在今天的互聯(lián)網(wǎng)世界中，知乎已經(jīng)是大眾耳熟能詳的中文社區代表之一，其特色鮮明的網(wǎng)絡(luò )問(wèn)答模式，成功地連接起了各行各業(yè)的用戶(hù)。作為開(kāi)放的信息網(wǎng)絡(luò )平臺，各類(lèi)用戶(hù)都可以在知乎分享彼此的知識、經(jīng)驗和見(jiàn)解，知乎也由此為全社會(huì )不斷地提供多種多樣的產(chǎn)品和服務(wù)。

本文對知乎創(chuàng )始人、靈魂人物周源的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行了回顧與總結，旨在全面向讀者展示知乎從無(wú)到有、從0到1的發(fā)展過(guò)程，從而為創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)者提供可以借鑒的商業(yè)經(jīng)驗。

知乎成立之前：準備與積累

埋下創(chuàng )業(yè)的“種子”

時(shí)間回到1999年，周源考入成都理工大學(xué)，學(xué)習計算機專(zhuān)業(yè)。年輕的周源被兩本雜志深深吸引，一本叫《IT 經(jīng)理世界》，另一本叫《程序員》。在雜志中周源讀到太多令他興奮不已的成功故事：當時(shí)有人在中國編寫(xiě)共享軟件，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳到美國網(wǎng)站上，然后直接跨洋收款；還有人剛好踩中數碼音樂(lè )的風(fēng)口，編寫(xiě)音樂(lè )軟件，一個(gè)月內竟能獲利數萬(wàn)美元。

“我發(fā)現寫(xiě)代碼和設計產(chǎn)品可以成為很酷的理想。”自那時(shí)起，周源相信自己的專(zhuān)業(yè)前途光明，必將大有作為，而大一下學(xué)期時(shí)發(fā)生的一件事則讓創(chuàng )業(yè)的種子在他心中扎得更深入、更堅實(shí)——網(wǎng)易在納斯達克上市，其創(chuàng )始人丁磊正是“隔壁”電子科技大學(xué)的畢業(yè)生。“既然他能上市，那我們畢業(yè)了是加入IT公司（那時(shí)候還不流行叫互聯(lián)網(wǎng)公司）還是自己干？我當時(shí)就想：肯定是自己干！”

然而，年輕人的青春沖動(dòng)，往往會(huì )先遭遇現實(shí)的敲打。

2004年，碩士畢業(yè)生周源“隨大流”去了上海，在一家加拿大公司的研發(fā)中心做起了程序員，參與搭建數據庫。奮斗了8個(gè)月后產(chǎn)品發(fā)布，但一個(gè)用戶(hù)也沒(méi)有。不知道做出來(lái)的產(chǎn)品可以給誰(shuí)用，也不清楚能提供什么樣的價(jià)值，這對于躊躇滿(mǎn)志的周源來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常沉痛的打擊。

迷惘與困惑中，時(shí)間來(lái)到了2005年?；刭F州老家過(guò)春節的周源，在報刊亭里再次翻開(kāi)了大學(xué)時(shí)?？吹摹禝T經(jīng)理世界》雜志，那期雜志的封面報道是當時(shí)的新鮮事物——“3G”技術(shù)。“或許在別人看來(lái)那只是一個(gè)科技名詞，但我卻被深深吸引了，我仿佛預感到一場(chǎng)顛覆性的商業(yè)變革正在到來(lái)。”于是，周源立刻給遠在北京的雜志社發(fā)了自薦郵件。幾天后，周源收到了雜志社的拒絕函。然而，這個(gè)回復不但沒(méi)有讓周源氣餒，反而促使他辭去了上海的工作，只身北上成為了一名“北漂”。

不如，先讓改變發(fā)生

如此重大的人生決策，動(dòng)機何在？多年以后，周源的總結是：“當你還不知道自己想要什么的時(shí)候，改變本身就是一種驅動(dòng)力。”

幸運的是，雜志社最終給了周源一份“實(shí)習記者”的工作。沒(méi)有任何采訪(fǎng)，全靠自己的理解和專(zhuān)業(yè)知識，周源的第一篇報道《桌面神話(huà)終結》隨即發(fā)表。文章寫(xiě)的是當時(shí)如日中天的微軟會(huì )在未來(lái)幾年被谷歌逼入死角的趨勢分析。這篇報道拿到了當期的好稿獎，獎金金額為1 500元。這與周源當時(shí)2 000元的月收入相比已經(jīng)非?？捎^(guān)。

更重要的是，周源感到自己終于過(guò)上了“一種令人興奮的腦力生活”。但兩年后他發(fā)現，作為記者可以發(fā)現、采訪(fǎng)、寫(xiě)作和發(fā)表，但卻往往無(wú)法去驗證。媒體行業(yè)讓周源充滿(mǎn)了向大海奔跑的動(dòng)力，但是終究“無(wú)法使他成為讓浪潮翻滾的人”。

且讓浪潮翻滾吧

如何成為弄潮兒讓浪潮翻滾？

就在周源陷入思考的時(shí)候，2007年1月，科技界發(fā)生了一件大事——蘋(píng)果公司發(fā)布了iPhone手機。當周源在雜志社里把玩起iPhone時(shí)，他意識到世界將要發(fā)生巨變——技術(shù)和人之間的物理媒介將會(huì )從個(gè)人電腦逐步轉移到智能手機端，而iPhone搶先定義了這種新的媒介。

2007年的冬天，周源加入了一個(gè)極客俱樂(lè )部，更準確地說(shuō)，是加入了一個(gè)群體博客Apple4us.com，中文直譯即是“我們的蘋(píng)果”。Apple4us最初只是幾個(gè)蘋(píng)果產(chǎn)品愛(ài)好者的聚集地，開(kāi)始是幾個(gè)軟件工程師、產(chǎn)品設計師，后來(lái)又出現了數學(xué)研究者、時(shí)尚界人士和作家等。漸漸地，量變積累下的質(zhì)變發(fā)生了。

來(lái)自四面八方不同背景的人們開(kāi)始在郵件列表里討論問(wèn)題，其中一部分討論會(huì )經(jīng)過(guò)整理發(fā)布到網(wǎng)站上。很快，一些與眾不同的文章開(kāi)始登場(chǎng)，各類(lèi)話(huà)題五花八門(mén)、無(wú)所不包。這些文字的作者像一群充滿(mǎn)知識和能量的“野蠻人”，他們在一起提出問(wèn)題，經(jīng)歷激烈的腦力碰撞后，進(jìn)而觸發(fā)更多的新問(wèn)題。在作為記者的周源看來(lái)，這一切最吸引人的地方是，這種大范圍的討論并不依賴(lài)像雜志社這樣的一個(gè)專(zhuān)業(yè)機構，而基本上是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)驅動(dòng)的。

“在那個(gè)時(shí)候，我萌生了一個(gè)想法，如果有某種方法讓Apple4us的創(chuàng )作者規模擴大1 000倍、1萬(wàn)倍，那這個(gè)方法一定是一種新的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品有可能會(huì )對中文互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生一些影響。”于是，周源去做了一個(gè)叫N3（意為新技術(shù)、新商業(yè)、新趨勢）的網(wǎng)站，網(wǎng)站的初步成功讓周源第一次產(chǎn)生了“共同編輯”的想法，即任何人都可以取一個(gè)文章標題，讓其他有興趣的人共同來(lái)完成剩下的內容。

不過(guò)，在從記者真正轉型到創(chuàng )業(yè)者的過(guò)程中，周源首先要面對的還是逆境。周源組建團隊開(kāi)發(fā)了一套可以同時(shí)啟動(dòng)幾千個(gè)瀏覽器模擬人類(lèi)行為的“機器人農場(chǎng)”，但由于沒(méi)有深入了解用戶(hù)的需求場(chǎng)景，沖動(dòng)上馬、閉門(mén)造車(chē)導致首戰告負。

第二次嘗試是打造一套自動(dòng)競價(jià)系統，用機器人來(lái)代替一些人工操作，既能幫用戶(hù)節省人工費用，也可以提高廣告競價(jià)的效率。但很遺憾，系統上線(xiàn)后，周源發(fā)現自己又一次找錯了痛點(diǎn)，用戶(hù)對省錢(qián)沒(méi)那么在乎，而是希望在原有的基礎上產(chǎn)生新的利潤點(diǎn)。

前兩次失敗都不是技術(shù)上的問(wèn)題，周源的失誤是沒(méi)有切入要害，對市場(chǎng)需求過(guò)于想當然。如果市場(chǎng)方向和目標客群定位不清晰，那再好的技術(shù)也難有商業(yè)價(jià)值。

于是，周源開(kāi)始思考如何幫助用戶(hù)賺錢(qián)。時(shí)間來(lái)到了2009年，彼時(shí)，一些聰明的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始利用搜索引擎引流，然后有針對性地改進(jìn)產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)手段，由此很多中小企業(yè)都萌生了創(chuàng )造關(guān)鍵詞的需求。

針對這一變化，周源及其團隊推出了Meta搜索，那是一款可以幫助用戶(hù)了解網(wǎng)站關(guān)鍵詞排名的數據分析工具。

這一次，有用戶(hù)開(kāi)始接受，團隊也看到了希望。但不幸的是公司的資金已所剩無(wú)幾，所以需要快速推出商業(yè)版本，建立收費機制。然而，幾個(gè)月后周源還是失敗了。

“有人覺(jué)得是中國市場(chǎng)環(huán)境還不成熟，盡管這類(lèi)產(chǎn)品在美國銷(xiāo)量不錯。但我認為，沒(méi)人愿意付費的最大原因是因為我自己不是這款產(chǎn)品的用戶(hù)，因此缺乏能和用戶(hù)感同身受的產(chǎn)品改進(jìn)動(dòng)力，體現在產(chǎn)品上，就是對于用戶(hù)的痛點(diǎn)和癢點(diǎn)不敏感，整個(gè)速度沒(méi)能達到大家的預期。”

周源的首次創(chuàng )業(yè)只持續了不到3年便宣告失敗。但是，第一次創(chuàng )業(yè)并非一無(wú)所獲，最大的收獲是當時(shí)組建的那支團隊。

要做自己就是用戶(hù)的產(chǎn)品

回頭看周源第一次創(chuàng )業(yè)的時(shí)代，實(shí)際上對創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)是難得的“風(fēng)口”——整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)正在瘋狂增長(cháng)，新增的智能手機用戶(hù)都迫切地渴望全新的產(chǎn)品和服務(wù)，放眼之下皆“藍海”。

當時(shí)一款新產(chǎn)品非常打動(dòng)周源，它的名字叫Quora。這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)全新的產(chǎn)品形態(tài)，首先，它用問(wèn)答的形式實(shí)現了全新的內容創(chuàng )造及傳播機制；其次，它建立了一種新的信息邏輯——如Twitter定義的人與人之間關(guān)注與被關(guān)注的關(guān)系就是一種信息邏輯，而Quora定義了人與人、人與信息之間的關(guān)注關(guān)系。這種信息邏輯非常適合討論的場(chǎng)景，并且可以很好地橫向擴展。

也許，他山之石可以攻玉。于是，2007年周源那個(gè)“1 000倍的Apple4us”的想法一下子又被激活了。接下來(lái)的工作就是通過(guò)人脈尋找投資方。

2010年8月9日，星期一，北京：

上午，周源接到了朋友電話(huà)，確定已經(jīng)聯(lián)系上了一位天使投資人。

下午，周源把商業(yè)計劃書(shū)和財務(wù)計劃等“濃縮”成3頁(yè)紙，2頁(yè)的內容是準備怎么干，另外1頁(yè)寫(xiě)了以后準備怎么花錢(qián)。

21點(diǎn)，世貿天階。天使投資人開(kāi)門(mén)見(jiàn)山就說(shuō)，半年前你們來(lái)找我，估計我不會(huì )有興趣，但現在我覺(jué)得社交網(wǎng)絡(luò )就是未來(lái)……雙方只談了20分鐘；

第二天，周源拿到了150萬(wàn)元的天使投資，前Meta搜索團隊的成員也決定加入；

第三天，這個(gè)小團隊在三里屯中國紅街“蹭”到了一大張免費的辦公桌，開(kāi)始瘋狂地設計產(chǎn)品、寫(xiě)代碼……

——知乎，就這樣啟程了。

知乎來(lái)了：創(chuàng )業(yè)的探索與改革

知乎的起步：沙漠之中建綠洲

剛啟動(dòng)時(shí)，整個(gè)團隊只有5個(gè)工程師，沒(méi)有前端的人，后端開(kāi)發(fā)速度也非常慢，所以當務(wù)之急是盡快招聘人才。

初始團隊的架構必須由創(chuàng )始人親力親為。首先，周源去各種新鮮或者活躍的產(chǎn)品團隊里面找人，把每個(gè)人包括ID在內各種標簽都記下來(lái)，做成一個(gè)很大的表格，然后把ID拿到Google里搜，找到他們的博客或微博，再篩選其中寫(xiě)作時(shí)間比較長(cháng)、內容有水平的人。

周源一共整理出來(lái)400人的名單，然后就給這400個(gè)人發(fā)郵件，一旦對方回復郵件留下電話(huà)，就第一時(shí)間同對方電話(huà)聯(lián)系，和電話(huà)銷(xiāo)售基本沒(méi)有什么區別。經(jīng)過(guò)這樣的努力，周源最終從400個(gè)人中錄用了3個(gè)人。

知乎從2010年12月19日開(kāi)始運轉，內測期歷時(shí)40多天。這個(gè)過(guò)程就像是在沙漠里建造綠洲，而綠洲在沙漠里不干涸的唯一方法就是要足夠大。經(jīng)歷了幾十天的積累，知乎終于有了200多位用戶(hù)。令人興奮的是，知乎的首批綠洲建造者中既有像李開(kāi)復、王興、王小川、徐小平和馬化騰這些富有創(chuàng )新精神的企業(yè)家，也有一批你可能沒(méi)有聽(tīng)過(guò)名字，但在各自專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域相當優(yōu)秀，只因無(wú)法忍受當時(shí)互聯(lián)網(wǎng)上垃圾信息泛濫的開(kāi)拓者。

在知乎內測的40天里，他們創(chuàng )造了8 000個(gè)問(wèn)題和2萬(wàn)個(gè)回答，這個(gè)內測結果給了所有人信心。2011年1月26日知乎正式發(fā)布上線(xiàn)。短短幾個(gè)月里，知乎微博的評論區和官方郵箱里經(jīng)常會(huì )塞滿(mǎn)索要邀請碼的留言，甚至知乎的邀請碼一度出現在淘寶上進(jìn)行現金交易。

開(kāi)局順利，勢頭向好。但幾乎與此同時(shí)，知乎社區的一些問(wèn)題也隨之出現。彼時(shí)，一方面，中文社區和論壇長(cháng)期盛行吐槽和灌水文化，很多人覺(jué)得中文互聯(lián)網(wǎng)社區娛樂(lè )化的狀況不可改變。

另一方面，想要把成千上萬(wàn)人的“大腦”相連，再把他們的知識、經(jīng)驗、見(jiàn)解都搬到互聯(lián)網(wǎng)上，從操作上看也的確障礙重重。發(fā)現這些問(wèn)題后，周源立刻決定停止開(kāi)放。

對于一個(gè)初創(chuàng )企業(yè)而言，這并不是一個(gè)容易做出的決定。但即使多年以后，周源依舊對自己當初的果斷感到慶幸。雖然知乎需要流量和規模，但如果內容質(zhì)量沒(méi)有了，那就連剛開(kāi)辟的綠洲也會(huì )消失。

面對“快”與“慢”

如果要問(wèn)知乎在早期最重要的戰略決策有哪些，周源認為專(zhuān)注內容質(zhì)量而不盲目追求速度肯定是其中之一。

不同的產(chǎn)品需要不同的節奏。對于知乎來(lái)說(shuō)，慢一點(diǎn)的好處是給社區留出更多時(shí)間來(lái)沉淀文化和氛圍，給團隊改進(jìn)產(chǎn)品的機會(huì )。知乎的產(chǎn)品形態(tài)是一個(gè)積累型的產(chǎn)品。它是一種沉淀性的內容，而不是特別實(shí)效性的內容。知乎有大量的內容可能是3年前產(chǎn)生的，但是今天你還是會(huì )覺(jué)得它對你很有幫助。

周源始終不認為知乎是一個(gè)慢公司。今天的互聯(lián)網(wǎng)競爭非常激烈，競爭是沒(méi)有太多邊界的。所以快速地構建競爭力、產(chǎn)品力和創(chuàng )新力是非常重要的。在這個(gè)層面上，知乎希望能夠走得更快。知乎上線(xiàn)第一年，用戶(hù)在知乎花了200萬(wàn)個(gè)小時(shí)，一共產(chǎn)生了20萬(wàn)個(gè)提問(wèn)和60萬(wàn)個(gè)回答。同年，知乎獲得了啟明創(chuàng )投和創(chuàng )新工場(chǎng)的A輪投資。

改革升級——知乎2.0

在面對重要戰略轉型的壓力時(shí)，周源坦言：“其實(shí)我在2012年10月之前，也沒(méi)有明確的答案。但那時(shí)的情況是，知乎經(jīng)過(guò)了近兩年的邀請制發(fā)展后，速度有點(diǎn)過(guò)慢了，就像是一個(gè)人口基數停止增長(cháng)的城市，開(kāi)始漸漸缺乏足夠的多樣性。”

大家經(jīng)過(guò)討論認識到知乎應該全面開(kāi)放，但前提是必須要提供更簡(jiǎn)單易用的產(chǎn)品；如果想獲得穩定、高價(jià)值的流量，需要在有大眾需求、用戶(hù)高使用頻次的市場(chǎng)中產(chǎn)生足夠的影響力；如果讓用戶(hù)找到目標信息為一次“碰撞”，知乎還未提供高效的碰撞機制，所以要把知乎“工具化”才可以獲取到足夠多和優(yōu)質(zhì)的新用戶(hù)；社區黏性不足，“群組化”也許是一個(gè)積極的嘗試……基于這樣的論斷，“知乎2.0”計劃開(kāi)始推行，其核心是：工具化+社區化+開(kāi)放。

知乎團隊對一些成熟產(chǎn)品進(jìn)行了深入的研究。如豆瓣，用戶(hù)不必先知道豆瓣，只要通過(guò)搜索引擎找到相關(guān)頁(yè)面就可以，本質(zhì)上閱讀即等于使用，簡(jiǎn)單實(shí)用。再如大眾點(diǎn)評，幾乎可以做到讓用戶(hù)從互聯(lián)網(wǎng)任何位置在3個(gè)頁(yè)面之內能抵達目標內容頁(yè)。

相比之下，知乎的體驗就有很多不足之處。首先用戶(hù)需要注冊知乎，通過(guò)站內搜索查找信息準確度也不高，而進(jìn)入話(huà)題頁(yè)后用戶(hù)經(jīng)常不知該看什么。這些問(wèn)題直接影響了用戶(hù)抵達目標內容頁(yè)面的效率，因此知乎針對話(huà)題頁(yè)面、個(gè)人主頁(yè)進(jìn)行大幅度的產(chǎn)品升級改版。

針對非注冊用戶(hù)，知乎的首頁(yè)全方位升級，提供最近的熱點(diǎn)話(huà)題和用戶(hù)列表，去掉了用戶(hù)申請功能，支持直接注冊使用。這是2013年知乎完成的從封閉邀請制到開(kāi)放注冊制的重要轉變。

工具化的改進(jìn)升級，效果非常顯著(zhù)。2013年即為知乎帶來(lái)了10倍的用戶(hù)增長(cháng)，注冊用戶(hù)數從40萬(wàn)增長(cháng)到了400萬(wàn)，月活躍用戶(hù)也從200萬(wàn)上升到了3 500萬(wàn)。此后幾年，知乎的知名度大增，用戶(hù)數量更是完成了每年千萬(wàn)級別的爆發(fā)式增長(cháng)，逐步成為最有影響力的中文互聯(lián)網(wǎng)社區之一。

有問(wèn)題，上知乎

到2019年初，知乎已經(jīng)聚集了超過(guò)2.2億用戶(hù)，積累了超過(guò)1.3億個(gè)回答。知乎開(kāi)始真正成為一個(gè)能夠讓用戶(hù)在此生產(chǎn)有價(jià)值信息，并且將其沉淀下來(lái)的網(wǎng)絡(luò )知識中樞。在2011-2012年，外界看到的知乎可能只是一個(gè)“慢社區”，好像使用者總是那一小批用戶(hù)；但在內部，周源已經(jīng)發(fā)現越來(lái)越多垂直細分領(lǐng)域的行家里手在知乎一“題”成名。

比如在字體設計領(lǐng)域，設計師許瀚文曾經(jīng)受邀回答過(guò)“魅族、小米和錘子發(fā)布會(huì )幻燈片選用的字體誰(shuí)最好，為什么？”這一問(wèn)題，其回答讓許多不了解字體設計的外行理解字體設計其實(shí)并不是個(gè)人審美，而是功能和實(shí)用的需要，以有效傳遞信息為核心。

越來(lái)越多的普通人在工作、生活中遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì )來(lái)知乎問(wèn)一問(wèn)、看一看、搜一搜，知乎已經(jīng)成為一些人生活中的一部分。正因如此，“有問(wèn)題，上知乎”成為了知乎新的口號。知乎似乎正在成為中文互聯(lián)網(wǎng)的百科全書(shū)，開(kāi)始發(fā)揮它的社會(huì )作用。

知乎的未來(lái)：布局與挑戰

變與不變

剛在關(guān)于知乎初心的問(wèn)答中，周源清楚地記得評論區中的一條留言：“如果知乎不僅僅解決問(wèn)和答，而是解決供和需，哪怕僅僅是知識的供和需，都會(huì )讓人期待到熱血沸騰。”可以說(shuō)，現在的知乎早已超越了周源最初的定義和想象，以后不管產(chǎn)品形態(tài)如何改變，知乎都會(huì )沿著(zhù)“讓每個(gè)人高效獲取可信賴(lài)解答”的路徑一直走下去。

商業(yè)模式的突破

在知乎的商業(yè)化布局方面，“我們既希望看到收入和利潤的高速增長(cháng)，更希望看到商業(yè)模式的持久發(fā)展。我們希望，商業(yè)矩陣的建立不是簡(jiǎn)單的內容變現思路，而是與給予用戶(hù)的服務(wù)相融合，互為助力。”知乎從2017年正式開(kāi)始商業(yè)化，圍繞知乎積累的優(yōu)質(zhì)用戶(hù)群體，周源做了很多商業(yè)化探索，基本形成了廣告和知識服務(wù)兩大營(yíng)收模式。

2019年3月-2020年3月，知乎付費會(huì )員增長(cháng)了4倍。鹽選專(zhuān)欄和電子書(shū)等都是會(huì )員體系中重要的會(huì )員消費形式。

問(wèn)題與挑戰

隨著(zhù)知乎月活躍用戶(hù)的增長(cháng)，知乎需要解決的問(wèn)題也隨之增多。提升用戶(hù)體驗、改進(jìn)信息流、自治社區管理和廣告垃圾內容等問(wèn)題都是知乎需要面對的挑戰。

知乎未來(lái)是否可以依舊做到產(chǎn)品的簡(jiǎn)單、高效？是否能夠持續吸引到足夠多的流量？在商業(yè)化的道路上又會(huì )遇到什么困難？這一切，對周源、對知乎都充滿(mǎn)了挑戰。

總而言之，多年來(lái)，知乎一直是熱門(mén)話(huà)題，在知乎供職的校友其課堂分享與公司實(shí)地訪(fǎng)問(wèn)都讓人深刻地感受到一家典型創(chuàng )業(yè)公司的氣質(zhì)與風(fēng)格。我認為知乎的故事至少提供了以下3個(gè)方面的啟示：

第一，知乎創(chuàng )始人周源具有教科書(shū)級別的創(chuàng )業(yè)者特征：受新聞媒體家庭氛圍熏陶，擁有信息技術(shù)的教育背景、對新事物的敏銳感知能力、在創(chuàng )業(yè)中學(xué)習創(chuàng )業(yè)的勇氣、強烈的內省與反思意識……這些因素都對知乎的創(chuàng )立、探索與成長(cháng)具有重要意義。

第二，知乎創(chuàng )業(yè)過(guò)程中適時(shí)地調整與改變展現出了高水平的敏捷與靈活。在社區的流量規模與內容質(zhì)量之間的取舍，在業(yè)務(wù)成長(cháng)速度的快與慢之間的權衡，在純粹的知識沉淀與有效的商業(yè)運營(yíng)之間的平衡……知乎在多個(gè)時(shí)點(diǎn)的決策都展現出了創(chuàng )業(yè)公司應有的適應能力。

第三，知乎十年間為理想的堅持與商業(yè)化生存兩者之間的平衡所付出的努力，折射出創(chuàng )業(yè)團隊成熟的心智與優(yōu)雅的定力。

如果知乎未來(lái)的輝煌成就伴隨著(zhù)一條堅固的護城河，那么最初這十年的艱辛歷程就將是其強有力的注解——因為知乎所選擇的是并非“夷以近則游者眾”的機會(huì )，而是“險以遠則至者少”的創(chuàng )造。