中國擁有14億人口還能穩定和發(fā)展，富士康120萬(wàn)人還能穩定和發(fā)展，為什么互聯(lián)網(wǎng)公司到2萬(wàn)人就覺(jué)得管理難度很大呢？

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬(wàn)人后，一種表現是出現龐大的中臺，一種是快速BU化。中臺是一妻多夫、費力不討好，多BU則是各自為戰難以形成合力。

可能因為國家是平臺，可以依賴(lài)法律制定簡(jiǎn)單規則，組織在法理層面高度集權和有機器國家。富士康員工多是體力勞動(dòng)者，流水線(xiàn)工人，只要按照標準動(dòng)作出活就好，方便管理。

互聯(lián)網(wǎng)是智力密集型，鼓勵每個(gè)人突破自我，需要的是協(xié)同而非管理，這種業(yè)態(tài)本身就是相對追求平權去中心化的，什么事都要商量博弈妥協(xié)，這里面的內耗成本和阻力最后自然發(fā)展成了中臺和BU化的形態(tài)。

誰(shuí)熵減，誰(shuí)生存。用一個(gè)越簡(jiǎn)單越好控制的遞弱代償理論真的能夠解釋嗎？

互聯(lián)網(wǎng)公司，員工2萬(wàn)人是道坎

互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了兩萬(wàn)人時(shí)，基本都已經(jīng)打下來(lái)一塊成熟的基業(yè)，這時(shí)便會(huì )面臨更大的管理和競爭發(fā)展問(wèn)題。

一方面因為大部分互聯(lián)網(wǎng)公司的CEO都是研發(fā)出身的理工男，很早創(chuàng )業(yè)，沒(méi)管過(guò)這么多人也沒(méi)被人管過(guò)。就像紀中展曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“很多CEO有的只是口號式的‘技術(shù)改變世界’夢(mèng)或者低俗的IPO夢(mèng)，在企業(yè)管理哲學(xué)方面都是頂層設計的矮子，大都沒(méi)有形成獨到的管理哲學(xué)，制定好完善的管理結構，調動(dòng)和發(fā)揮強大的組織力量等，如同12歲的孩子雖然身高長(cháng)到了170厘米但心智發(fā)育還不成熟。”

但我又覺(jué)得，企業(yè)文化就是老板的性格，管理風(fēng)格就是CEO世界觀(guān)的折射。直觀(guān)地說(shuō)，公司的問(wèn)題就是管理和文化的問(wèn)題，但根本上還是CEO的認知問(wèn)題。

舉兩個(gè)不成功應對的案例：谷歌押注社交和百度錯判移動(dòng)。

Google在2010年Q2公司員工到達2萬(wàn)人，人均營(yíng)收明顯下降，佩奇2011年重新出任CEO發(fā)動(dòng)產(chǎn)品線(xiàn)大清洗，包括Google wave、buzz、knol、desktop、labs、Sidewiki、Reader。

產(chǎn)品線(xiàn)大清洗其實(shí)是為了給Google+讓路，佩奇當時(shí)解釋?zhuān)?ldquo;自再次擔任公司CEO以來(lái)，我一直在努力提高公司的周轉率和執行效率，并將發(fā)展的重點(diǎn)放在了能夠改變這個(gè)世界的最大賭注上。”

佩奇口中這個(gè)世界上最大的賭注就是社交。為了強推G+，砍掉Reader，把用戶(hù)私人相冊Picasa變成公開(kāi)可檢索，YouTube必須要用G+才能登錄評論，這是佩奇治理下Google最敗壞用戶(hù)體驗的一個(gè)階段。

當時(shí)G+團隊人數甚至超過(guò)了Facebook全部的工程師數量，但結果G+始終都是一座“鬼城”，最后不得不關(guān)閉。

而百度的員工是在2012年到達2萬(wàn)人，在同年的百度世界大會(huì )上，李彥宏依然認為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是“醉駕”，這其實(shí)是一個(gè)根本性的誤判。后來(lái)在360大舉殺入搜索市場(chǎng)后，李彥宏年底又發(fā)了一封內部信，喊出要“鼓勵狼性，淘汰小資”。當時(shí)這個(gè)措詞在內部、外部都引起了一系列反彈。

這封內部信其實(shí)是一份整風(fēng)郵件，標題是《改變，從你我開(kāi)始》，表達了李彥宏對公司文化變異的擔憂(yōu)，希望消滅公司的啃老階層。“呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒，要讓所有員工更明確，如果想找一個(gè)穩定工作，不求有功但求無(wú)過(guò)地混日子，請現在就離開(kāi)，否則我們這一艘大船就要被拖垮。”

這其實(shí)是個(gè)應急反應。搜索被360“打”的時(shí)候，是百度最緊張的時(shí)候，因為搜索是百度的命根子，又恰恰是百度熟悉的東西。但因為360很狼性，所以百度也要鼓勵狼性，忽視了當時(shí)百度的員工和干部都是不狼性的。就像一直文靜的書(shū)生突然嘴里開(kāi)始喊打喊殺，這其實(shí)是不太知行合一的。

百度文化其實(shí)是講聚焦，即一切為了搜索，可能跟今天的字節跳動(dòng)一樣，大家推崇的是絕對的資源帶來(lái)絕對的優(yōu)勢。但是在搜索不再是風(fēng)口的時(shí)候再聚焦，就容易逆勢而為，就像谷歌做社交、阿里面對移動(dòng)強推來(lái)往、百度和Facebook在面對移動(dòng)的第一反應都是拒絕App，要做H5。做公司核心能力范圍的決策和做其他決策的時(shí)候，需要的點(diǎn)是不一樣的。

所以，如果方向高度不夠，但動(dòng)作很快，那么是很容易出問(wèn)題的。

另外，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工達到2萬(wàn)人時(shí)，還容易發(fā)生團隊變得傲慢的問(wèn)題，以及人均產(chǎn)出和招人選人質(zhì)量下降、后加入員工薪資和發(fā)展區間受限等問(wèn)題。

要解決這些問(wèn)題，其實(shí)不能“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，還是要先從頂層設計入手，先解決公司治理結構和文化整風(fēng)的問(wèn)題。

比如，華為在2001年員工人數到2萬(wàn)人時(shí)，任正非發(fā)表《華為的冬天》，“這3年來(lái)的管理要點(diǎn)講的都是人均效益的問(wèn)題，不抓人均效益增長(cháng)，管理就不會(huì )進(jìn)步。因此一個(gè)企業(yè)最重要最核心的就是追求長(cháng)遠地，持續地實(shí)現人均效益增長(cháng)（財務(wù)和人均潛能）。”

阿里巴巴的員工在2009年到2萬(wàn)人時(shí)，十八羅漢集體辭職重新應聘合伙人，讓工號20 000以?xún)鹊膯T工集體辭職重新競聘上崗。

2009年阿里B2B公司直銷(xiāo)團隊有一些員工，為了追求高業(yè)績(jì)高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的公司加入阿里巴巴平臺。為維護公司“客戶(hù)第一”的價(jià)值觀(guān)及誠信原則，公司CEO衛哲、COO李旭暉因此引咎辭職。馬云當時(shí)的表態(tài)是，“誠信是阿里巴巴最重要的價(jià)值觀(guān)之一，任何違背我們文化和價(jià)值觀(guān)的行為都不能接受。”

當年衛哲位置跟今日蔣凡很像，很多人會(huì )用馬云和張勇對這兩位高管的不同處理方式，來(lái)觀(guān)察兩位CEO的區別。比如一位阿里同學(xué)表達對公司主張不行法度不嚴的質(zhì)疑，“衛哲只是管理事故，是受到牽連，之前只是降級，不開(kāi)人。蔣凡的處理下手太輕了，看到處理結果比較失望。”但是另外一位阿里同學(xué)解釋?zhuān)?ldquo;衛哲的問(wèn)題是價(jià)值觀(guān)問(wèn)題，蔣凡的問(wèn)題是私德問(wèn)題，性質(zhì)不同。”

公司內出現問(wèn)題，在確保大方向正確的前提下，還需要調整組織架構和改進(jìn)文化來(lái)做系統性的糾正。

錯過(guò)不需要理由，不錯過(guò)需要理由

很多人說(shuō)慈不掌兵，的確在企業(yè)里面平衡各方利益是非常困難的一件事。

比如，2010年的馬化騰就遇到了這種問(wèn)題，只不過(guò)在3Q大戰后被打醒了。

騰訊的員工2012年達到2萬(wàn)人，因為受到3Q大戰的刺激以及為了更好地面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，公司做了組織結構大調整，要精兵簡(jiǎn)政，次年馬化騰發(fā)表內部講話(huà)，“領(lǐng)導干部要饑渴，不要做富二代。我們要有激情，要好學(xué)，要開(kāi)放。”

騰訊在QQ已經(jīng)做得非常好的情況下，還是讓微信做了出來(lái)，然后還能夠持續保持對微信的資源投入，這件事在很多公司是很難做到的。能夠去發(fā)現優(yōu)秀產(chǎn)品，甚至發(fā)現優(yōu)秀后去選擇這個(gè)新產(chǎn)品，這對管理層挑戰是非常大的，要求他們敢于做決策，敢于分析。

公司在早期發(fā)展階段追求的是準確、能贏(yíng)。創(chuàng )業(yè)公司之所以存在靠的就是對業(yè)務(wù)的獨特理解，全公司上下一心只干這一件事，而大廠(chǎng)充其量只能派出一支小分隊。如果只是單純比拼誰(shuí)投入量更多就能得到的回報更多，那創(chuàng )業(yè)公司就不必要存在。

但發(fā)展到了某一個(gè)階段之后，公司的心態(tài)就會(huì )產(chǎn)生變化，你要追求的是“不錯過(guò)”，不錯過(guò)是重要的事情。

騰訊是被360刺激的，快手是被抖音打醒的。在被抖音趕超一年后，快手在2019年也宣布要告別佛系。

宿華和程一笑他們表示對快手的現狀并不滿(mǎn)意，松散的組織、佛系的態(tài)度，讓他們寢食難安。他們認為必須要做出改變，反思自己一直忽視了組織建設，“我們已經(jīng)不是跑得最快的那支隊伍，在長(cháng)大的過(guò)程中，我們的肌肉開(kāi)始變得無(wú)力，反應變慢，我們與用戶(hù)的連接感知在變弱。”

反思的結果是，快手號召全員進(jìn)入戰斗狀態(tài)，開(kāi)啟未來(lái)之門(mén)。“我們將變革組織、優(yōu)化結構，一直以來(lái)，我們想成就一款偉大的產(chǎn)品，那么，現在我們更想成就一家偉大的公司。”

從佛系變到狼性，動(dòng)員公司上下投入。

但是，狼性是有適用階段的。鼓勵狼性的公司一般都比較推崇軍事化管理，部隊的打法更多的是要打贏(yíng)要打勝，以打勝仗為目標。也就是說(shuō)我們一定要打贏(yíng)，拿下某個(gè)山頭或者打敗某些人，第一出發(fā)點(diǎn)不是主動(dòng)去幫助客戶(hù)或者用戶(hù)。

狼性文化會(huì )更偏向零和游戲，容易遭人恨，容易激化很多所謂的矛盾。

如果把企業(yè)想象成一個(gè)人，文化就是一個(gè)人的性格，而Uber就是一個(gè)性格特點(diǎn)鮮明的規則挑戰者、顛覆者。Uber的文化價(jià)值觀(guān)是一種應對困難和挑戰的無(wú)畏精神，有一種積極向上、沖破一切規則的力量，鼓勵快速解決問(wèn)題而不在乎規則和權威。

Uber的文化價(jià)值觀(guān)，由CEO Travis Kalanick親自起草，于2015年9月在Uber的5周年年會(huì )上首次公布。戰斗到底“Always hustlin”、熱血澎湃“Superpumped”、大愿景大風(fēng)險“Big bold bets”是其最具代表性的3條。

激進(jìn)的狼性文化曾經(jīng)幫助Uber一路披荊斬棘、攻城略地、迅速搶占全球市場(chǎng)，但Uber也因為激進(jìn)、無(wú)所畏懼的狼性文化成為硅谷最反叛和最受爭議的公司，后期也成為員工無(wú)法承受的壓力，以及Uber在2017年丑聞不斷的導火索。

所以，公司不能只片面注重增長(cháng)和規模，還要及時(shí)強化質(zhì)量和責任。

以改變來(lái)應對改變

“片面注重增長(cháng)和規模，沒(méi)有強化質(zhì)量和責任。”這是2018年4月張一鳴的道歉信內容，背景是千萬(wàn)級DAU產(chǎn)品內涵段子被有關(guān)部門(mén)突然拔掉網(wǎng)線(xiàn)永久關(guān)停。當時(shí)還被稱(chēng)之為今日頭條的抖音才剛剛崛起。

字節跳動(dòng)公司剛超過(guò)2萬(wàn)人時(shí)，也主動(dòng)積極做了一番動(dòng)作來(lái)對抗“大公司病”。

字節跳動(dòng)堅持實(shí)踐“Context，not Control”。直接影響字節跳動(dòng)的來(lái)源是Netflix（奈飛），當時(shí)已經(jīng)是成功企業(yè)奈飛的創(chuàng )始人們，希望能夠在某個(gè)行業(yè)再造一個(gè)“亞馬遜”。

奈飛和亞馬遜都是典型的成年人文化。奈飛文化手冊里面就有一條，“不應該讓員工將公司當成家”。因為公司是戰斗的地方，家是休息和撫慰你的地方。

一直到2017年底收購musical.ly，字節跳動(dòng)都在圍繞張一鳴2012年畫(huà)的那張內容類(lèi)型和分發(fā)手段的PPT努力。但到2018年，公司變大后，開(kāi)始積極探索新業(yè)務(wù)，并更大力氣投入全球化。公司的愿景也從“懂你的信息平臺，連接人與信息，促進(jìn)創(chuàng )作和交流”升級為“全球創(chuàng )作與交流平臺”。

愿景變化，學(xué)習對標也發(fā)生變化，從學(xué)習硅谷到學(xué)習西雅圖。之前字節跳動(dòng)參考Facebook和Google更多，比如字節跳動(dòng)的增長(cháng)團隊和廣告業(yè)務(wù)可能就是照著(zhù)Facebook建的，張一鳴也會(huì )讓高管們都去讀谷歌董事長(cháng)施密特寫(xiě)的那本谷歌傳記《How Google Works》，但到2017年之后，這家公司明顯對亞馬遜的研究和參考變得更多，因為公司業(yè)務(wù)變得更加復雜，亞馬遜更偏愛(ài)成年人的文化與字節跳動(dòng)更相符。

比如2018年夏天TikTok日本辦公室掛的這句“work hard ，have fun ，make history”工作口號就來(lái)自亞馬遜的招聘口號。

盡管亞馬遜已到達過(guò)全球市值最高企業(yè)、貝索斯也已是全球首富，已經(jīng)到達公司和CEO雙成就的頂峰。但是在貝索斯看來(lái)，他還有很長(cháng)的路要走。亞馬遜特別愛(ài)PR白手起家的發(fā)家史，貝索斯也一直表示自己尚未建立“a lasting company（經(jīng)久不衰的公司）”。

張一鳴也一直在避免字節跳動(dòng)成為一家大公司，想在文化上保持一種車(chē)庫創(chuàng )業(yè)公司的作風(fēng)，所以字節范兒里也會(huì )有亞馬遜的那句著(zhù)名口號“Always Day One”。

張一鳴說(shuō)他希望“把公司發(fā)展成一個(gè)產(chǎn)品”，而提高公司這個(gè)產(chǎn)品運轉速度的核心是管理和價(jià)值觀(guān)。管理相對硬性，是公司的硬性規則，價(jià)值觀(guān)是公司運行的基本理念。所以，字節跳動(dòng)的公司運作方式就是，在愿景的指引下大家能夠圍繞著(zhù)如何讓愿景更好達成的價(jià)值觀(guān)工作。

字節跳動(dòng)的價(jià)值觀(guān)叫字節范，在2018年企業(yè)愿景變化時(shí)，也跟著(zhù)做了一番調整。從2015年的“積極、坦誠、開(kāi)放、極致、有判斷力、始終創(chuàng )業(yè)”變成了“追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng )業(yè)”，這一切由張一鳴在一封內部郵件中宣布。

要防止公司和員工傲慢，聽(tīng)得見(jiàn)意見(jiàn)，所以加入了謙遜。同時(shí)公司員工超過(guò)2萬(wàn)人了，再要求每個(gè)人都有判斷力是有困難的，這時(shí)把判斷力拿下來(lái)當作對團隊領(lǐng)導的要求。

可見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)公司的員工到了2萬(wàn)人，CEO發(fā)內部信，對管理團隊提出更高要求，升級公司文化，誰(shuí)都“跑”不了。