美團的醫療服務(wù)板塊“百壽健康網(wǎng)”于1月28日上線(xiàn)，據之前美團三季報顯示，其營(yíng)收猛增，投資業(yè)績(jì)亮眼。

美團越來(lái)越像阿里了，四處撒網(wǎng)，縱橫捭闔。

關(guān)于美團，各界點(diǎn)評分析很多。我們今天探討的主題是：未來(lái)最有可能打敗阿里巴巴的為什么是美團？

以及，大家都應該做好準備到美團“開(kāi)店”了。

拆解美團，ATM顛覆BAT

美團于2018年9月港交所上市，IPO市值約4 000億港元，上市3個(gè)季度后市值超過(guò)百度。目前，美團市值沖到了20 000億港元左右，體量已來(lái)到阿里巴巴的1/3。

美團究竟是一家什么公司？拆解美團的業(yè)務(wù)結構，主要由3塊組成。

第一塊是餐飲外賣(mài)，占比最大，毛利較低，屬于基本盤(pán)。

第二塊是到店及酒旅，毛利高，屬于現金奶牛。

第三塊是新業(yè)務(wù)及其他，屬于燒錢(qián)板塊，有時(shí)毛利為負。

三塊業(yè)務(wù)的關(guān)系，可以用“Food+平臺”來(lái)概括。

餐飲外賣(mài)（Food）業(yè)務(wù)就是美團生態(tài)的地基，它是頻次最高、流量最大的業(yè)務(wù)，也可以理解為美團的“入口業(yè)務(wù)”，為美團帶來(lái)了海量用戶(hù)。

由餐飲外賣(mài)（Food）帶來(lái)的“流量海洋”，美團在其之上構筑起一個(gè)個(gè)“鉆井平臺”，即到店及酒旅業(yè)務(wù)。如果說(shuō)構筑一個(gè)“流量海洋”是耗費巨大、盈利甚微的，那么構筑一個(gè)個(gè)“鉆井平臺”則盈利甚豐。這可以從毛利率的差異輕易得到判斷。

至于美團的新業(yè)務(wù)及其他，可以理解為兩個(gè)部分。

其一是作為新的“流量海洋”，即做流量的增量。比如最近漸火的社區團購，它是設想中更靠近用戶(hù)的入口，同時(shí)也是燒錢(qián)的、競爭巨大的、盈利前景不明的業(yè)務(wù)。

對“流量海洋”性質(zhì)的業(yè)務(wù)，美團必須要爭，輸了則可能輸掉全局。

其二是作為新的、尚在投入期的“鉆井平臺”。這類(lèi)業(yè)務(wù)將來(lái)都很有可能盈利，并且毛利較高。

新業(yè)務(wù)及其他，可以理解為美團業(yè)務(wù)邊界的擴張。美團的目標是“幫大家吃得更好，生活更好”，美團的所謂邊界就是在這個(gè)目標下的一切領(lǐng)域，包括已經(jīng)涉足的和未涉足的。

美團并購摩拜曾被外界評價(jià)為“不可思議”，但共享單車(chē)業(yè)務(wù)確實(shí)處在“幫大家生活更好”的邊界范圍內，且是屬于生態(tài)地基的“流量海洋”業(yè)務(wù)，是頻次較高、剛需較明顯的。美團即便不通過(guò)并購摩拜涉足共享單車(chē)業(yè)務(wù)，未來(lái)也有可能通過(guò)其他路徑涉足該領(lǐng)域。

所以，在“幫大家吃得更好，生活更好”的邊界范圍內，美團的發(fā)展被稱(chēng)作“無(wú)界模式”，邊界其實(shí)是有的，只是這個(gè)領(lǐng)域很大。

對普通創(chuàng )業(yè)者而言，有一個(gè)非常重要的問(wèn)題：Food+平臺，無(wú)界模式，流量海洋，鉆井平臺，這些商業(yè)模式概念成立的前提是什么？

對“流量海洋”和“鉆井平臺”的關(guān)系，大部分創(chuàng )業(yè)者都懂：“羊毛出在豬身上”。但是，大多數人都看不到“豬身上長(cháng)羊毛”的那一天，因為他們在構筑“流量海洋”的過(guò)程中就已經(jīng)死掉了。

這是因為，大多數人只看利潤表，為解決盈利問(wèn)題耗費的精力過(guò)多。其實(shí)，做“流量海洋”不是盈利問(wèn)題，而是估值問(wèn)題，是現金流量表和資產(chǎn)負債表的問(wèn)題。簡(jiǎn)單說(shuō)，做大流量和數據，拿來(lái)提高估值，獲得融資。

因此，不同性質(zhì)的問(wèn)題，面對的客戶(hù)不同。

做團購、做外賣(mài)、做社區團購，表面看服務(wù)的是C端，但真正付費的是投資機構，最后付費的是二級市場(chǎng)的股民。入口業(yè)務(wù)真正的用途是讓投資機構和投資者“相信”并愿意“投資”。

那么，盈利問(wèn)題重不重要？重要，但類(lèi)似美團這樣的超級平臺，解決盈利問(wèn)題的方式更具選擇性。

最直接、最傳統的方法，即提高對餐廳的抽成，降低對騎手的傭金。顯然，美團已經(jīng)這么做過(guò)了，而且和餓了么在某種程度上達成了“合謀”。但這樣做帶來(lái)的風(fēng)評很差，現如今更增添了“平臺壟斷”“算法剝削”等嚴重負面評價(jià)，未來(lái)很可能會(huì )受到主管部門(mén)的干預。

更好的辦法應該是：

1.投資。通過(guò)對優(yōu)質(zhì)項目的投資，獲取投資收益。

美團2020年Q3凈利潤暴增，正是來(lái)自對理想汽車(chē)的投資收益（按公允價(jià)值計量且其變動(dòng)計入當期損益的其他金融投資之公允價(jià)值變動(dòng)：57.79億元）。

2.并表。通過(guò)增發(fā)或自有資金并購已經(jīng)盈利的優(yōu)質(zhì)項目，實(shí)現自身盈利及市值增長(cháng)。

比如，美團可以并表一個(gè)凈利潤1 000萬(wàn)元的餐飲SaaS平臺，其凈利潤將增長(cháng)1 000萬(wàn)元，同時(shí)乘以目前的市盈率750倍，美團的市值理論上可以增長(cháng)75億元。

因此，像美團這樣的超級平臺，入口業(yè)務(wù)根本就不需要盈利，只需要投資和并購即實(shí)現自身盈利和市值暴漲。

更關(guān)鍵的是，美團已經(jīng)讓資本市場(chǎng)逐漸相信，美團的“流量海洋”更“貴”。

讓美團更“貴”的能力是什么

美團最讓阿里忌憚的能力，是對現實(shí)世界的互聯(lián)網(wǎng)化。

什么是“現實(shí)世界的互聯(lián)網(wǎng)化”，我們講一講雷軍的故事，大家就懂了。

WPS曾是雷軍的一大遺憾。

WPS在1994年的國內市占率超過(guò)90%。但是，微軟入華后，Office借助Windows系統的入口優(yōu)勢，迅速搶占市場(chǎng)，把WPS打成了“小眾”。

對這場(chǎng)敗局，雷軍的反思是，互聯(lián)網(wǎng)以掌握流量入口為優(yōu)先戰略，PC時(shí)代的流量入口就是操作系統、門(mén)戶(hù)、搜索引擎等。而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，雷軍認為，第一大入口是智能手機。

雷軍后來(lái)做了小米，他的做法就是手機做微利入口，靠“雜貨鋪模式”賺錢(qián)。此時(shí)作為入口的智能手機，是一個(gè)“實(shí)物”，是一個(gè)真實(shí)的存在。

所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”的精髓，就是傳統虛擬存在的入口，以現實(shí)的實(shí)物和服務(wù)存在。

后來(lái)，WPS通過(guò)移動(dòng)端實(shí)現了逆襲，重回巔峰。

美團的入口及賺錢(qián)業(yè)務(wù)，都是以現實(shí)的實(shí)務(wù)和服務(wù)為存在形態(tài)的。它不是一個(gè)搜索引擎或電商平臺，而是一個(gè)由IT系統串聯(lián)的線(xiàn)上線(xiàn)下生態(tài)，組成它的是一個(gè)個(gè)真實(shí)的騎手、門(mén)店和用戶(hù)。

過(guò)去，我們說(shuō)電商干掉了中間商；現在，美團告訴大家，它干掉了所謂的電商平臺，直接賦能實(shí)體店就實(shí)現商品和服務(wù)的交付了。

換一種形象的說(shuō)法，美團把現實(shí)世界互聯(lián)網(wǎng)化了。

比如，美團的貓眼訂票業(yè)務(wù)，線(xiàn)上是貓眼App、小程序等，線(xiàn)下則是串聯(lián)的影院以及服務(wù)。美團大多數業(yè)務(wù)的履約、交付都在線(xiàn)下，線(xiàn)下的一切也被按互聯(lián)網(wǎng)思維映射到了線(xiàn)上。

對現實(shí)世界互聯(lián)網(wǎng)化的關(guān)鍵節點(diǎn)，發(fā)生在2016年，即美團同城配送平臺的啟動(dòng)，這使得美團做電商的能力迅速超過(guò)阿里和京東。

我們可以比較一下：

淘寶和天貓雖然集結了最多的商家，但它做的是“期貨”：一位用戶(hù)購買(mǎi)一件衣服，可以允許幾天后收到實(shí)物；但是如果他的需求是當晚宴客的一瓶紅酒，他需要的是“現貨”，最可行的方法是去實(shí)體店購買(mǎi)。

京東在很大程度解決了“現貨”的問(wèn)題，但是自建物流和團隊的成本過(guò)高。

而通過(guò)騎手配送，美團就是“現貨”，幾小時(shí)甚至幾十分鐘就能交付。美團甚至不需要準備城市大倉、中轉倉庫、驛站，它直接連接一個(gè)個(gè)實(shí)體門(mén)店和品牌商自建的大倉，就可以實(shí)現“全國買(mǎi)、當地送”——如果說(shuō)淘寶、天貓、京東等傳統電商“消滅”了實(shí)體店，美團這種“新電商”可能還會(huì )復興實(shí)體店，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下共贏(yíng)的新零售。

至于抖音做電商，以及拼多多，他們的創(chuàng )新點(diǎn)在于引流模式，前者是短視頻引流，后者是物尋人模式，但他們的創(chuàng )新優(yōu)先級都落后于美團，本質(zhì)上仍是“期貨”。

不同的業(yè)務(wù)搭建邏輯和形式，導致成本結構完全不同。

阿里巴巴的入口業(yè)務(wù)是電商業(yè)務(wù)（核心商業(yè)收入）。2020財年（2019.3-2020.3）的收入是4 361.0億元，經(jīng)調整EBIT為1 658.0億元，EBIT率高達38%。其主要開(kāi)支是營(yíng)業(yè)成本、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費用、銷(xiāo)售與市場(chǎng)費用，基本圍繞線(xiàn)上部分展開(kāi)。

美團的入口業(yè)務(wù)是餐飲外賣(mài)。2019年的收入是548.4億元，銷(xiāo)售成本為446.1億元，毛利率僅為18.7%。其中，銷(xiāo)售成本中占比最大的是餐飲外賣(mài)騎手成本，2019年為410.4億元，也就是說(shuō)成本開(kāi)支基本落在線(xiàn)下，落在具體的人身上。

顯然，線(xiàn)上邏輯的利潤率比線(xiàn)下邏輯的利潤率更高；但關(guān)鍵點(diǎn)在于，一旦線(xiàn)下邏輯發(fā)力，線(xiàn)下邏輯的利潤率依然較低，而線(xiàn)上邏輯可能已經(jīng)被取代了。

為什么機構愿意給美團如此高的市盈率，正是在于大家非常清楚：線(xiàn)下的流量，比線(xiàn)上流量更真實(shí)，更接近用戶(hù)，當然也更值錢(qián)。

尤其是：阿里巴巴的電商業(yè)務(wù)已經(jīng)展示出一定增長(cháng)疲態(tài)，而近年來(lái)阿里核心業(yè)務(wù)的流量增長(cháng)主要依賴(lài)對競爭對手（拼多多、直播）的模仿，但是美團的業(yè)務(wù)模式并不好模仿，它是一塊硬骨頭。

那么，美團電商如何才能真正打敗阿里？

王興事實(shí)上已經(jīng)講過(guò)答案了，他在接受《財經(jīng)》雜志訪(fǎng)問(wèn)時(shí)指出：如果美團只做很淺的連接，那是沒(méi)有價(jià)值的。深入行業(yè)，做更深層次的連接，才是互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)中的順勢而為。

比如，美團在餐飲外賣(mài)業(yè)務(wù)中，通過(guò)服務(wù)商家的管理系統，為小B提供IT解決方案，為其賦能。

這段話(huà)簡(jiǎn)單概述就是，美團做服務(wù)商，不做地產(chǎn)商。地產(chǎn)商的模式是出售或出租鋪位，無(wú)論是線(xiàn)下（萬(wàn)達廣場(chǎng)）還是線(xiàn)上（淘寶天貓）。服務(wù)商的模式是“物業(yè)服務(wù)”，通過(guò)賦能提高商家交易效率。

對美團而言，做好同城，做好小B賦能，是一件長(cháng)期艱巨的工程；但是對阿里而言，時(shí)間其實(shí)不多了。