝仗為目標(biāo)。也就是說(shuō)我們一定要打贏,拿下某個(gè)山頭或者打敗某些人,第一出發(fā)點(diǎn)不是主動(dòng)去幫助客戶或者用戶。

狼性文化會(huì)更偏向零和游戲,容易遭人恨,容易激化很多所謂的矛盾。

如果把企業(yè)想象成一個(gè)人,文化就是一個(gè)人的性格,而Uber就是一個(gè)性格特點(diǎn)鮮明的規(guī)則挑戰(zhàn)者、顛覆者。Uber的文化價(jià)值觀是一種應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)的無(wú)畏精神,有一種積極向上、沖破一切規(guī)則的力量,鼓勵(lì)快速解決問(wèn)題而不在乎規(guī)則和權(quán)威。

Uber的文化價(jià)值觀,由CEO Travis Kalanick親自起草,于2015年9月在Uber的5周年年會(huì)上首次公布。戰(zhàn)斗到底“Always hustlin”、熱血澎湃“Superpumped”、大愿景大風(fēng)險(xiǎn)“Big bold bets”是其最具代表性的3條。

激進(jìn)的狼性文化曾經(jīng)幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地、迅速搶占全球市場(chǎng),但Uber也因?yàn)榧みM(jìn)、無(wú)所畏懼的狼性文化成為硅谷最反叛和最受爭(zhēng)議的公司,后期也成為員工無(wú)法承受的壓力,以及Uber在2017年丑聞不斷的導(dǎo)火索。

所以,公司不能只片面注重增長(zhǎng)和規(guī)模,還要及時(shí)強(qiáng)化質(zhì)量和責(zé)任。

以改變來(lái)應(yīng)對(duì)改變

“片面注重增長(zhǎng)和規(guī)模,沒(méi)有強(qiáng)化質(zhì)量和責(zé)任。”這是2018年4月張一鳴的道歉信內(nèi)容,背景是千萬(wàn)級(jí)DAU產(chǎn)品內(nèi)涵段子被有關(guān)部門突然拔掉網(wǎng)線永久關(guān)停。當(dāng)時(shí)還被稱之為今日頭條的抖音才剛剛崛起。

字節(jié)跳動(dòng)公司剛超過(guò)2萬(wàn)人時(shí),也主動(dòng)積極做了一番動(dòng)作來(lái)對(duì)抗“大公司病”。

字節(jié)跳動(dòng)堅(jiān)持實(shí)踐“Context,not Control”。直接影響字節(jié)跳動(dòng)的來(lái)源是Netflix(奈飛),當(dāng)時(shí)已經(jīng)是成功企業(yè)奈飛的創(chuàng)始人們,希望能夠在某個(gè)行業(yè)再造一個(gè)“亞馬遜”。

奈飛和亞馬遜都是典型的成年人文化。奈飛文化手冊(cè)里面就有一條,“不應(yīng)該讓員工將公司當(dāng)成家”。因?yàn)楣臼菓?zhàn)斗的地方,家是休息和撫慰你的地方。

一直到2017年底收購(gòu)musical.ly,字節(jié)跳動(dòng)都在圍繞張一鳴2012年畫(huà)的那張內(nèi)容類型和分發(fā)手段的PPT努力。但到2018年,公司變大后,開(kāi)始積極探索新業(yè)務(wù),并更大力氣投入全球化。公司的愿景也從“懂你的信息平臺(tái),連接人與信息,促進(jìn)創(chuàng)作和交流”升級(jí)為“全球創(chuàng)作與交流平臺(tái)”。

愿景變化,學(xué)習(xí)對(duì)標(biāo)也發(fā)生變化,從學(xué)習(xí)硅谷到學(xué)習(xí)西雅圖。之前字節(jié)跳動(dòng)參考Facebook和Google更多,比如字節(jié)跳動(dòng)的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)和廣告業(yè)務(wù)可能就是照著Facebook建的,張一鳴也會(huì)讓高管們都去讀谷歌董事長(zhǎng)施密特寫(xiě)的那本谷歌傳記《How Google Works》,但到2017年之后,這家公司明顯對(duì)亞馬遜的研究和參考變得更多,因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜,亞馬遜更偏愛(ài)成年人的文化與字節(jié)跳動(dòng)更相符。

比如2018年夏天TikTok日本辦公室掛的這句“work hard ,have fun ,make history”工作口號(hào)就來(lái)自亞馬遜的招聘口號(hào)。

盡管亞馬遜已到達(dá)過(guò)全球市值最高企業(yè)、貝索斯也已是全球首富,已經(jīng)到達(dá)公司和CEO雙成就的頂峰。但是在貝索斯看來(lái),他還有很長(zhǎng)的路要走。亞馬遜特別愛(ài)PR白手起家的發(fā)家史,貝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company(經(jīng)久不衰的公司)”。

張一鳴也一直在避免字節(jié)跳動(dòng)成為一家大公司,想在文化上保持一種車庫(kù)創(chuàng)業(yè)公司的作風(fēng),所以字節(jié)范兒里也會(huì)有亞馬遜的那句著名口號(hào)“Always Day One”。

張一鳴說(shuō)他希望“把公司發(fā)展成一個(gè)產(chǎn)品”,而提高公司這個(gè)產(chǎn)品運(yùn)轉(zhuǎn)速度的核心是管理和價(jià)值觀。管理相對(duì)硬性,是公司的硬性規(guī)則,價(jià)值觀是公司運(yùn)行的基本理念。所以,字節(jié)跳動(dòng)的公司運(yùn)作方式就是,在愿景的指引下大家能夠圍繞著如何讓愿景更好達(dá)成的價(jià)值觀工作。

字節(jié)跳動(dòng)的價(jià)值觀叫字節(jié)范,在2018年企業(yè)愿景變化時(shí),也跟著做了一番調(diào)整。從2015年的“積極、坦誠(chéng)、開(kāi)放、極致、有判斷力、始終創(chuàng)業(yè)”變成了“追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠(chéng)清晰、始終創(chuàng)業(yè)”,這一切由張一鳴在一封內(nèi)部郵件中宣布。

要防止公司和員工傲慢,聽(tīng)得見(jiàn)意見(jiàn),所以加入了謙遜。同時(shí)公司員工超過(guò)2萬(wàn)人了,再要求每個(gè)人都有判斷力是有困難的,這時(shí)把判斷力拿下來(lái)當(dāng)作對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的要求。

可見(jiàn),互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬(wàn)人,CEO發(fā)內(nèi)部信,對(duì)管理團(tuán)隊(duì)提出更高要求,升級(jí)公司文化,誰(shuí)都“跑”不了。

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